Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Problem
1.1 Forschungsgegenstand
1.2 Zielsetzung
1.3 Relevanz
2. Stand der Forschung
2.1 Stand der Forschung auf Basis aktuellster Publikationen
2.2 Resultierende Forschungslücke
3. Ziele des Vorhabens/ die der Arbeit zugrundeliegenden Hypothesen
3.1 Ziele des Vorhabens
3.2 Hypothesengenerierung
3.3 Theoretischer Bezugsrahmen
4. Gang der Untersuchung & Planung
4.1 Geplante methodische Vorgehensweise im Überblick mit Zeitplan
4.2 Vorläufige Gliederung
Abb. 1: Employer Branding: Vom Ist- zum Soll-Zustand; Quelle: Trost (2013, 19)
Tab. 1: Die 5 Kategorien der Arbeitgebereigenschaften; Quelle: Trost (2013, 20) angelehnt an Berthon/Ewing/Hah (2005)
Gender Disclaimer
In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.
Die Anstrengungen der Frau, um im Berufsleben Fuß zu fassen, lassen sich bis ins 18. Jahrhundert zurückverfolgen (Universität Bielefeld 2011).
Heute, im 21. Jahrhundert, hat es die deutsche Frau nicht nur geschafft erwerbstätig, sondern ebenso in allen Branchen vertreten zu sein.
So veröffentlichte die Bundesagentur für Arbeit (2013, 12) einen Branchenüberblick zur Vertretbarkeit der Frau – diese reichte vom Baugewerbe bis hin zum Gesundheits- und Sozialwesen. Mit einem Frauenanteil von 56 % ist hier die Finanz- und Versicherungsbranche mitunter frauendominierend.
Der hohe Frauenanteil in Versicherungsunternehmen (VUs) wird von der AGV, Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen in Deutschland (2013, 6) bestätigt – dessen Personalstatistk zeigt auf, dass knapp die Hälfte aller Beschäftigten (47,2%) in VUs weiblich sind.
Dennoch wird in vielen Studien, Forschungsarbeiten und Publikationen das Thema der geringen Repräsentanz der Frau in VUs diskutiert:
Die Forschungsarbeit „Profession Vertriebsmanagement 2016“ befasste sich ferner mit der Untersuchung des Anteils an weiblichen Beschäftigten im Vertrieb nach Branche. Fatale Werte ergeben sich demnach in VUs und im Bankwesen mit Höchstwerten von gerade einmal 11,3% (Seidenglanz/ Nachtwei/ Fischer 2016, 63).
Die hohe Zahl weiblicher Beschäftigter in VUs steht demnach der eines geringen Frauenanteils in Vertriebsabteilungen von VUs gegenüber.
Die beiden Ergebnisse lassen darauf schließen, dass der geringe Frauenanteil nicht auf die Branche zurückzuführen ist, denn die vorhandene Frauenquote in VUs ist so zu erklären, dass der geringe Frauenanteil in den Vertriebsabteilungen weitestgehend durch eine hohe Repräsentanz der Frau in anderen Arbeitsbereichen von VUs eindeutig ausgeglichen ist.
Die zuvor erwähnte Personalstatistik von AVG Arbeitgeberverband der Versicherungsunternehmen (2013, 6) gibt mehr Aufschluss darüber, in welchen Bereichen VUs besonders mit einem niedrigen Frauenanteil konfrontiert werden. Es wurde die Anzahl weiblicher und männlicher Mitarbeiter im Außen- und Innendienst von VUs miteinander verglichen. Die Ergebnisse zeigen auf, dass Frauen im Innendienst mit 54,1% im Vergleich zu den männlichen Kollegen deutlich überrepräsentiert sind, wohingegen die Ergebnisse im Außendienst mit nur 22,3 % der weiblichen Mitarbeiter und ganzen 77,7 % der männlichen Mitarbeiter sehr gegensätzlich ausfallen.
Im Hinblick auf die Diskrepanz der Geschlechterverteilung in Vertriebsabteilungen, v.a. in Bezug auf den Außendienst in VUs, ergibt sich die Fragestellung welche Ursachen speziell auf diesen Umstand zurückzuführen sind.
Da sich die Arbeitsinhalte eines Außendienstmitarbeiters von denen eines Innendienstmitarbeiters unterscheiden, ergibt sich die erste Fragestellung: Welche Arbeitsinhalte können speziell im Außendienst eine Ursache für die ungleichmäßige Geschlechterverteilung im Außendienst darstellen?
Des Weiteren sind die Rahmenbedingungen (Arbeitszeitregelung, Work Life Balance u.v.m.), die die Arbeit im Außendienst prägen, ein weiteres zu untersuchendes Kriterium, weshalb sich hieraus folgende Fragestellung entwickelt: Durch welche Rahmenbedingungen ist die Arbeit im Außendienst charakterisiert und beeinflussen solche die Frau bei Ihrer Wahl gegen eine Arbeit im Außendienst?
Zusätzlich möchte herausgefunden werden, welche Erwartungen junge Berufseinsteigerinnen an die Arbeit im Außendienst in VUs haben. Mit dieser Fragestellung soll geprüft werden, inwiefern die Erwartungen junger Absolventinnen an diese Berufsgruppe der Realität entsprechen. Die Realität wird mit Hilfe der Ergebnisse der ersten beiden Fragestellungen widergespiegelt.
Die zuvor genannten, zu erforschenden Fragestellungen sind für unterschiedliche Zielgruppen von Relevanz. Zum einen für die Frau selbst, v.a. auch für Berufseinsteigerinnen und junge Absolventinnen. Die Ergebnisse der einzelnen Fragestellungen würden demnach Kenntnis darüber ausgeben, inwieweit sich die Erwartungen der Frau an die Arbeit im Außendienst mit der Realität decken. Weichen Vorstellung und Realität in positiver Hinsicht voneinander ab (sodass die Tätigkeit im Außendienst beispielsweise (bspw.) weniger beschwerlich ist, als erwartet), könnte diese neue Erkenntnis genutzt werden, um den hohen Männeranteil mit neuen Einstellungen von Vertrieblerinnen im Außendienst auszugleichen.
Eine weitere Zielgruppe sind Führungskräfte in VUs mit Personalverantwortung. Sofern mit Hilfe einer empirischen Analyse untersucht wird, was die Ursache für die Entscheidung der Frauen gegen den Außendienst in VUs ist, können, je nach Mitteln des Möglichen, entweder Arbeitsinhalte und Rahmenbedingungen angepasst werden oder Aufklärungskampagnen seitens der Manager in Bewegung gesetzt werden – allemal können personalstrategische Entscheidungen zukünftig beeinflusst werden.
Das Thema der Diskrepanz der Geschlechterverteilung ist heute in vielen Branchen mit ungleichmäßigem Frauen-/Männeranteil ein relevantes Thema. Die Problematik kann sich zuspitzen, indem es dazu führt, dass sich innerhalb der betreffenden Abteilungen ein weitestgehend viriles Arbeitsklima entwickelt. Nicht umsonst belegen internationale Studien, dass gemischte Teams im Unternehmen deutlich erfolgreicher und effizienter arbeiten als homogene (Brunotte 2011, 19).
Würde es gelingen, den Frauenanteil im Außendienst zu erhöhen, so würden neue Synergieeffekte erzielt werden, indem männliche Vertriebler von Frauen lernen und vice versa.
Der Begriff “Employer Branding“, zu deutsch „Arbeitgebermarkenbildung“, wird heute zu einer immer populärer werdenden unternehmensstrategischen Maßnahme - Diese Erkenntnis veröffentlichte die Personalmanagement-Beratung Hewitt Associates mit Ihrer Studie „Arbeitgeber Attraktivität – Employer Branding und Talent Supply 2010“, indem insgesamt 76 Mittelständler und Großunternehmen aus Deutschland und Österreich befragt wurden. Demnach belegen vor allem die Budgetzahlen, wie relevant das Thema Employer Branding geworden ist. Jedes 2. Unternehmen gab an, über Employer Branding Budget zu verfügen, abhängig von den jeweiligen Unternehmen erstreckt sich das Budget von 20.000 € auf bis zu 300.000 € (Hewitt Associates 2010).
Die zunehmende Relevanz von Employer Branding für Unternehmen in der Praxis, um Talentengpässen und einer Mitarbeiterfluktuation entgegenzuwirken, ebenso um den heutigen populären gesellschaftlichen Ansprüchen von Work-Life Balance, Homeoffice oder flexiblen Arbeitszeiten uvm., gerecht zu werden, fördert parallel dazu die zunehmende Auseinandersetzung vieler Forscher mit dem Thema des Employer Branding, vor allem mit Hilfe empirischer Untersuchungen zu dem Themengebiet der Wahrnehmung von Arbeitgeberattraktivität.
So wies das Fraunhofer MOEZ (2014, 13) in seiner Studie „Employer Branding in Wissenschaft und Praxis“ auf, dass in Deutschland seit 2010 der Trend bestehe, Merkmale potenzieller Arbeitnehmer in Generationen zu unterteilen – Traditionals, Baby Boomers, Generation X, Generation Y/ Millennials.
Demzufolge untersuchte MC Donald’s im Jahr 2013 die Prioritäten der Generation Y und der Millenials bei der Berufsausübung nach deren Beschäftigungsverhältnis (Student, Auszubildender, Berufstätiger). Die Ergebnisse zeigen die Gewichtung unterschiedlicher Faktoren je nach Beschäftigungsverhältnis auf, sodass Studenten beispielsweise der persönliche Erfolg und ein erfülltes Arbeitsleben wichtiger sei als Auszubildenden und Berufstätigen (Fraunhofer MOEZ 2014, 13).
Eine weitere Studie von Ernst & Young aus dem Jahr 2013, die deutsche Hochschulabsolventen der Generation Y und Millenials befragte, kam zu dem Entschluss, dass vor allem Themen wie Entwicklungsmöglichkeiten, Work-Life-Balance und die kollegiale Arbeitsatmosphäre eine größere Rolle bei der Entscheidung für einen potenziellen Arbeitgeber spielen als Vergütung und Karrierechancen (Fraunhofer MOEZ 2014, 15).
In einer weiteren empirischen Studie zur Arbeitgeberattraktivität wurden 364 Mitarbeiter der 8 größten Arbeitgeber in München befragt, darunter 2 VUs - die Allianz sowie die Munich Re. Hierbei wurden folgende Faktoren gemessen: Work Life Balance (sozialer Aspekt), Unternehmensreputation, materielle Aspekte und Unternehmenskultur. Cronbach’s Alpha zeigt bei allen 4 Faktoren einen zuverlässigen Wert auf (> 0,8). Mit Hilfe einer multiplen Regressionsanalyse wurde der Zusammenhang der Einflussgrößen und der Zielgrößen auf Ihre Stärke und Richtung untersucht. Die Ergebnisse zeigen auf, dass Unternehmensreputation und Arbeitsinhalte die Arbeitgeberattraktivität stärker beeinflussen als Unternehmenskultur und materielle Aspekte. Nichtdestotrotz haben alle 4 Faktoren einen signifikant positiven Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität (Gansser 2014).
Da jene Studie Unternehmen unterschiedlichster Branchen untersuchte, um allgemeine Werte für den Zusammenhang von bspw. der Unternehmensreputation und der Arbeitgeberattraktivität zu ermitteln, liefern die Ergebnisse keine Auskunft über branchenspezifische Auffälligkeiten, wenn dem so wäre. Zudem werden die Probanden nicht in Geschlechtergruppen unterteilt, was Auffälligkeiten hinsichtlich der Werte nach Geschlechtern erschwert.
In Ihrer Studie mit dem Thema „Erhöht ein betriebliches Gesundheitsmanagement die Arbeitgeberattraktivität“ fokussieren sich App, Büttgen und Pröpster (2012) lediglich auf den sozialen Aspekt Gesundheitsmanagement, angelehnt an die aktuellen gesellschaftlichen Trends. Für die empirische Untersuchung wurden insgesamt 117 Probanden wahllos in einem Online-Experiment befragt. Hierzu wurde ein Karriereflyer eines fiktiven Unternehmens erstellt, welcher das betriebliche Gesundheitsmanagement des Unternehmens anspricht. Die Studienergebnisse liefern keinen signifikanten Einfluss des Gesundheitsmanagements auf die Arbeitgeberattraktivität bei potenziellen Bewerbern. Dennoch wird bei der Unterteilung der Ergebnisse nach Geschlechtern sichtbar, dass bei den weiblichen Befragten eine positive Tendenz hinsichtlich der Wirkung besteht.
Im Unterschied zu den vorangegangenen Studien werden die Ergebnisse hier in Geschlechter unterteilt. Allein diese Unterteilung führt dazu, dass eine Tendenz erkennbar wird. Leider werden die Ursachen der Tendenz nicht weiter untersucht. Auch diese Studie ist nicht repräsentativ, da wahllos Probanden befragt wurden ohne dabei nähere Information, wie beispielsweise die Branchenzugehörigkeit, einzuholen.
Wohn (2014) legte das Hauptaugenmerk in der Forschungsarbeit „Methoden zur Steigerung der Leistungsmotivation im angestellten Versicherungsvertrieb (VV) – eine kritische Analyse“ auf die Außendienstler in VUs. Hierbei wird das Berufsbild eines Außendienstlers im Versicherungsunternehmen durchgehend beleuchtet: Tätigkeiten und Ziele, die Beziehung zu anderen Mitarbeitern oder das Gehaltssystem. Allein der Titel gibt bereits Auskunft darüber, dass die Arbeit als Außendienstler im VV von einer schwächelnden Motivation gekennzeichnet ist. Die Arbeit eines Außendienstlers in VUs beinhaltet Neukundenakquise gekoppelt mit der Umsatzsteigerung des Versicherungsunternehmens (VU´s) sowie Bestandskundenpflege. Miteinher gehen durch den hohen persönlichen Kundenkontakt die Erfordernis einer hohen Reisebereitschaft des Außendienstlers sowie starkes eigenständiges Arbeiten, hohe zwischenmenschliche Kompetenz und die Erfordernis der Verbundenheit zum Beruf und VU. Im Hinblick auf monetäre Anreizsysteme, kann die Motivation eines Außendienstlers im VU schnell schwinden. Das Gehalt besteht aus einem fixen und variablen Anteil. Eine Motivation für den fixen Anteil besteht nicht, denn es stellt keinen Anreiz für das Steigern der Leistung im Außendienst dar, der fixe Anteil ist vielmehr ein wichtiges Kriterium bei der Einstellung. Zusätzlich ist das monatliche (fixe) Mindesteinkommen im Außendienst im Vergleich zum Innendienst weitaus niedriger (Wohn 2014, 5 ff.).
Weitere Punkte, die auf die Leistungsmotivation des Außendienstmitarbeiters einwirken, allerdings nicht immer automatisch gegeben sind, sind Handlungsfreiraum, Vertrauensarbeitszeit, soziale Kontakte innerhalb des Unternehmens und die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen.
Einer schwächelnden Motivation gilt es vorzubeugen, indem intrinsisch wirkende Anreize nicht-monetärer Art geschaffen werden sollen. Demnach wird vorgeschlagen ein flexibles Gesamtsystem von unterschiedlichen Leistungsanreizen einzuführen (Wohn 2014, S. 10 ff.).
Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin veröffentlichte unter dem Titel „Arbeit im Außendienst“ Arbeitsbedingungen eines Außendienstlers (branchenunabhängig). Diese ist demnach gekennzeichnet durch positive Faktoren, wie wechselnde und vielfältige Aufgaben, interessante Tätigkeitsinhalte, viele Sozialkontakte mit Kunden, Mobilität, selbstständiges, eigenverantwortliches Handeln sowie einen hohen Grad an Freiheit bei der Arbeitsgestaltung. Auf der anderen Seite sehen sich viele Außendienstler mit Problemen, wie einer Belastung durch operative Anforderungen, größere Ferne zum betrieblichen Geschehen, Termin- und Zeitdruck, häufige Neuorientierung durch wechselnde Arbeits- und Einsatzorte, lange Autofahrten sowie dem Spagat zwischen Unternehmen und Kunde konfrontiert (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2004, 7).
Beide letztere Forschungsarbeiten weisen Gemeinsamkeiten in Hinblick auf Arbeitsinhalte und Rahmenbedingungen für das Arbeiten im Außendienst auf, Ansatzpunkte für die Ursachen der Diskrepanz der Geschlechterverteilung werden allerdings nicht erwähnt.
Bisherige Forschung konnte die Problematik des niedrigen Frauenanteils in VUs speziell im Außendienst nicht beseitigen. Im Jahre 2018 lag der Anteil weiblicher Außendienstmitarbeiterinnen in VUs nach wie vor bei nur 22,6 %. Der Männeranteil hingegen ist nach wie vor enorm hoch mit 77,4 % (Statista Research Department 2019).
Grund hierfür ist oftmals entweder eine generationsbedingte oder nichtvorhandene Unterteilung der Befragten. Eine Unterteilung der Forschungsergebnisse nach Geschlechtern wird in den vorgestellten Publikationen kaum vorgenommen. Ohne Berücksichtigung geschlechtsspezifischer Erwartungen an einen Beruf, können die Ursachen für eine Diskrepanz der Geschlechterverteilung nicht erforscht werden. Zudem werden meist branchenübergreifende Studien zum Thema Employer Branding durchgeführt, da zwischen Mitarbeitern unterschiedlichster Branchen zumeist nicht differenziert wird. Da Arbeitsinhalte und Rahmenbedingungen je nach Branche variieren, konnten bisherige Publikationen der Frauenminderheit im Außendienst von VUs wenig entgegenwirken.
Ziel des Vorhabens ist es demnach, die Ursachen für den devoten Frauenanteil im VV im Außendienst heutiger Zeit zu ergründen. Befragungsergebnisse involvierter Mitarbeiterinnen sowohl im Außen- als auch im Innendienst von VUs sollen hierbei die Basis für die Realität abbilden. Zusätzlich demgegenüber spiegelt die Meinung außenstehender Frauen die Erwartungshaltung an das Berufsfeld wieder. Indem Erwartung und Realität gegenübergestellt werden, kann die Ursache der geringen Repräsentanz der Frau im Außendienst von VUs erforscht werden.
Folgende Forschungslücke möchten in dieser Arbeit näher untersucht werden:
Eine Analyse sowie Gegenüberstellung der branchenspezifischen Anforderungen und Rahmenbedingungen im Außendienst von VUs als auch die Gegenüberstellung von Erfahrungswerten weiblicher Angestellter in VUs und Erwartungshaltung außenstehender Frauen ohne bisherige Erfahrung im VV.
Folgende Fragestellungen ergeben sich hieraus:
Welche Arbeitsinhalte im Außendienst beeinflussen die Frau zu einer Entscheidung gegen den Außendienst in VUs?
Welche Rahmenbedingungen der Arbeit im Außendienst beeinflussen die Frau zu einer Entscheidung gegen den Außendienst in VUs?
Ableitend aus den zuvor vorgestellten Publikationen fließen folgende Merkmale der Arbeit im Außendienst von VUs als messbare Variablen in die Forschungsarbeit mit ein, sodass folgende Hypothesen gebildet werden:
1. Das hohe Maß an Umsatzverantwortung führt zum Desinteresse von Frauen an einer Tätigkeit im Außendienst in VUs.
2. Das irreguläre Gehaltssystem (v.a. der variable Anteil) führt zum Desinteresse von Frauen an einer Tätigkeit im Außendienst in VUs.
3. Unregelmäßige Arbeitszeiten führen zum Desinteresse von Frauen an einer Tätigkeit im Außendienst von VUs.
4. Die Beeinträchtigung der Work-Life Balance im Allgemeinen führt zum Desinteresse von Frauen an einer Tätigkeit im Außendienst in VUs.
5. Das hohe Reiseaufkommen führt zum Desinteresse von Frauen an einer Tätigkeit im Außendienst in VUs.
6. Die erforderliche Rufbereitschaft führt zum Desinteresse von Frauen an einer Tätigkeit im Außendienst in VUs.
7. Der geringe Kontakt zu Arbeitskollegen führt zum Desinteresse von Frauen an einer Tätigkeit im Außendienst von VUs.
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