Operatives betriebliches Gesundheitsmanagement. Strategie-Workshop und Modelle zur Fragebogenentwicklung

Inhaltsverzeichnis

1 ZIELE UND NUTZEN EINES BGM
1.1 Ziele
1.2 Nutzen

2 BELASTUNGEN IN DER ARBEITSWELT
2.1 Belastungen
2.2 Belastung und Beanspruchung.

3 STRATEGIE-WORKSHOP
3.1 Organisation
3.2 Vorbereitung.

4 MODELLE ZUR FRAGEBOGENENTWICKLUNG

5 LITERATURVERZEICHNIS

6 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis

1 Ziele und Nutzen eines BGM

1.1 Ziele

Oberste Ziele im betrieblichen Gesundheitsmanagement sind die Reduzierung von Ar­beitsbelastungen, die Stärkung des Humankapitals, die Verbesserung des Wohlbefin­dens und die Wettbewerbsfähigkeit. Daraus resultierend ist BGM sowohl eine Gewinn­situation für Arbeitgeber und Arbeitnehmer (Kaminski, 2013). Damit die Maßnahmen im Sinne des BGM erfolgreich umgesetzt und vom Management gesteuert werden kön­nen, braucht es klare Ziele. Die Ziele betreffen meistens rechtliche, wirtschaftliche, de­mografische und soziale Handlungsansätze. Ziele dieser Bereiche können anhand der SMART-Formel konkretisiert werden. Für den Fall der Muster-AG kann dies der fol­genden Tabelle entnommen werden.

Tabelle 1: Strategische Ziele im BGM der Muster AG (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus dem Fallbeispiel der Muster AG konnten Probleme mit dem Krankenstand, der Be­ziehung zu den Führungskräften und dem Bedarf an geeigneten Fachkräften entnommen werden. Dies bezüglich wurden die strategischen Ziele formuliert und in Tabelle 1 kon­kretisiert, die die Muster AG zukünftig verfolgen soll. Beim Krankenstand wurden da­bei Durchschnittswerte aus dem Jahr 2019 vom Statistischen Bundesamt als Zielsetzung angenommen (2021), um sich an einer Zahl orientieren zu können. Um dem Fachkräfte­mangel entgegenzuwirken, muss die Muster AG ein attraktiver Arbeitsplatz werden. Deswegen sollte auch dies ein Teil des strategischen BGMs werden. Diese ist nicht in­terindividuell messbar, weshalb man sich an eigenen Unternehmenswerten orientieren sollte. Die Beziehung zu den Führungskräften sollte durch eine besser Arbeit im Team verbessert werden. Diese kann ebenfalls nicht interindividuell gemessen werden, son­dern wird intern ermittelt. Auch dieses Ziel beleuchtete ein vom Unternehmen identifi­ziertes Problem mit Handlungsbedarf.

1.2 Nutzen

Sowohl Unternehmen als auch die Mitarbeiter profitieren vielseitig von den Maßnah­men des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Organisationen profitieren beispiels­weise von der Reduktion krankheitsbedingter Ausfallzeiten, der Verbesserung der Ar­beitgeberattraktivität und die Erhöhung des Engagements der Organisationsmitglieder (DIN SPEC 91020). Die Verringerung der Krankheitstage liegt dabei durch die gestei­gerte sportliche Aktivität und die daraus resultierende Wirkung auf das Immunsystem auf der Hand. Darüber hinaus hat aber auch das reine Angebot eines BGM eine entspre­chende Wirkung auf die Mitarbeiter einer Organisation und führt zu einer höheren At­traktivität des Arbeitgebers. Außerdem interagieren die Mitarbeiter im Rahmen des BGM miteinander, was ein Gemeinschaftsgefühl erzeugt. Dieses kann dann zu einem gesteigerten Engagement führen. Die Mitarbeiter profitieren dagegen beispielsweise eher von einem verbesserten Betriebsklima, einer größeren Motivation und einer ver­besserten Lebensqualität (DIN SPEC 91020). Das verbesserte Betriebsklima resultiert aus der Reduktion von Stress und verbesserten Kommunikation der Mitarbeiter, die beim Sport gefördert wird. Dies führt wiederum zu einer größeren Motivation der Mit­arbeiter am Arbeitsplatz. Außerdem fördert es generell auch die Gesundheit der Mitar­beiter und damit deren Lebensqualität.

2 Belastungen in der Arbeitswelt

2.1 Belastungen

Betrachtet man das Arbeitsschutzgesetz, fällt einem auf, dass der Gesetzgeber den Be­griff Belastung nur mit psychischen Faktoren in Verbindung bringt. Deswegen ist meist eher von Gefährdungen die Rede und in diesem Zusammenhang auch von der Beurtei­lung der für die Beschäftigten mit ihrer Arbeit verbundenen Gefährdung (§ 5 Abs. 1 ArbSchG). Dabei gilt folgende Definition. „Gefährdung bezeichnet die Möglichkeit ei­nes Schadens oder einer gesundheitlichen Beeinträchtigung ohne bestimmte Anforde­rungen an deren Ausmaß oder Eintrittswahrscheinlichkeit.“ (Bundesanstalt für Arbeits­schutz und Arbeitsmedizin, 2016). Es wird Unterschieden zwischen mechanischen Ge­fährdungen, elektrischen Gefährdungen, Gefahrenstoffe, biologische Arbeitsstoffe, Brandgefährdungen, thermische Gefährdungen, Gefährdungen durch spezielle physika­lische Einwirkungen, Gefährdungen durch Arbeitsumgebungen, physische Belastungen, psychische Belastungen und sonstige Gefährdungen wie zum Beispiel Gewalt am Ar­beitsplatz. Im Fall der Muster AG ist hauptsächlich von physischen und psychischen Gefährdungen auszugehen.

Eine physische Gefährdung geht von dem Arbeiten in der Zwangshaltung aus. Da die Mitarbeiter der Muster AG primär sitzend in Großraumbüros vor dem Computer arbei­ten, bringt diese Haltung eine gewisse Belastung in den Körper. Des Weiteren gibt es viele Mitarbeiter im Außendienst, die möglicherweise viel mit dem Auto unterwegs sind. Auch bei diesen Menschen kann von einer Gefährdung durch eine Zwangshaltung gesprochen werden. Eine weitere Gefährdung stellt der stetig wachsende Konkurrenz­druck im Fallbeispiel beschriebenen Konkurrenzdruck im Tagesgeschäft der Muster AG dar. Die psychische Gefährdung ist stark vom tatsächlichen Arbeitsinhalt der Mitarbei­ter abhängig. Außerdem stellen die wachsenden Probleme zwischen den Führungskräf­ten und den klassischen Mitarbeitern eine Gefährdung für alle Angestellten dar. Man spricht hier von einer psychischen Gefährdung durch soziale Beziehungen.

2.2 Belastung und Beanspruchung

Wenn man erklären will, ob Belastung gleichzeitig auch zu Beanspruchung führt, muss man zunächst die beiden Begriffe definieren. Rohmert und Rutenfranz definieren die beiden Begriffe wie folgt. „Bei einer Belastung handelt es sich ausschließlich um objek­tive, von außen her auf den Menschen einwirkende Größen und Faktoren, wobei deren Auswirkung im Menschen oder auf den Menschen unberücksichtigt bleibt. Im Gegen­satz hierzu kennzeichnet die Beanspruchung gerade diese Auswirkungen, die dadurch unterschiedlich sind, dass die konkreten und objektiven Belastungen auf unterschiedli­che individuelle Eigenschaften und Fähigkeiten der Menschen treffen. Dies entspricht der natürlichen Gegebenheit, dass ein und dieselbe Belastung bei unterschiedlichen Menschen auch entsprechend ihrer unterschiedlichen Eigenschaften und Fähigkeiten verschiedene Beanspruchung hervorruft“ (1975, S. 8). Ausgehend von diesen Definitio­nen haben Rohmert und Rutenfranz das Belastungs-Beanspruchungs-Konzept entwi­ckelt. Dieses Konzept geht davon aus, dass eine vorliegende Arbeitsschwere unter dem Einfluss von situativen Faktoren eine Belastung hervorruft, die aufgrund des Antriebs und der Disposition des Beschäftigten zunächst zu einer Aktivität und infolgedessen zu bestimmten Beanspruchungen führt. Die Anpassung mündet dann in einer Funktions­minderung oder Anpassung des Arbeitnehmers. Die folgende Abbildung zeigt dieses Konzept.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Belastungs-Beanspruchungs-Konzept (modifiziert nach Rohmert & Rutenfranz, 1975)

Man kann also erkennen, dass es bei der Thematik Belastung und Beanspruchung nicht darum geht, ob man diese gleichsetzen kann. Viel mehr geht es darum, zu analysieren, welche individuellen Faktoren dazu führen, dass manche Mitarbeiter in einer Funktions­minderung landen und andere sich an die Belastung anpassen. Unter diesem Gesichts­punkt ist die Bewertung dieser individuellen Faktoren notwendig, um die menschliche Arbeitstätigkeit beurteilen zu können. Aus den Untersuchungen von Rohmert und Ru- tenfranz ergeben sich vier Faktoren, nach denen dies bewertet werden kann. Diese sind die Ausführbarkeit, die Erträglichkeit, die Zumutbarkeit und die Zufriedenheit (1975). Erklären kann man diese anhand eines Beispiels der Muster AG. Das international agie­rende Unternehmen hat mehrere Accountmanager, die sich um die Betreuung von Be­standskunden und das Generieren von Neukunden kümmern. Hinsichtlich der Ausführ­barkeit der Stelle können große Unterschiede herrschen. So meister der eine Account­manager die Arbeitsabläufe einfach grundsätzlich besser als der andere. Manche Mitar­beiter haben vielleicht auch einfach eine größere Affinität zu dieser Art der Arbeit. Bei der Erträglichkeit bei dieser Arbeit sind manchen Personen ebenfalls auch eher Grenzen aufgezeigt als anderen. Manch einer fühlt sich von vier Beratungsgesprächen am Tag gestresst, ein anderer erst bei sechs. Des Weiteren empfindet esjeder Account Manager anders, was ihm oder der Gruppe maximal zugemutet werden kann. Es kann also sein, dass der Account Manager mit seinen sechs Terminen am Tag davon ausgeht, dass dies der Untemehmensstandard sein sollte. Alle diese Faktoren münden dann in eine gewisse Art der Zufriedenheit der Account Manager, die von Person zu Person unterschiedlich ist. Insgesamt kann man also sagen, dass eine Belastung zu einer Beanspruchung führt. Diese Beanspruchung aber je nach individueller Situation des Mitarbeiters zu einer Leistungsminderung oder Anpassung führen kann. Die Muster AG sollte also in jedem Fall den Mitarbeiter als Individuum sehen und seine individuellen Merkmale beurteilen. Diese sind nach DIN EN ISO 26800 die physischen und psychischen Fähigkeiten, Ar­beitstechniken- und verhalten, der funktionale Zustand, die Ausführung der Aufgabe durch das Individuum sowie dessen Wahrnehmung der Belastung und Beanspruchung.

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