Welche Herausforderungen muss die strategische Personalentwicklung überwinden, um ein attraktiver Arbeitgeber für die Generation Y zu sein? Um diese Frage zu beantworten, wird im ersten Abschnitt explizit auf die Generation Y und ihre wichtigsten Charakteristika eingegangen. Die Charaktereigenschaften bilden die Basis für die Anforderungen der Generation Y an den Arbeitgeber und sind grundlegend wichtig für die strategische Personalentwicklung. Damit sie eine Strategie entwickeln können, um die Generation Y langfristig an ihr Unternehmen zu binden.
Infolgedessen werden die strategische Personalentwicklung und der Funktionszyklus erläutert. Aufbauend auf den Grundlagen der Generation Y und der strategischen Personalentwicklung werden im vierten Abschnitt die Anforderungen der Generation Y auf ihren Arbeitgeber wiedergegeben und darauffolgend (im fünften Abschnitt) die Herausforderungen, die sich dadurch für die strategische Personalentwicklung ergeben. Mit Hilfe der strategischen Personalentwicklung sollen Unternehmen dem Wettbewerb mit anderen Unternehmen standhalten können, damit sie für die Generation Y ein attraktiven Arbeitgeber darstellen können und somit sie somit als Mitarbeiter binden.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 EinfuhrungindieThematik
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen Generation Y
2.1 Definition Generation Y
2.2 Charakterisierung der Generation Y
3 Grundlagen der strategischen Personalentwicklung
3.1 Definition strategische Personalentwicklung
3.2 Strategische Personalentwicklung
3.3 Funktionszyklus der strategischen Personalentwicklung
4 Anforderungen der Gen Y an den Arbeitgeber
5 Herausforderung strategischer Personalentwicklung
6 Zusammenfassung
7 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Funktionszyklus derstrategischen Personalentwicklung
1 Einleitung
Die vorliegende Hausarbeit bearbeitet das Thema „Herausforderung der strategischen Personalentwicklung durch die Generation Y“. Zu Beginn wird kurz auf die Thematik eingegangen. Im Weiteren werden die Zielsetzung und derAufbau derArbeit erlautert.
1.1 Einfuhrung in die Thematik
Die Personalentwicklung gewinnt in Bezug auf die Generation Z als Schlusselfaktor eine immer groftere Bedeutung. Dies liegt mitunter an dem demographischen Wandel.1 Durch den demographischen Wandel wird die Bedeutsamkeit der Personalentwicklung immer deutlicher, da Unternehmen ihre Unternehmensstrategie an die sich standig wan- delnden Umstande anpassen mussen, urn uberlebens- und konkurrenzfahig zu bleiben.2 Anpassungsstrategien in dem „War for talents"3 mussen standig uberarbeitet werden urn den Personalbedarf sowohl quantitativ als auch qualitativ decken zu konnen.4 Die Generation Y wuchs meistens uberbehutet in guten Elternhausern auf, sodass ihnen grund- liegenden Bausteine fur eine gute Zukunft gegeben waren. Durch die Erziehung ihrer Eltern wurde der Generation Y suggeriert, dass sie in ihrem Leben alles erreichen kon- nen, wenn sie sich nur ausreichend anstrengen. Somit ist die Generation Y, auch „Mille- nials" genannt eine neue Herausforderung fur die Personalentwicklung. Die Millenials kennen ihren eigenen Wert und stellen somit neue Anforderungen, als die Generation X, an ihren Arbeitgeber.
1.2 Zielsetzung und Aufbau derArbeit
Ziel dieser Hausarbeit ist die Beantwortung folgender Forschungsfrage „Welche Heraus- forderungen muss die strategische Personalentwicklung uberwinden, urn ein attraktiver Arbeitgeberfur die Generation Y zu sein?“
Um diese Frage zu beantworten, wird im ersten Abschnitt explizit auf die Generation Y und ihre wichtigsten Charakteristika eingegangen. Die Charaktereigenschaften bilden die Basis fur die Anforderungen der Generation Y an den Arbeitgeber und sind grundle- gend wichtig fur die strategische Personalentwicklung. Damit sie eine Strategie entwi- ckeln konnen, urn die Generation Y langfristig an ihr Unternehmen zu binden.
Infolgedessen werden die strategische Personalentwicklung und der Funktionszyklus erlautert.
Aufbauend auf den Grundlagen der Generation Y und der strategischen Personalentwicklung werden im vierten Abschnitt die Anforderungen der Generation Y auf ihren Ar- beitgeber wiedergegeben und darauffolgend (im funften Abschnitt) die Herausforderun- gen die sich dadurch fur die strategische Personalentwicklung ergeben. Mit Hilfe der strategischen Personalentwicklung sollen Unternehmen dem Wettbewerb mit anderen Unternehmen standhalten konnen, damit sie fur die Generation Y ein attraktiven Arbeit- geber darstellen konnen und somit sie somit als Mitarbeiter binden.
2 Grundlagen Generation Y
In diesem Kapitel wird der Begriff Generation Y definiert bzw. erlautert und die wichtigs- ten Charaktereigenschaften der Generation Y beschrieben.
2.1 Definition Generation Y
Als Generation Y werden die Menschen bezeichnet, die zwischen 1980 und 2000 gebo- ren wurden. Die Abgrenzung der Jahre der Generation Y variiert urn ein paar Jahre in den verschiedenen Literaturen. Die genaue Eingrenzung der Jahresangabe ist fur die Hausarbeit nicht auschlaggebend, da sich auf die Berufseinsteiger und bereits langer im Beruf befindenden Personen fokussiert wird.5
Des Weiteren ist die Generation Y die Generation, die mit der neuen Technik, dem Internet und der Digitalisierung zusammengewachsen sind. Sie haben die Entwicklung der bahnbrechendsten Innovation wie zum Beispiel von einem schwarz-weift Computer mit einem Disketten-Laufwerk zu einem Laptop mit Farbretina Display ohne Laufwerk mit USB-Anschluss uber Jahre miterlebt. Sie sind zusammen mit der Technik gewachsen. Deshalb gilt die Generation Y als sehr IT- und technikaffin.
2.2 Charakterisierung der Generation Y
Die nachfolgend aufgezahlten Charaktereigenschaften beschreiben die Generation Y. Die Charaktereigenschaften werden in zwei Ebenen eingeteilt: die personliche und ge- sellschaftliche Ebene. Die personliche Ebene wird von der Erziehung gepragt und hangt stark mit den inneren Werten zusammen. Die gesellschaftliche Ebene fuhrt zu einer flie- ftenden Entwicklung.
Zuerst wird die personliche Ebene und die dazu gehorigen Unterpunkte erlautert und darauffolgend die Gesellschaftliche Ebene mit ihren zugehorigen Unterpunkten.6
Personliche Ebene
Selbstbewusstsein und Eltern
Ein klassisches Charakteristikum fur die Generation Y ist das Selbstbewusst sein, das dieser Generation von ihren Eltern anerzogen wurden. Die Generation Y ist die erste Generation die in gut betuchteren Elternhausern aufgewachsen sind. Dies liegt mit unter daran, dass nach der Nachkriegsgeneration erstmals beide Elternteile berufstatig waren und sie somit zwei Einkommen hatten. Aufgrund dessen wuchsen die Kinder der Generation Y meist sorglos auf und konnten sich durch die finanzielle Absicherung ihrer Eltern auf die Zukunft und ihre Bildung konzentrieren.7 Sie wurden mit dem Denken erzogen, dass aus ihnen alles werden kann (soweit sie sich genug anstrengen) und somit forder- ten die Eltern in der Erziehung das Selbstbewusstsein.
Orientierungslosigkeit
Die Generation Y befindet sich in einer graven Orientierungslosigkeit, die durch die un- zahligen Wahlmoglichkeiten entstanden sind. Im Zusammenhang mit den wirtschaftli- chen, bildungspolitischen und gesellschaftlichen Entwicklungen werden Produkte und Dienstleistungen auf den eigenen Bedarf zugeschnitten. Dies gilt auch fur die berufliche und private Zukunft. Die Vielfalt der Wahlmoglichkeiten wirkt uberfordernd, da die Generation Y die Auswahl hat, aber durch diese grofte Auswahl ihre individuellen Fahigkeiten nicht richtig kennt und nicht fordern kann. Da sie sich nicht entscheiden konnen und am liebsten jeden interessanten Berufszweig und Sportart auszuprobieren wurden. Die meisten verfolgen auch eine Art „Perfektionsstreben“, welches zu einem ,,Ohnmacht Ge- fuhl“ und zu einerdraus folgenden Orientierungslosigkeitfuhrt.8
Sicherheitsbedurfnis
Die Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung fand heraus, dass das Sicherheitsbedurfnis fur die Generation Y keinen hohen Stellenwert hat. Dies liegt daran, dass die Generation Y einen ausgepragten Realitatssinn fur die Arbeitsplatzunsicherheit, die auf dem heutigen Arbeitsmarkt herrscht, aufweist.9
Weiterentwicklung
Die Weiterentwicklung ist der Generation Y sowohl im Berufs- als auch im Privatleben sehr wichtig. Bereits in Einstellungsgesprachen erfragen sie die moglichen Weiterent- wicklungsangebote, Fortbildungen und Qualifizierungsangebote, die das Unternehmen ihnen bieten wurde. Deshalb stellt die Personalentwicklung eine der interessantesten Attraktivitatsfaktoren von Arbeitgebern fur die Generation Y. Die Generation Y uberpru- fen genauestens das Unternehmen, in dem sie sich bewerben.10
Sinnsuche
Die Frage nach dem Sinn beschaftigt die Generation Y sehr. Sie uberlegen oft, ob der Weg den sie eingeschlagen haben der Richtige ist. Die uneingeschrankten Wahlmog- lichkeiten der personlichen Entfaltung ist fur viele der Generation Y zu groft und fuhrt zu oft zu einer sogenannten „Quarterlife-Crisis“11. Dies geschieht meist bei einem nicht ge- festigten Selbstbild. Interessante Arbeitsinhalte sind fur viele der Generation Y wichtiger als eine klassische Karriere in einer Fuhrungsposition. Ihnen sind Anerkennung, Wert- schatzung und eine anstandige Work-Life-Balance wichtiger. Zudem mochten sie lieber in einem kleinen Unternehmen arbeiten, da sie Angst haben, dass in grofteren Unternehmen die Hierarchie festgefahren ist und sie sich nicht selbst entfalten konnen.12
Flexibilitat
Flexibilitat ist fur die Generation Y von sehr grower Bedeutung. Sie mochte keine starre Abgrenzung von Privat- und Berufsleben. Fur sie flieften die Abgrenzungen ineinander uber, da sich durch den technologischen Fortschritt (Smartphones) Privat- und Berufsleben schwieriger voneinander trennen lasst. Durch die Smartphones und Laptops sind sie standig erreichbar. Doch diese standige Erreichbarkeit ist fur die Generation Y kein Storfaktor, da sie auch mal in ihrer Freizeit arbeiten. Eine gesunde Work-Life-Balance ist fur die Generation Y der Schlusse. Wird abends zuhause eine wichtige Presentation erstellt, so wird an einem anderen Tag eine wichtige private Bestellung auf der Arbeit getatigt. Bietet ein Unternehmen eine gute Work-Life-Balance mitflexiblen Arbeitszeiten und Homeoffice, wird dies bei der Generation besser angesehen als ein gestaffeltes Gehalt oder Rente, die in den Arbeitsjahren weiterwachst. Da die Generation Y flexibel bleiben mochte und sich nicht langfristig an ein Unternehmen bzw. Job binden will.13
Beziehung
Soziale Beziehungen sind der Generation Y sehrwichtig. Sie haben einen hoheren Stel- lenwert als die Beziehung zu ihrem Arbeitgeber. Einerseits mochte die Generation Y eine gute, meist freundschaftliche Beziehung zum Arbeitsplatz, aber andererseits kon- zentrieren sie sich vermehrt auf ihre sozialen Netzwerke aufterhalb des Unternehmen.
[...]
1 Vgl. Andreas, S.8
2 Vgl. Ruthus, S.19
3 WarofTalents: Warfor Talents bedeutet den zunehmenden Kampfder Unternehmen um die besten Ta- lente
4 Vgl. Ruthus, S.3
5 Vgl. Ruthus, S.9
6 Vgl. Ruthus, S. 20
7 Vgl. Ruthus S.10
8 Vgl. Ruthus S. 20 f.
9 Vgl. ebd., S. 21
10 Vgl. RuthusS. 22
11 Quarterlife-Crisis: Die so genannte Quaterlife Crisis bezeichnet einen Zustand der Unsicherheit im Le- bensabschnitt nach dem „Erwachsenwerden“, der in etwa im Alter zwischen 21 und 29 auftritt, der Endphase des ersten Lebensviertels.
12 Vgl. RuthusS.23f.
13 Vgl. ebd., S. 14