1 Einleitung
2 Begriffsdefinitionen
2.1 Konflikt
2.2 Konfliktmanagment
3 Unterscheidungsmöglichkeiten von Konflikten
3.1 Streitgegenstand
3.2 Erscheinungsform
3.3 Konfliktparteien
3.3.1 Interpersonale Konflikte
3.3.2 Gruppenkonflikte
3.3.3 Organisationale Konflikte
4 Ursachen für Konflikte
4.1 Zieldivergenzen
4.2 Persönlichkeitsmerkmale
4.3 Kommunikationsdefizite
4.4 Sachzwänge
4.5 Organisation, Systeme und Strukturen
5 Stile der Konfliktbewältigung
5.1 Integrieren
5.2 Entgegenkommen
5.3 Dominieren
5.4 Vermeiden
5.5 Kompromissbereitschaft
6 Konfliktdynamik
6.1 Konfliktmodell nach Pondy
6.1.1 Latenter Konflikt
6.1.2 Wahrgenommener Konflikt
6.1.3 Erlebter Konflikt
6.1.4 Manifester Konflikt
6.1.5 Konfliktnachwirkungen
6.2 Konfliktmodell nach Glasl
6.2.1 Win-Win-Ebene
6.2.2 Win-Lose-Ebene
6.2.3 Lose-Lose-Ebene
7 Auswirkungen von Konflikten
8 Interventionsstrategien
8.1 Moderator
8.2 Prozessbegleiter
8.3 System-therapeutisch orientierte Prozessbegleitung
8.4 Vermittlung/Mediation
8.5 Schiedsverfahren
8.6 Strategie des Machteingriffes
9 Fazit
10 Literaturverzeichnis
11 Abbildungsverzeichnis
„ Konflikte kommen oft auf leisen Sohlen. “1
Was zunächst leise und unauffällig erscheint, kann auf lange Sicht große Auswirkungen haben. Dies gilt besonders, wenn es sich um Konflikte handelt. Durch geeignete Methoden lassen sich die Auswirkungen kontrollieren und beeinflussen. Eine Methode ist das Konfliktmanagement, das Gegenstand dieser Arbeit ist. Dabei ist es wesentlich zu klären, was Konflikte sind, wie sie unterschieden werden und wo die Ursachen liegen. Darüber hinaus soll analysiert werden, welche Dynamiken bei der Eskalation von Konflikten eine Rolle spielen und welche Taktiken die Beteiligten anwenden, um sie zu beeinflussen. Außerdem sollen Strategien zur Konfliktbewältigung identifiziert werden, die zur Lösung beitragen. Überall, wo Menschen zusammenarbeiten, wird es früher oder später zu Konflikten kommen. Im operativen Geschäft von Organisationen ist die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Personen und Abteilungen ein zentrales Merkmal. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf Konflikten und Konfliktmanagement in Organisationen.
Was ein Konflikt ist und wann von einem solchen gesprochen werden kann, darüber bestehen in der Literatur unterschiedliche Ansichten. Viele Autoren verfolgen bei der Begriffsbestimmung und Einordnung verschiedene Ansätze. Für Mack und Snyder (1957) steht Folgendes fest: „Offensichtlich ist der Begriff ,Konflikt' größtenteils ein Gummibegriff, der für die jeweiligen Zwecke gedehnt und geformt wird. Im weitesten Sinne scheint er alles zu umfassen, vom Krieg bis zur Wahl zwischen Eiscreme-Soda oder Eisbechern.“ 2 Bierstedt (1950), Wright (1951) sowie Kerr (1954) und Coser (1956) definieren den Begriff durch eine Abgrenzung und stimmen darin überein, dass es einen klaren Unterschied zwischen Konflikt und Wettbewerb gibt.3 Dahrendorf (1959) lässt diese Abgrenzung nicht gelten, da der Begriff Konflikt für ihn auch auf „Auseinandersetzungen, Wettbewerbe, Streitigkeiten und Spannungen sowie für manifeste Zusammenstöße zwischen sozialen Kräften“ 4 anwendbar ist. Diese unterschiedlichen Ansätze greift Fink (1968) auf und unterteilt sie in eine enge und weite Konfliktdefinition. Auch er verweist darauf, dass es erforderlich ist, bestimmte Unterscheidungen zu treffen, um zu verhindern, dass der Begriff zu umfassend wird.5 Berlew (1977) greift auf eine kurze Umschreibung zurück: „ Ein Konflikt ist gegeben, wenn man untereinander eine Uneinigkeit hat. “6 Glasl (2013) teilt diese Ansicht keineswegs, weil dann „ jeder mit jedem im Konflikt “ stehen würde, da eine vollkommene Übereinstimmung von Sichtweisen für ihn als unwahrscheinlich gilt.7 Die Uneinigkeit bildet jedoch die Grundlage für seine Konfliktdefinition, indem Glasl die Uneinigkeit mit dem Bewusstsein verknüpft. Die Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen, Denken, Fühlen, Wollen und Handeln müssen für Glasl gleichermaßen erfüllt sein, um als Konflikt zu gelten.8 Im Gegensatz zu Dahrendorf sind Spannungen für Glasl Unvereinbarkeiten im Denken und Fühlen, jedoch keine Konflikte.
Somit nimmt auch Glasl eine Abgrenzung vor, indem er zwischen Konflikten und Nichtkonflikten unterscheidet (Abbildung 1).
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Abbildung 1: Konflikte und Nichtkonflikte9
Ebenfalls betonen Rüttinger und Sauer (2016), dass mehrere Parameter für einen Konflikt erfüllt sein müssen: „ Soziale Konflikte sind Spannungssituationen, in denen zwei oder mehr Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbar oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind. “10 Die Ursache für die unterschiedlichen Definitionen hängt von den „ persönlichen Erfahrungen und der subjektiven Optik “11 der jeweiligen Autoren ab, wie Berkel (1987) hervorhebt. Unterschiedlich kann auch die Wahrnehmung von Konflikten sein, zum einen als produktive Kraft oder aber als gesellschaftliche Pathologie.12 Indem Dahrendorf (1967) Konflikte als produktive und kreative Kraft betrachtet, sieht er sie nicht nur als Problem, sondern auch als Chance. „ Konflikte sind stets eine schöpferische Kraft, die versteinerte soziale Verhältnisse aufzulockern und neue Formen hervorzubringen vermag. In diesem Sinne ist die Existenz von Konflikten Beweis nicht der ,Krankheit', sondern der Vitalität eines Betriebes und Wirtschaftssystems. “13 Werpers (1999) stimmt zu, die Konflikte als Chance für Veränderungen in Organisationen zu sehen, um eine Anpassung an den Wandel zu ermöglichen.14
In der Literatur zur Konfliktforschung wird der Begriff Konfliktmanagement häufig als Oberbegriff für Konflikte, deren Ursachen und Dynamik sowie deren Lösung verwendet. Damit Konflikte nicht zur Stagnation innerhalb von Organisation führen, sondern als produktive Kraft genutzt werden können, sind geeignete Maßnahmen notwendig. Konfliktmanagement ist die „ besondere Fähigkeit des Managements, Konflikte zu erkennen, zu steuern und zu lösen “.15 Doppler und Lauterburg (2008) heben hervor, dass in Organisationen Konfliktmanagement ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, um schnell auf dynamische Veränderungen reagieren zu können.16 Schwarz (2014) betont den Lernprozess der Beteiligten und das Streben nach einer gemeinsamen Sichtweise, die als Grundlage für die Lösungsfindung des Problems dient.17 Glasl ordnet die verschiedenen Maßnahmen des Konfliktmanagements und der Konfliktlösung dem Begriff der Konfliktbehandlung unter (Abbildung 2).
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Abbildung 2: Schwerpunkte der Interventionsarten 18
Die Vielfalt der verschiedenen Konflikttypen und ihrer Modelle ist so umfangreich wie die zahlreichen Definitionen des Konflikts selbst. Für die Auswahl einer geeigneten Lösungsmethode ist das Wissen über die Art des Konflikts nützlich. Glasl (2013) unterscheidet nach dem Streitgegenstand, der Erscheinungsform sowie der Eigenschaften beteiligter Parteien.19 Handlicher lässt sich dies auch mit WAS, WIE und WER ausdrücken (Abbildung 3).
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Abbildung 3: Unterscheidung von Konflikten 20
Streitgegenstände, d. h. die Frage nach dem WAS, können sowohl Wirtschaftsgüter, Grenzverläufe als auch verschiedene Glaubensrichtungen sein. Der Grad des Bewusstseins für diese Streitgegenstände kann variieren oder in bestimmten Fällen noch nicht vorhanden sein.21 Der Streitgegenstand kann nicht nur Auslöser, sondern auch Ursache für einen Konflikt sein.22 Für ein wirksames und erfolgreiches Konfliktmanagement ist die Kenntnis über den Streitgegenstand unerlässlich, da dadurch die Auswahl einer geeigneten Verfahrensmethode zur Beilegung der Differenzen erleichtert wird. Ideologisch bedingte Güter wie Religion oder Nationalität gelten als schwieriger zu verhandeln als interessenbasierte Güter, zu denen vor allem wirtschaftliche Güter gehören.23
Die Erscheinungsform, also die Art und Weise, wie sich ein Konflikt entfaltet und entwickelt, lässt sich auch mit der Frage nach dem WIE beschreiben.24 Die Variantenvielfalt der Erscheinungsformen ist in der Konfliktforschung nahezu grenzenlos, dennoch versucht Hanschitz (2005) die gängigsten aufzulisten (Abbildung 4). Zum Beispiel unterscheidet Dahrendorf (1972), ob Interessen bereits konkret formuliert und geäußert wurden, also subjektiv (manifest) sind, oder ob sie noch nicht fest umrissen, objektiv (latent), sind.25 „ Wo latente Interessen bestehen, ist der Weg zu deren Manifestierung nicht mehr weit. “26 Die dynamischen Entwicklungsmöglichkeiten müssen daher bei einem erfolgreichen Konfliktmanagement ebenso berücksichtigt werden wie der Streitgegenstand.
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Abbildung 4: Erscheinungsformen 27
Das Klima zwischen den Konfliktbeteiligten, also deren emotionale Anteilnahme am Konflikt, ist für Glasl (2013) ein wesentlicher Aspekt, bei dem er zwischen heißen und kalten Konflikten unterscheidet.28 Bei heißen Konflikten kommt es zu einem offenen Schlagabtausch zwischen den stark engagierten Parteien und es wird versucht, die andere Seite von den eigenen Argumenten zu überzeugen, während bei kalten Konflikten der Streit nicht offen ausgetragen wird und eine direkte Konfrontation kaum möglich ist.
WER am Konflikt beteiligt ist, steht bei der Art der Konfliktparteien im Mittelpunkt.29 Zunächst ist es hilfreich zu unterscheiden, ob es sich bei den Beteiligten um Individuen, Gruppen oder Organisationen handelt. Ist nur eine Person betroffen, die den Konflikt mit sich selbst austrägt, handelt es sich um einen intrapersonellen Konflikt (Abbildung 5).30 Galtung (1965) bezeichnet dies auch als Intra-SystemKonflikt, der sich auf individueller Ebene abspielt.31
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Abbildung 5: Eigenschaften der Konfliktparteien32
Sind mehrere Parteien wie Individuen oder Gruppen beteiligt, gilt dies für Glasl (2013) als sozialer Konflikt.33 Dahrendorf (1972) hat folgende Meinung: „ Sozial soll ein Konflikt dann heißen, wenn er sich aus der Struktur sozialer Einheiten ableiten lässt. “ Für ihn besteht der Konflikt unabhängig von der Persönlichkeit, d. h. eine Beteiligung von Individuen ist kein sozialer Konflikt. Es muss ebenso betrachtet werden, auf welcher Ebene diese eingebunden sind.34
Interpersonale Konflikte betreffen persönliche Konflikte zwischen einzelnen Personen, bei denen eine etwaige Gruppenzugehörigkeit keine Rolle spielt. Diese Individuen können jedoch als Sprachrohr einer Gruppe agieren, z. B. Fachbereiche im Unternehmen, so dass es sich in diesem Fall um einen Intraoder Intergruppenkonflikt handelt.35 Tries und Reinhardt (2008) formulieren drei Bedingungen für einen interpersonalen Konflikt. Zum einen muss zwischen den Akteuren ein gegenseitiges Abhängigkeitsverhältnis bestehen. Weiterhin streben die Ziele zwischen den Akteuren auseinander und es mangelt an attraktiven Alternativen.36
Während bei einem Intragruppenkonflikt Differenzen innerhalb der Gruppe auftreten, herrschen beim Intergruppenkonflikt die Uneinigkeiten zwischen den Gruppen, Abteilungen oder Teams. Als Beispiel kann die Notwendigkeit von Gruppenentscheidungen genannt werden. Diese kann Ursache für einen Gruppenkonflikt sein, der sowohl innerhalb der Gruppe als auch zwischen den Gruppen auftreten kann.37
Ähnlich wie bei den Gruppenkonflikten können Organisationskonflikte innerhalb oder zwischen verschiedenen Organisationen auftreten. Für Weinert (2004) hingegen spielen sich Organisationskonflikte grundsätzlich innerhalb der Organisation ab und auf die Unterscheidung zwischen intraorganisationalen sowie interorganisationalen Konflikten wird verzichtet.38
Andere Verfasser teilen diese Auffassung nicht und ordnen interorganisationale Konflikte den Differenzen zwischen Organisationen und externen Interessenvertretern zu. Klassische Beispiele für Interessenvertreter außerhalb der Unternehmen sind lokale Behörden, Wettbewerber, Lieferanten, Kunden oder der Umweltschutz.39
Bei der Auswertung der Literatur wird die Vielfältigkeit von Konfliktursachen offenbart. Pondy (1967) reduziert diese auf drei Grundtypen: der Wettbewerb um begrenzte Ressourcen, das Streben nach Autonomie sowie unterschiedliche Zielvorstellungen.40 Auch Regnet (2001) stellt diese Konfliktursachen in den Mittelpunkt ihrer Feldstudie und identifiziert zusätzliche Aspekte wie Persönlichkeitsvariablen sowie Informationsdefizite (Abbildung 6). Weiterhin betont sie, dass Ursachen zusätzlich durch das Konfliktpotential und die Konfliktbereitschaft beeinflusst werden. Das Konfliktpotential bezieht sich auf die Bedingungen der jeweiligen Ebene, sei es des Individuums, der Gruppe oder der Organisation. Die Fähigkeit Konflikte zu ertragen und der Wille in diesen Situationen aktiv zu werden, wird als Konfliktbereitschaft bezeichnet.41 Dass eine einzige Ursache selten allein auftritt, sondern verschiedene sich gegenseitig verstärken, heben Rüttinger und Sauer (2016) hervor.42
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Mögliche Konfliktursachen [ 43 ]
[...]
1 Proksch 2014, S. 3.
2 Mack und Snyder 1957, S. 212.
3 Vgl.Bierstedt 1950, S. 738; Wright 1951, S. 198; Kerr 1954, S. 230; Coser 1956, S. 134.
4 Vgl.Dahrendorf 1959, S. 135, 1972, S. 23-24.
5 Vgl.Fink 1968, S. 431.
6 Berlew, 1977, zitiert nach Grosser 2011, S. 100.
7 Vgl.Glasl 2013, S. 15.
8 Vgl.Glasl 2013, S. 18-19.
9 In Anlehnung an Glasl 2013, S. 18-19.
10 Rüttinger und Sauer 2016, S. 7.
11 Berkel 1987, 156
12 Vgl.Jones und Bouncken 2008, S. 886.
13 Dahrendorf 1967, S. 98.
14 Vgl.Werpers 1999, S. 27.
15 Koschnick 1996, S. 300.
16 Vgl.Doppler und Lauterburg 2008, S. 99.
17 Vgl.Schwarz 2014, S. 333.
18 In Anlehnung an Glasl 2013, S. 21.
19 Vgl.Glasl 2013, S. 54-58.
20 Eigene Darstellung nach Großmann 2014, S. 73-74.
21 Vgl.Glasl 2013, S. 54.
22 Vgl.Jehle 2007, S. 13.
23 Vgl.Pfetsch et al. 2005, S. 4.
24 Vgl.Großmann 2014, S. 74.
25 Vgl.Dahrendorf 1958, S. 85-87, 1972, S. 23.
26 Dahrendorf 1972, S. 36.
27 Eigene Darstellung nach Hanschitz 2005, S. 72.
28 Vgl.Glasl 2013, S. 77-90.
29 Vgl.Glasl 2013, S. 57-59.
30 Vgl.Hugo-Becker und Becker 2004, S. 103.
31 Vgl.Galtung 1965, S. 348.
32 In Anlehnung an Deutsch 1976, S. 19.
33 Vgl.Glasl 2013, S. 17.
34 Vgl.Dahrendorf 1972, S. 24.
35 Vgl.Werpers 1999, S. 12; Vgl.Jehle 2007, S. 110.
36 Vgl.Tries und Reinhardt 2008, S. 43.
37 Vgl.Werpers 1999, S. 7.
38 Vgl.Weinert 2004, S. 679.
39 Vgl.Kreikebaum et al. 2001, S. 78.
40 Vgl.Pondy 1967, S. 300.
41 Vgl.Regnet 2001, S. 26.
42 Vgl.Rüttinger und Sauer 2016, S. 99.
43 Eigene Darstellung
