Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Aufbau
2 Koordinationsbasiertes Controlling-Verständnis
2.1 Definition
2.2 Bedeutung
3 Operatives Controlling
3.1 Definition
3.2 Aufgaben und Ziele
4 Strategisches Controlling
4.1 Definition
4.2 Aufgaben und Ziele
5 Ineinandergreifen von operativem und strategischen Controlling
5.1 Kybernetisches Controlling-System
5.2 Vergleich
6 Beispiele
6.1 Beispiel Bosch-Gruppe
6.2 Beispiel Elektrohersteller
7 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Seit dem 15. Jahrhundert werden Controlling-Vorgänge dokumentiert, angefangen mit dem Ein- und Ausgang von Geldern und Waren.1 1880 wurde in den USA zum ersten Mal der Begriff „Comptrollers“ verwendet, um finanzwirtschaftliche Aufgaben zu beschreiben. Mit der Neuorientierung der Unternehmen Ende 1920 entstand allmählich das moderne Controlling.2 Das moderne Controlling befasst sich mit der Aufgabe, die Unternehmensziele durch Informationsbeschaffung und -bereitstellung des Managements zu erreichen. Ebenfalls fallen Aufgaben wie die Koordination bestimmter Pläne und Kontrollen in den Bereich des Controllings.3 Bis I960 galt das operative Controlling als Unterstützung der operativen Führung und bediente sich dazu an wirtschaftlichen Kennzahlen des Unternehmens. Anhand vorhandener Informationen wurden Strategien zur Steuerung der gegenwärtigen Unternehmung entwickelt. Seither und mit der Möglichkeit der Datenverarbeitung, können Informationen durch betriebliche Systeme bereitgestellt und Kontroll- und Steuerungssysteme automatisiert werden.4 Durch die fortschreitende Globalisierung sind die Anforderungen an das Controlling erkennbar gestiegen. Zudem haben Unternehmen weiter mit umfangreicher Konkurrenz zu kämpfen.5 Denn die neuen Kommunikations- und Informationstechnologien ermöglichen Unternehmen ein schnelles Wachstum.6 Heute haben wir an diese Informationssysteme hohe Anforderungen, beispielsweise die Qualität, Transparenz und Aktualität.7 An dieser Stelle kommt die strategische Planung zum Einsatz, um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Im Gegensatz zum operativen Controlling, sind Faktoren, wie Umwelt und Unternehmenskultur für das strategische Controlling von hoher Bedeutung. Zusammengefasst bedient sich das Controlling in Unternehmen an Planungs-, Kontroll- und Informationsinstrumenten und unterteilt dabei in strategische und operative Instrumente.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem integrierten strategischen und dem operativen Controlling in Unternehmen und wirft die Frage auf, welche Aufgaben und Ziele diese haben und wie sie sich unterscheiden bzw. ineinandergreifen.
Der vorliegende Scientific Essay wird mittels einer literaturbasierten Analyse verfasst. Für eine vereinfachte Lesbarkeit beschränkt sich diese Arbeit auf eine maskuline Schreibweis, ohne dabei die Gleichberechtigung der Geschlechter absichtlich zu missachten. In dieser Arbeit wird die formale Gestaltung aus dem Leitfaden zur formalen Gestaltung von Seminar- und Abschlussarbeiten von der FOM Hochschule für Oekonomie & Management Essen aus dem Jahr 2020 berücksichtigt.8 Im Anschluss an die Einleitung wird im zweiten Kapitel das koordinationsbasierte Controlling-Verständnis erläutert. Im dritten Kapitel wird das operative Controlling definiert, sowie dessen Aufgaben und Ziele erwähnt. Im vierten Kapitel wird auf die Defintion, Aufgaben und Ziele des strategischen Controllings eingegangen. Im fünften Kapitel wird das Ineinandergreifen des strategischen und operativen Controllings durch das kybernetische Controlling-System nach Günther erläutert. Im Unterkapitel 5.2 wird ein Vergleich des strategischen und operativen Controlling angestellt. Das sechste Kapitel führt zwei Beispiele zur Veranschaulichung des strategischen und operativen Controllings an. Das siebte Kapitel würdigt die angeführten Inhalte kritisch und beendet die Arbeit abschließend mit einer zusammenfassenden Beurteilung, Fazit und kurzem Ausblick.
Bisher gibt es in der Literatur für den Begriff Controlling keine einheitliche Definition.9 In der Controlling-Forschung ist man sich relativ einig, dass die Koordination eine wichtige Rolle spielt. Vertreter des koordinationsbasierten ControllingVerständnisses, wie Horvath, Küpper, Weber, Zünd und Schäffer die Koordination aller Führungssysteme des Unternehmens als zentrale Aufgabe des Controllings. Dazu gehört die Koordination der Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme.10
Das Controlling lässt sich in vier Aufgaben einteilen, Planung, Kontrolle, Informationsbereitstellung und Steuerung. Damit das Controlling erfolgreich ist, sollten alle Aufgabenbereiche Anwendung finden. Ergänzt werden kann das Ganze um die Aufgabe Koordination. Die Koordination hat in den letzten Jahren in der Literatur an Bedeutung gewonnen. Die Forschung untersucht, wie durch Koordination die Rationalität des Managements verwirklicht werden kann und wie ihr Erfolg von den Teilbereichen abhängt.11 Zunächst scheint die Aufteilung der verschiedenen Führungssysteme nur durch die Koordination bewältigt werden zu können.
Wie in der Einleitung erwähnt, unterstützt das operative Controlling die operative Führung und ist ein Teilbereich des Controllings. Jung beschreibt die Aufgabe und das Ziel des Controllings als Maßnahme zur Erreichung der Unternehmensziele.12 Die Kernaufgabe des Controllings ist es, die Unternehmensführung durch bestimmte Informationen und Kontrollen zu unterstützen.13
Nach dem Motto „to do things right”, auf deutsch „Dinge richtig tun“, ist das Ziel des operativen Controllings die effiziente Nutzung und Sicherstellung der Erfolgsfaktoren des Unternehmens. Dabei wird sich an aktuellen Erfolgsgrößen wie Wirtschaftlichkeit, Gewinn, Rentabilität, Liquidität und Produktivität orientiert. Dazu werden die gegenwärtigen Aktivitäten der unteren bis mittleren Führungsebene in einem kurz- bis mittelfristigen Zeitraum beobachtet. Die Informationen werden vorrangig intern beschafft, mit Fokus auf Routineaufgaben. Außerdem werden quantitative Daten, wie Umsatz, Budget und Kosten erhoben und analysiert. Dafür kommen folgende Methoden zum Einsatz: ABC-Analyse, Break-Even-Analyse, Soll- Ist-Analyse, Budgetierung, Kosten- und Leistungskontrolle, Erfolgsrechnung und weitere Kennzahlen. Das operative Controlling soll primär die Verbesserung der Kosten und Erlöse positiv beeinflussen.14
Das strategische Controlling ist ebenfalls ein Teilbereich des Controllings und soll durch die Unterstützung der strategischen Planung und Kontrolle, die Voraussetzungen für die Existenzsicherung des Unternehmens durch langfristigen Wachstum und Gewinn erzielen. Dazu werden zukünftige Chancen und Risiken identifiziert. Das strategische Controlling ist bedeutend für die strategische Planung und das strategische Management.15
Unter dem Motto ,,to do the right things“, auf deutsch „die richtigen Dinge tun“, ist das Ziel des strategischen Controllings Erfolg, Wachstum und die Gewinnerzielung zur langfristigen Existenzsicherung eines Unternehmens. Das strategische Management beschafft qualitative Daten, z. B. über eine Umwelt- oder Unternehmensanalyse. Dazu dienen Methoden wie die SWOT-Analyse, Erfahrungskurven, Potentialanalyse, Portfolio-Analysen, Produktlebenszyklen und Nutzwertanalysen. Das strategische Management konzentriert sich vor allem auf die oberste Führungsebene und betrachtet bereichsübergreifende Zusammenhänge. Die Informationen werden vorrangig in der Umwelt beschafft. So betrachtet das strategische Controlling zukünftige Möglichkeiten, wie z. B. Marktanteile, Marktwachstum, Geschäfts- und Produktfelder. Dabei besteht ein großes Interesse neue Umweltbeziehungen aufzubauen. Die konkrete Aufgabe ist es also, Ziele und Maßnahmen für die Unternehmensstrategien zu finden, sowie dessen Erreichung zu kontrollieren. So liefert das strategische Controlling wichtige Informationen für die Führungsebene und das operative Controlling.16
Das folgende Kapitel dieser Arbeit beschreibt das Ineinandergreifen von operativem und strategischen Controlling und vergleicht bzw. unterscheidet diese. Anschließend werden dessen Möglichkeiten und Grenzen beschrieben.
Das Ineinandergreifen von operativem und strategischem Controlling wird durch den Prozess von Planung bis zur Kontrolle nach dem kybernetischen Controlling-System nach Günther deutlich. Kybernetik kommt aus dem Griechischen und bedeutet Steuermann. Es steht für Systeme, die miteinander in einer Wechselwirkung stehen, so wie auch zwischen dem operativen und dem strategischen Controlling ein kontinuierlicher Informations- und Koordinationsaustausch besteht.17 So werden für die Analyse der Ausgangssituation, Zahlen von dem operativen Controlling geliefert und umgekehrt. Die Ziele des strategischen Controllings werden für das operative Controlling bestimmt.18 Als erster Teil des Prozesses steht die Planung, welche in mehrere Teile zerlegt ist. Diestrategische Planungbildet den Rahmen für die operative Planung, die die konkrete Umsetzung der Strategien ermöglicht bzw. innerhalb der gewählten Strategievorgaben operative Entscheidungen vorbereitet. Als Gesamtunternehmensbezogene Leistungsplanung werden anschließend die Planungen zusammengefasst, um Entscheidungen zu Finanzen und Liquidität vorzunehmen. Der zweite Teil des Prozesses ist die Realisation, wobei die ersten Teile der Planung umgesetzt bzw. realisiert werden. Im letzten Teil des Prozesses, der Kontrolle, wird die Einhaltung der Planung überprüft und ggf. korrigiert. Dabei kommt ein Anreizsystem zum Einsatz, welches positive und negative Konsequenzen beinhaltet, wie z. B. eine Beförderung oder Prämie. Anschließend überwacht die operative Kontrolle die Erreichung der Ziele der operativen Planung, z. B. durch die Betrachtung von Meilensteinen und Abweichungen. Gleichermaßen überprüft die strategische Kontrolle die Erreichung der strategischen Ziele. Sollten diese Teile der Kontrolle nicht ausreichen, werden die Ziele durch die Zielrevision berichtigt und das kybernetische Controlling-System beginnt von vorne.19
Wie zu Beginn der Arbeit beschrieben, bedient sich das Controlling an Planungs-, Kontroll- und Informationsinstrumenten und wird in operatives und strategisches Controlling unterteilt.20 Da die Kennzahlen des operativen Controllings nicht für die Steuerung des Unternehmens ausreichen, hat sich das strategische Controlling als weiterer Bereich des Controllings herauskristallisiert. Dieser beschäftigt sich zusätzlich mit der Entwicklung und den Erfolgen des Unternehmens. Durch die qualitative Datenanalyse und die Beobachtung der externen Faktoren, können Trends erkannt und neue Strategien definiert werden.21 Die genauen Abgrenzungsmerkmale ergeben sich aus den verschiedenen Zielsetzungen und werden in der Literatur unterschiedlich definiert. Jung erklärt die Teilung des Controllings durch die verschiedenen Betrachtungsweisen, da das operative Controlling die kurzfristigen Ziele und das strategische Controlling die langfristigen Ziele betrachtet.22 Jedoch steuern beide Controlling-Bereiche dieselben Aufgaben, wie Planung, Kontrolle, Informationsbereitstellung, Steuerung und Koordination. Alle fünf Aufgabengebiete sind miteinander verbunden und orientieren sich an den Unternehmenszielen.23 Das strategische Controlling sichert die Erfolgsfaktoren des Unternehmens, wohingegen das operative Controlling die vorhandenen Erfolgsfaktoren nutzt, um die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu sichern. Auch für Mann besteht der wichtigste Unterschied im Ziel und begründet dies damit, dass das Gewinnziel kein strategisches Ziel sei. Existenzsicherung auf lange Sicht sei die strategische Zielsetzung einer Unternehmung.24 Ein weiterer Unterschied ist der Zeithorizont, wobei das strategische Controlling die langfristigere Ausrichtung des Unternehmens berücksichtigt. Ebenso unterscheidet sich das strategische Controlling durch die Betrachtung qualitativer Unternehmens- und Umweltbeziehungen, wohingegen das operative Controlling seine Betrachtung auf das eigene Unternehmen und auf quantitative Daten richtet.25 Das strategische Controlling berücksichtigt zudem auch wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen in der Umwelt, welche sich noch nicht in Zahlen ausdrücken lassen, während das operative Controlling sich an der internen Unternehmenswelt und dessen Kennzahlen orientiert. Man kann sagen, dass das strategische Controlling durch die stärkere Berücksichtigung der Umwelt, die Schwächen des operativen Controllings ausgleichen soll.26 Allerdings sagt Mann 1981: „Die strategische Planung isoliert gesehen ist eine Wolke über dem Tagesgeschehen, sie überschattet die Tagesaufgaben, beeinflusst sie jedoch nicht“.27 Anhand dieser Aussage wird deutlich, dass es nicht nur wichtig ist strategische Pläne zu entwickeln, sondern diese auch richtig mit den operativen Aufgaben zu verknüpfen, bzw. in diese umzuwandeln.
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1 Vgl. Horvath, P., Controlling, 2011.S.10.
2 Vgl. Peemöller, V., Bilanzanalyse, 2003, S. 27-28.
3 Vgl. Reichmann, T., Richter, H., Palloks-Kahlen, M., Kennzahlen, 2006, S. 5.
4 Vgl. Gleich, R., Losbichler, H., Möller, K., Tschandl, M., Controllerarbeit, S. 18.
5 Vgl. Gluchowski, P., Gabriel, R., Dittmar, C., Management Support, 2008, S. 5.
6 Vgl. Gluchowski, P., Gabriel, R., Dittmar, C., Management Support, 2008, S. 15.
7 Vgl. Oehler, K., Heinen, C., Höhne, U., Hofmann, F., Maier, M., Financial Performance, 2011, S. 21.
8 Vgl. Jäger, C., Kümpel, T., Seng, A., Leitfaden, 2020, S.1-72.
9 Vgl. Horvâth, P., Controlling, 2011.S.20 ff.
10 Vgl. Weber, J., Schäffer, U., Koordination, 2008, S. 1-582.
11 Vgl. Weber. J., Schäffer, U., Bedeutung, 1999, S. 731 - 746.
12 Vgl. Jung, H., operatives Controlling, 2014, S. 15.
13 Vgl. Horvath, P., Gleich, R., Seiter, M., Controller, 2019, S. 25.
14 Vgl. Jung, H., operatives Controlling, 2014, S. 370-415.
15 Vgl. Mann, Rudolf, strategisches Controlling, 1981,S.11- 29.
16 Vgl. Baum, T., Coenenberg, A., Günther, T., Controlling-System, 2004, S. 1-39.
17 Vgl. Wiener, Norbert, Kybernetik, 1961, S. 1-234.
18 Vgl. Buchholz, L., Strategie, 2009, S. 41.
19 Vgl. Baum, T., Coenenberg, A., Günther, T., Controlling-System, 2004, S. 7.
20 Vgl. Lube, Marc-Milo, Unterteilung, 1997, S. 25.
21 Vgl. Buchholz, L., Strategie, 2009, S. 8.
22 Vgl. Jung,H., Controlling,2014,S.14.
23 Vgl. Jung,H., Controlling,2014,S.17.
24 Vgl. Mann, Rudolf, strategisches Controlling, 1981, S. 30.
25 Vgl. Jung, H., Controlling, 2014, S. 20-23.
26 Vgl. Lube, Marc-Milo, Unterteilung, 1997, S. 25.
27 Vgl. Mann, Rudolf, strategisches Controlling, 1981, S. 36.
