1 Einleitung
2 Begriffsdefinition
2.1 Bedeutung von Führung
2.1.1 Die direkte Führung
2.1.2 Die indirekte Führung
2.2 Bedeutung des Führungsstiles
3 Der situationsorientierte Ansatz
4 Die Kontingenztheorie von Fiedler
4.1 Grundlagen von der Kontingenztheorie
4.2 Praxis Beispiel
5 Das 3-D Modell von Reddin
5.1 Grundlagen des 3-D Modells
5.2 Die Führungsstile und deren Effektivität nach dem 3-D Modell
5.2.1 Der Aufgabenstil: Macher oder Autokrat
5.2.2 Der Beziehungsstil: Förderer oder Gefälligkeitsapostel
5.2.3 Der Integrationsstil: Integrierer oder Kompromissler
5.2.4 Der Verfahrensstil: Bürokrat oder Kneifer
6 Der Entscheidungsbaum von Vroon und Yetton
6.1 Grundlagen des Entscheidungsbaums
6.2 Praxis Beispiel
7 Das Reifegradmodell
7.1 Allgemein
7.2 Reifegrade
7.3 Führung nach dem Reifegradmodell
7.3.1 Telling
7.3.2 Selling
7.3.3 Participating
7.3.4 Delegating
7.4 Praxis Beispiel
7.5 Möglichen Schwierigkeiten für die Kita-Leitung
7.6 Positive Aspekte für die Kita-Leitung
8 Motivation
8.1 Maslow: Bedürfnispyramide
8.2 Alderfer: ERG-Theorie
8.3 Herzberg: Zwei-Faktoren-Theorie
9 Fazit
10 Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Fiedlers LPC-Skala
Abbildung 2: Die 8 Oktanten
Abbildung 3: Oktant Beispiel 1
Abbildung 4: Oktant Beispiel 2
Abbildung 5: 3-D-Modell von Reddin
Abbildung 6: Entscheidungsbaum
Abbildung 7: Regeln des Entscheidungsbaum
Abbildung 8: Praxisbeispiel am Entscheidungsbaum
Abbildung 9: Die Bedürfnispyramide
Abbildung 10: Ergebnis der Studie von Herzberg
Ich bin seit 5 Jahren als Erzieher tätig. Im Laufe meines Berufslebens konnte ich schon einen Einblick in die Aufgaben einer Kita-Leitung gewinnen. Neben den operativen Aufgaben fand ich das Thema Leitung und Führung spannend. Am meisten fasziniert hat mich der Umgang der Leitung mit meinen Kolleg*innen und mir und die Auswirkungen auf die Teamarbeit und das Arbeitsklima. Durch meine Ausbildung und meine Arbeit habe ich verschiedene Kita-Leitungen und somit verschiedene Führungsstile einer Leitung kennengelernt. Durch die verschiedenen Führungsstile, die ich erfahren durfte, konnte ich mir schon mein eigenes Bild über die Einflüsse auf das Team machen. Bei der Recherche zu dieser Facharbeit hatte ich mir verschiedene Theorien über Führungsstile angeschaut. Für meine Facharbeit habe ich mir ein Führungsstil-Modell ausgesucht, das ich genauer unter die Lupe nehmen möchte. Ich entschied mich für den situationsorientierten Führungsstil, weil dieser mich am meisten interessiert hat und aus meiner Sicht vermutlich am besten zum Leiten eines Kita-Teams passt. In meiner Facharbeit wollte ich genauer untersuchen, welche Modelle und Theorien zu einem situationsorientierten Führungsstil gehören und was muss die Kita-Leitung bei der Umsetzung zu beachten hat.
Meine Facharbeit habe ich wie nachfolgend beschrieben aufgebaut:
Dabei werde ich zunächst mit der Begriffserklärung und Bedeutung der „Führung“ beginnen. Um ein Teil meiner Fragestellungen zu beantworten, werde ich danach verschiedene Theorien und Modelle des situationsorientierten Führungsstils behandeln. Ich entschied mich für 4 sehr bekannte Stille. Dadurch möchte ich die vielfältigen Ausprägungen zeigen. Bei den ersten 3 Theorien und Modellen, das sind die Kontingenztheorie, der Entscheidungsbaum und das 3-D-Modell möchte ich kurz die Entstehung erklären und anschließend die Grundlagen der Theorie erläutern. Dabei soll deutlich werden, welche Möglichkeiten eine Kita-Leitung hat, einen situationsorientierten Führungsstil für sich zu wählen. Das situative Reifegradmodell werde ich im Anschluss beschreiben und aufzeigen, wie eine Kita-Leitung dieses Modell einsetzen kann, welche Konflikte der Führungsstil mit sich bringt oder welche Vorteile es hat, diesen Stil zu nutzen. Dieses Modell ist das jüngste von den mir vorgestellten Modellen und meiner Ansicht nach, das Modell, welches am ehesten in einer Kita umgesetzt werden kann. Da die Motivation der Mitarbeiter*innen eine wichtige Rolle beim Reifegradmodell einnimmt, werde ich noch kurz drei Motivationstheorien von Maslow, Alderfer und Herzberg vorstellen. Am Schluss werde ich mein Fazit ziehen und alle wichtigen Punkte, die mir später als Leitung helfen werden, nochmal erläutern.
Bevor ich in den Hauptteil meiner Facharbeit übergehe, möchte ich noch auf den Begriff „situativer“ Führungsstil eingehen. Beim situativen Führen werden die jeweilige Situation, die Bedürfnisse und Fähigkeiten von Mitarbeitenden berücksichtigt. Damit meine ich nicht, dass man spontan aus einem Impuls heraus handelt, sondern eine Entscheidung trifft, die sich an der Zukunft orientiert.
Führung passiert, wenn eine Person Macht ausübt und die andere Person sich dem unterordnet. Dabei kann die führende Person für die andere Person Orientierung und Sicherheit bewirken. Wenn Führung bei der Arbeit angewendet wird, kann es auch dazu dienen, Dinge zu organisieren oder eine Aufgabe zu erfüllen. Zusätzlich können dadurch die Mitarbeitenden angespornt und der Zusammenhalt des Teams gesichert werden.1
„Nach den Persönlichkeitseigenschaften des Vorgesetzten haben weitere Faktoren wie die fachliche Autorität, die situativen Bedingungen, der Einsatz von Führungstechniken und die sozialen Beziehungen eine entscheidende Bedeutung für eine erfolgreiche Führung, die dadurch zu einem komplexen sozialen Prozess wird.“2
Bei der Führung unterscheidet man zwei Ausprägungen, die direkte Führung und die Indirekte Führung.
Die Führungskraft setzt mit ihrer direkten Führung am Erlebten und am Verhalten des Mitarbeitenden an und nimmt Einfluss darauf. Dadurch kann man als Leitung das Verhalten, die innere Einstellung und die Einstellung des Mitarbeitenden zur Führungskraft verändern. Die direkte Führung zeigt sich insbesondere darin, wenn die Leitung Gespräche führt, Informationen übermittelt, vorbildliches Verhalten zeigt, konstruktive Kritik oder ein Lob ausübt. Es ist auch bewiesen von Stajkovic und Luthans, dass durch Loben von Mitarbeitenden die Leistung im Unternehmen über 20% anstieg.3 Das ein Lob zudem nicht viel Zeit einnimmt und kein Geld kostet und die Mitarbeitenden stark motiviert sind, ist zusätzlich attraktiv. Die anderen Instrumente, der direkten Führung, wie z.B. konstruktive Kritik oder vorbildliches Verhalten zeigen können, wenn man sie richtig einsetzt, eine starke Wirkung auf die Mitarbeitenden haben.4
Bei der indirekten Führung geht es darum, im Arbeitskontext etwas umzugestalten, um so die Mitarbeitenden in ihrem Verhalten zu beeinflussen. Die Kita-Leitung kann als Führungsperson die Mitarbeitenden beeinflussen z.B. in dem sie neue Regeln aufstellt, an die die Mitarbeitenden sich halten müssen. Eine andere Möglichkeit ist es, ein erwünschtes Verhalten besonders zu Loben. Dadurch entwickeln alle Mitarbeitenden die Motivation auch dieses besondere Lob von der Leitung zu bekommen. Außerdem kann es dazu führen, dass ein Team Einfluss auf einen Mitarbeitenden nimmt, in dem sie ihn motivieren, auch das erwünschte Verhalten zu zeigen. Die indirekte Führung wird auch als modernes Führungsinstrument bezeichnet, weil die Wichtigkeit für das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter durch das Arbeitsklima, das Team, die Unternehmenskultur oder die Gestaltung der Arbeitsumgebung immer deutlicher wird.5
Ein Führungsstil ist ein zeitlich überdauerndes und wiederkehrendes Muster von einer Führungskraft gegenüber von Mitarbeitenden oder von Gruppen von Mitarbeitenden.6 Es gibt verschiedene Arten von Führungsstilen. Die ersten, die entwickelt wurden, waren eindimensional. Dazu zählen die Unterteilungen von Lewin, wie dem demokratischen Führungsstil, dabei werden die Mitarbeitenden aktiv von der Leitung mit einbezogen, dem autoritären Führungsstil, dabei entscheidet allein die Leitung ohne die Mitarbeitenden miteinzubeziehen und der Laissez-faire Führungsstil, dabei können Mitarbeitende meistens frei handeln, ohne dass die Leitung eingreift. Darauf aufbauend gab es dann die zweidimensionale Systematisierung, auf der das Verhaltensgitter von Robert Blake und Jane Mount basiert. Es umfasst die Sach- und Beziehungsorientierung. Das bedeutet, die Leitung schaut auf das Ergebnis und auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden gleichermaßen. Danach kommen noch die dreidimensionalen Modelle für einen Führungsstil. Dort geht es um die Sach-, Beziehungs- und Wandlungsorientierung. Eines davon das Reifegrad-Modell von Paul Hersey und Ken Blenchard, welches in 4.1 beschrieben wird.7
Die Situationstheorie der Führung des Personals geht davon aus, dass es sich positiv auf das Führungsverhalten auswirkt, wenn dieses angepasst an die situationsabhängigen Faktoren ist. Die erfolgreiche Personalführung setzt voraus, dass die Situation zuerst untersucht wird, um danach eine Entscheidung zu treffen. Die verschiedenen situativen Führungsmodelle unterscheiden sich prinzipiell dadurch, dass sie andere Faktoren bzw. Situationsvariablen haben, welche Einfluss auf ihr Führungsverhalten hat.8
Bei dem eindimensionalen Führungsstil (siehe 2.2) wird davon ausgegangen, dass ein universelles und allgemeines Verhaltensmuster benötigt wird. Das bedeutet, dass die Führungskraft immer nach diesem Führungsstil handeln soll. Wenn die Führungskraft z.B. einen autoritären Führungsstil nutzt, behandelt sie alle Mitarbeitenden gleich. Ob es schon erfahrende Mitarbeitende oder neu und unerfahrene Mitarbeitende sind, jeder bekommt die gleichen Anweisungen. Eigenständiges Arbeiten ist so nicht mög- lich.9
Das bedeutet, der Führungsstil konzentriert sich vorrangig um die Person und wird dementsprechend angepasst. Die Mitarbeitenden können von der Führungskraft so mal autoritär, mal frei, mal angespornt werden. Allerdings gibt es auch situative Führungsstile, bei der die Führungskraft aufgrund der Situation ihrem Führungsstil anpasst.
Dadurch ergibt sich, dass der situative Führungsstil für viele Berufe geeignet ist. Allerdings muss die Führungskraft die Situation richtig einschätzen, um den richtigen Führungsstil gut umzusetzen. Es gibt Berufe, bei denen es vielleicht besser wäre, einen anderen Führungsstil zu nutzen. Bei der Bundeswehr, Polizei und Feuerwehr kann es von Vorteil sein, nur den autoritären Führungsstil zu nutzen, weil dort die Mitarbeitenden Befehlen folgen müssen, um schnell zu handeln. Ein Laissez-Fair Führungsstil bietet sich eher bei Künstlern an. Diese benötigen eher Ruhe und die nötige Zeit, um ihre Werke fertigzustellen.10
In dieser Arbeit werden die folgenden Ansätze der folgenden Modelle vorgestellt, die unmittelbar mit dem situativen Führungsstil zusammenhängen:
- die Kontingenztheorie
- der Entscheidungsbaum
- das Drei-D-Modell
- das Reifegradmodell
Die Kontingenztheorie veröffentlichte Fiedler 1967 und sie kann auch bezeichnet werden als das Modell der effektiven Führung. Im Jahr 1979 veröffentlichte Fiedler mit seinen Mitarbeitenden noch eine etwas anschaulichere Version.11 1967 war Fiedler der Erste mit einem situativen Führungsansatz. Er nahm an, dass die Führungssituation und das Führungsverhalten entscheidend sind für den Führungserfolg.12
Es gibt zwei Führungsstile, die beziehungsorientierte Führung, die ein intaktes Arbeitsklima zwischen Mitarbeitenden und der Führungskraft als Schwerpunkt hat und die aufgabenorientierte Führung, bei der die Leistung im Vordergrund steht. Der individuelle Führungsstil wird abgeleitet aus der Wahrnehmung bzw. dem Einschätzen des Vorgesetzten von seinen Mitarbeitenden. Das ist die Besonderheit in der Definition von Fiedlers Ansatz. Der LPC-Wert ermittelt dann welcher der beiden Führungsstile zur Persönlichkeit der Leitung am besten passt. Dieser wird mit Hilfe der LPC-Skala angefertigt. Die Führungskraft schätzt hierbei die Eigenschaften des Mitarbeitenden, also die Person, mit der sie irgendwann einmal zusammengearbeitet hat und mit der sie am wenigsten gut zusammenarbeiten konnte, mit einer Wertabstufung von 1 bis 8, ein. Ein höher LPC-Wert kommt zustande, wen die Eigenschäften der Person dennoch als hoch eingeschätzt werden. Je schlechter die Bewertung der Person, desto niedriger der LPC-Wert. Wenn dieses Ergebnis über 63 liegt, wird es als hoch gewertet und die Leitung führt beziehungsorientiert. Wenn der Wert unter 57 liegt, wird das als niedrig angesehen und die Leitung führt eher aufgabenorientiert. Die Werte von 57-63 wurden in diesem Modell nicht näher beschrieben. Fiedler geht davon aus, dass der Führungsstil zur Persönlichkeit gehört und sich nur schwierig verändern lässt. Also sollte ein Vorgesetzte mit einem hohen LPC-Wert eher beziehungsorientiert führen. Sollten Vorgesetzte einem niedrigen LPC-Wert besitzen und die Aufgabenerfüllung als sehr wichtig ansehen, sollten sie aufgabenorientiert führen. Der Vorgesetzte sollte daher versuchen, die Situationsfaktoren so anzupassen, dass diese zu seinem Führungsstil passt.13
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Fiedlers LPC-Skala 14
Je nach Situation gibt es drei Einflussfaktoren, um zu ermitteln, welcher Führungsstil einsetzt wird. Der wichtigste Faktor ist die gute oder schlechte „Führer-Mitarbeiter-Beziehung“ (siehe in der Abbildung „F-M-B“), dann die vorhandene bzw. nicht vorhandene Struktur der Aufgabe (siehe in der Abbildung „Struktur“) und anschließend die starke oder schwache Positionsmacht der Führungskraft (siehe in der Abbildung „Macht“). Dadurch ergeben sich 8 verschiedene Situationen, die sich Oktanten nennen. Wenn die „Führer-Mitarbeiter-Beziehung“, die Struktur der Aufgabe gut sind und man eine hohe Positionsmacht hat, wäre das Oktant 1. Wenn es Oktant 8 ist, wäre es eine schlechte „Führer-Mitarbeiter-Beziehung“ und schlecht strukturierte Aufgabe und die Leitung hätte nur eine geringe Positionsmacht (siehe Abbildung: 2).15
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Die 8 Oktanten [16]
Für eine gute „Führer-Mitarbeiter-Beziehung“ benötigen die Mitarbeitenden zu der Leitung eine gute Beziehung, aber auch innerhalb der Gruppe muss die Beziehung stimmen.
Bei der Struktur der Aufgaben spielen viele Faktoren eine Rolle. Besonders wichtig ist die Klarheit darüber, welches Ziel verfolgt wird, die verschiedenen Lösungswege, die Lösungsalternativen und ob man die Entscheidung auf sachliche Richtigkeit nachprüfen kann.
Bei der Positionsmacht, die auch formale Macht bezeichnet wird, geht es um die Organisationsstruktur und die persönliche Autorität der Leitung. Als Beispiel für eine starke Machtposition ist die Kita-Leitung zu nennen. Als schwächer wird z.B. die Gruppenleitung einer Kita genannt, weil diese kaum Befugnisse hat, um die Mitarbeitenden zu motivieren oder sanktionieren.1617
Fiedlers Kontingenztheorie besagt, dass man während Oktanten 1 bis 3 und in Oktanten 7 und 8 eher aufgabenorientiert führen sollte, um das beste Ergebnis zu bekommen. Wenn man allerdings in Oktanten 4 bis 6 ist, sollte man eher beziehungsorientiert führen, um den größten Erfolg zu haben.18
Wenn eine Kita-Leitung sich für die Kontingenztheorie von Fiedler als Modell entscheiden sollte, muss sie sich zuerst ein Bild von ihrem Führungsstil machen. Dieses Bild fertigt sie mithilfe der LPC-Skala an. Dabei schätzt sie die Eigenschaften des Mitarbeitenden, also von einer Person, mit der sie irgendwann einmal zusammengearbeitet hat und mit der sie am wenigsten gut zusammenarbeiten konnte, ein. Werden die Eigenschaften der Person dennoch mit hohen Werten belegt, ist auch der LPC-Wert hoch. Anschließend wird das Ergebnis zeigen, welcher Führungsstil am besten zu ihr passt. Wenn der LPC-Wert eher niedrig ist, sollte aufgabenorientiert geführt werden. Sollte das Ergebnis einen hohen LPC-Wert aufweisen, sollte eher beziehungsorientiert geführt werden. An diesem Ergebnis kann sich die Leitung grundsätzlich orientieren. Außerdem kann sie dann das Modell der Einstufung der „Führer-Mitarbeiter-Beziehung“ anwenden, wenn sie eine gesonderte Aufgabe verteilen möchte. Z.B. soll ein Mitarbeitender auf einer Dienstbesprechung als Zusatzaufgabe von seiner Fortbildung berichten, die gemacht hat. Zunächst müssten die Oktanten ermittelt werden, um die passende Situation für die Führungskraft und ihren Führungsstil zu ermitteln. Die Leitung beschreibt für sich die „Führer-Mitarbeiter-Beziehung“, die Struktur der Aufgabe und die Positionsmacht. Die Positionsmacht ist bei einer Kita-Leitung zu den Beschäftigten immer stark, weil die Leitung direkt Vorgesetzter ist und die Mitarbeitenden auch abmahnen kann, wenn Anweisungen ignoriert werden. Die Struktur dieser Aufgabe ist hoch, weil der zeitliche Rahmen festgelegt ist sowie das Ziel, die anderen Mitarbeitenden über das Wissen aus der Fortbildung zu informieren, eindeutig ist.
Beispiel - Variante 1 - Ergebnis:
Sollte die „Führer-Mitarbeiter-Beziehung“ als schlecht eingestuft werden, sollte die Leitung beziehungsorientiert führen. Dann würde das Oktant 5 entsprechen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Oktant Beispiel 1
Also sollte die Leitung auf ein gutes Arbeitsklima großen Wert legen und sehr auf den Mitarbeitenden eingehen und sich persönlich über die Aufgabe austauschen, also beziehungsorientiert führen.
Beispiel - Variante 2 - Ergebnis
Es werden die Faktoren wie in Beispiel 1 unterstellt. Allerdings wird die „Führer-Mitarbeiter-Beziehung“ als gut eingestuft. Dann würde das Oktant 1 entsprechen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Oktant Beispiel 2
Dann sollte die Leitung aufgabenorientiert führen, also schauen, dass die Aufgabe im Vordergrund für den Beschäftigten steht. Da dieser für Oktant 1 am effizientesten gesehen wird.
William James Reddin veröffentlichte 1970 das 3-D-Programm (dreidimensionales Modell) zur Leistungssteigerung des Managements. Beziehungsorientiert und aufgabenorientiert waren dabei die beiden Ausgangspunkte, die er aus dem Führungsverhalten geteilt hat. Aus diesen entwickelte er 4 Führungsstile: Verfahrensstil, Beziehungsstil, Integrationsstil und Aufgabenstil. Es wird verdeutlicht, dass diese 4 Führungsstile nicht als feste Tatsache betrachtet werden sollen, sondern sollen die Diskussionen über das Führungsverhalten erleichtern. Diesem Ausgangspunkt mit den Führungsstilen fügt Reddin nun die Achse der Effektivität hinzu. Dadurch ergeben sich nun insgesamt 8 Führungsstile, weil jeder Führungsstil eine Lichtseite, also effektiv ist, und eine Schattenseite hat, die wenig effektiv ist. Damit verdeutlicht Reddin, dass es keinen richtigen Führungsstil gibt, sondern jeder in verschiedenen Situationen mehr oder weniger effektiv ist.19
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Aus einer hohen Aufgabenorientierung und einer niedrigen Beziehungsorientierung bildet sich der Führungsstil Aufgabenstil. Der Stil wird durch verschiedene Merkmale der Leitung bestimmt, wie aggressiv, geschäftig, zuversichtlich, delegiert Verantwortung, erteilt Aufträge, treibt an, setzt Maßstäbe jeweils individuell, ist unabhängig, ehrgeizig und selbstsicher.20 21
Wenn die Kita-Leitung den Aufgaben-Stil anwendet, kann dieser als Macher oder als Autokrat umgesetzt werden. Sollte dieser Stil als Macher angewendet werden, also die Lichtseite, wirkt sich das motivierend auf das Team aus. Die Macher werden meistens als fleißig, dynamisch, engagiert, entscheidungsfreudig beschrieben und diese zeigen Initiative und führen Dinge zu Ende. Aber bei einer anderen Situation oder Ausübung des Aufgabenstils kann die Leitung auch als Autokrat, verstanden werden. Das wirkt sich dann negativ und demotivierend auf das Team oder die einzelnen Beschäftigten aus. Dann wird die Leitung gefürchtet, wirkt bedrohlich und kritisch. Außerdem wird Gehorsam gefordert, Konflikte unterdrückt und es wird gehandelt, ohne andere Personen und Mitarbeitende um Rat und Unterstützung zu bitten.22
Bei diesem Stil steht die Beziehungsorientierung im Vordergrund und die Aufgabenorientierung wird wenig beachtet. Merkmale der Leitung sind, wenn der Beziehungsstil angewendet wird, wirkt ruhig, bedacht, mitfühlend, verständnisvoll, wohlwollend und sie wird als freundlich wahrgenommen und der Mensch, also auch der einzelne Mitarbeitende, steht an erster Stelle.23
Die Kita-Leitung kann allerdings bei dem Beziehungsstil als Förderer oder Gefälligkeitsapostel angesehen werden. Wenn die Leitung in der Situation als Förderer verstanden wird, können Beschäftigte gut mit ihr arbeiten und ihr vertrauen. Sie werden unterstützt, ausgebildet und ihnen wird Vertrauen entgegengebracht, ihnen wird zugehört und Begabungen werden gefördert. Bei einer uneffektiven Ausübung der Leitung entstehen die Schattenseiten dieses Führungsstils und sie wirkt wie ein Gefälligkeitsapostel. Das geschieht, indem Konflikte und Aufregungen vermieden werden, keine Anleitung gegeben wird und die Leitung passiv ist und sie kein Interesse am Ergebnis hat.24
Der Integrationsstil ist sowohl sehr aufgabenorientiert und sehr beziehungsorientiert. Dies zeigt die Führungskraft in dem sie Teamwork bevorzugt und dabei auch möchte, dass alle gleichermaßen mitmachen, dadurch integriert sie den Einzelnen in der Gruppe und soll einen geringen Machtunterschied geben. Außerdem leitet sie aufgabenorientiert aus Zielen, Zweck, politischen Richtlinien und den Idealen ab.25
Wenn die Kita-Leitung den Integrationsstil effektiv einsetzt, wird sie zum Integrierer. Sie fördert höhere Leistungen, koordiniert geschickt die Tätigkeiten, weckt Engagement für Ziele, fällt Entscheidungen in Zusammenarbeit mit der Gruppe und setzt das Mitspracherecht situationsangemessen ein. Die Schattenseite tritt hervor, wenn die Kita-Leitung zum Kompromissler wird. Das zeigt sich, wenn sie Entscheidungen meidet, aufgabenorientierte oder beziehungsorientierte Führung in unangebrachten Situationen anwendet, mehrdeutiges Verhalten zeigt, zu nachgiebig ist und wird insgesamt als schwach wahrgenommen. Das Mitspracherecht wird zu weit zugelassen und ihr wird misstraut.26
[...]
1 Vgl. (Was ist"Führung"?, 2018)
2 Quelle: (Was ist"Führung"?, 2018)
3 Quelle: (Lob: Richtig loben für maximale Wirkung, kein Datum)
4 Vgl. (Führungsinstrumente: Definition, Beispiele und Übersicht, kein Datum)
5 Vgl. (Führungsinstrumente: Definition, Beispiele und Übersicht, kein Datum)
6 Vgl. (Definition: Was ist "Führungsstil"?, 2018)
7 Vgl. (Definition: Was ist "Führungsstil"?, 2018) (Mai, 2021)
8 Vgl. (Lippold, 2021) Seite 32 f
9 Vgl. (Mai, 2021)
10 Vgl. (Mai, 2021)
11 Vgl. (Kontingenztheorie der Führung, 2018)
12 Vgl. (Lippold, 2021) Seite 32 f
13 (Kontingenzmodell, 2020)
14 Quelle: (Klie, 1999)
15 Vgl. (Kontingenzmodell, 2020)
16 Eigene Darstellung: (Klie, 1999)
17 Vgl. (Klie, 1999)
18 Vgl. (Klie, 1999)
19 Vgl. (3-D-Management-Konzept, 2020)
20 Quelle: (3-D-Management-Konzept, 2020)
21 Vgl. (Niederwieser, 2018)
22 Vgl. (Niederwieser, 2018)
23 Vgl. (Niederwieser, 2018)
24 Vgl. (Niederwieser, 2018)
25 Vgl. (Niederwieser, 2018)
26 Vgl. (Niederwieser, 2018)
