Das Ziel dieser Arbeit ist es zu analysieren, welche neuen Anforderungen an Führungskräfte gestellt werden und wie diese aufgrund von veränderten Rahmenbedingungen und Organisationsstrukturen umgesetzt werden können. Welche Herausforderungen dabei entstehen, würde den Rahmen der Arbeit sprengen und wird aus diesem Grund nicht analysiert.
Aktuelle Werke sollen die Fragen in der Theorie beantworten, während die Belegung durch verschiedene Studien den Praxisbezug herstellen sollen.
Aufgrund der angestellten Recherchen konnten eigenständig vier übergreifende Kompetenzen für agile Führungskräfte definiert werden, die in einer Mindmap ausführlicher dargestellt werden. Die Methoden, die die Führungskraft zur Erfüllung der Anforderungen in agilen Organisationen einsetzen kann, sind vielfältig. Diese Arbeit wird sich auf die herausgearbeiteten Hauptkompetenzen Organisation und Innovation, Motivation, Kommunikation und Change-Kompetenz fokussieren und Handlungsempfehlungen aussprechen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Entstehung agiler Organisationen
2.1 Ursachen für die Veränderung zur agilen Organisation
2.2 Entwicklung und Rahmenbedingung agiler Arbeitsstrukturen
3 Führung in der agilen Organisation
3.1 Anforderungen an die agile Führungskraft
3.1.1 Neu organisieren und Innovation fördern
3.1.2 Motivation schaffen
3.1.3 Starke Kommunikationsfähigkeit
3.2 Change-Management als Bestandteil von Führung
4 Handlungsempfehlungen zu agiler Führung
4.1 Stand-up Meetings für Organisation und Innovation
4.2 Retrospektiven für höhere Motivation
4.3 Microsoft Teams für transparente Kommunikation
4.4 „Facilitation“ als Teil des operativen Change-Managements
5 Fazit
6 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Merkmale agiler Organisationen
Abbildung 2: Wichtigkeit der Faktoren des späteren Arbeitgebers von Studierenden ..
Abbildung 3: Mindmap zu Kompetenzen agiler Führungskräfte
Abbildung 4: Inhalte der Facilitator Ausbildung bei der facilitation academy in Berlin
1 Einleitung
„Agile Unternehmen sind erfolgreicher am Markt“ (Müller, 2018) - So lautet die Schlagzeile eines Artikels der Neuen Züricher Zeitung, die sich auf Ergebnisse einer Studie der Boston Consulting Group stützt. Demnach sind Unternehmen, die ihre Organisation durch agile Arbeitsmethoden und -strukturen verändern am Markt erfolgreicher und wettbewerbsfähiger als klassische Organisationen (Boston Consulting, 2017).
Die Notwendigkeit der Agilität ergibt sich aus veränderten Marktbedingungen und Kundenverhalten, die sich durch die digitale Transformation entwickelt haben. Aus diesem Grund müssen sich Unternehmen neustrukturieren, um sich an neue Rahmenbedingungen anpassen zu können (Widuckel, 2015, S. 39).
Die schnelle Anpassung und Flexibilität auf interne und externe Veränderungen, die Teil einer agilen Organisation ist, hat Auswirkungen sowohl auf die Belegschaft, sowie auf Führungskräfte (Wagmann, 2017, S. 471).
Flexibilität ergibt sich aus der Umstellung von festgelegten Terminen ohne Spielraum für Veränderungen zu der Aufstellung in Projektarbeit. Führungskräfte können dadurch eine regelmäßige Erprobung des entwickelten Produktes erwirken, um Anpassungen kundengerecht vorzunehmen. Hierfür sind flache Hierarchien notwendig, um eine schnelle Entscheidungsfindung zu garantieren (Breyer-Mayländer, 2017, S. 83 - 87).
Das Ziel dieser Arbeit ist es zu analysieren, welche neuen Anforderungen an Führungskräfte gestellt werden und wie diese aufgrund von veränderten Rahmenbedingungen und Organisationsstrukturen umgesetzt werden können. Welche Herausforderungen dabei entstehen, würde den Rahmen der Arbeit sprengen und wird aus diesem Grund nicht analysiert.
Aktuelle Werke sollen die Fragen in der Theorie beantworten, während die Belegung durch verschiedene Studien den Praxisbezug herstellen sollen. Aufgrund der angestellten Recherchen, konnten eigenständig vier übergreifende Kompetenzen für agile Führungskräfte definiert werden, die in einer Mindmap ausführlicher dargestellt werden.
Die Methoden, die die Führungskraft zur Erfüllung der Anforderungen in agilen Organisationen einsetzen kann, sind vielfältig. Diese Arbeit wird sich auf die herausgearbeiteten Hauptkompetenzen Organisation und Innovation, Motivation, Kommunikation und Change-Kompetenz fokussieren und Handlungsempfehlungen aussprechen.
2 Entstehung agiler Organisationen
Bevor darauf eingegangen wird, weshalb sich Organisationen verändern sollen und was dafür geschehen muss, wird der Begriff „Agilität“ genauer beleuchtet.
Der Begriff wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Das liegt daran, dass jede Person dem Wort eine individuelle Bedeutung zuschreibt, die mit eigenen Erfahrungen zu tun hat. Oft wird Agilität mit „beweglich, flexibel, schnell“ (Hofert, 2016, S. 2) übersetzt. Für Organisationen bedeutet das, in einem unsicheren und dynamischen Umfeld schnell auf Veränderungen im Markt zu reagieren und sich anpassen zu können (Hofert, 2016, S. 2 - 5). Darüber hinaus findet sich die „fluide Organisation“ (Kaiser & Kozica, 2015, S. 312) als Synonym für die agile Organisation. Werden die Definitionen beider Begriffe in der Literatur verglichen, ist zu erkennen, dass sie sich im Bezug auf die veränderten Organisationsstrukturen, zum Beispiel das Aufbrechen von Hierarchie und das partnerschaftliche Arbeiten von Mitarbeitenden und Führungskräften, decken.
Des Weiteren beschreibt Die Change-Management Studie 2014 - 2015 von Kienbaum Management Consultants Agilität im Wirtschaftskontext als das erfolgreiche Betreiben eines Unternehmens bei fehlender Transparenz und Unsicherheit (Kienbaum Management Consultants GmbH, 2015, S. 7).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Merkmale agiler Organisationen (Quelle: Hays AG Institut für Beschäftigung und Employability IBE, 2018).
Die Studie zählt als Eigenschaften einer agilen Organisation nicht nur die Aspekte der Anpassung, der Flexibilität und der Schnelligkeit, sondern nimmt auch die Begriffe Selbstorganisation, Vernetzung und Vertrauen in ihre Definition auf. Das spiegelt einerseits die Organisationsstruktur und andererseits das Miteinander innerhalb des Unternehmens wider. Diese Zusammenfassung deckt sich mit den Definitionen aus der Literatur und wird als Grundlage für diese Arbeit verwendet.
2.1 Ursachen für die Veränderung zur agilen Organisation
Nachdem betrachtet wurde, welche Bedeutung dem Begriff „Agilität“ im Organisationskontext zugeschrieben wird, stellt sich die Frage, weshalb sich Unternehmen zu agilen Organisationen verändern müssen.
Unternehmen haben in sich geschlossene Prozesse, die innerhalb des Betriebs funktionieren und bisher Gewinn erwirtschaftet haben. Allerdings werden Organisationen aufgrund der digitalen Transformation gefordert, Geschäftsmodelle an die veränderten Marktbedingungen anzupassen (Breyer-Mayländer, 2017, S. 33). Die exponentielle Weiterentwicklung von Technologien, wie zum Beispiel künstliche Intelligenz, führt dazu, dass Start-Ups vermehrt disruptive Angebote auf dem Markt bringen. Aufgrund der schnellen Anpassungsfähigkeit und Reaktion auf äußere Veränderungen von Start-Ups werden bestehende Unternehmen aus dem Markt gedrängt (Kreutzer, Neugebauer & Pattloch, 2017, S. 4 - 14).
Durch die Zunahme der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien im privaten Bereich, nimmt die digitale Vernetzung zu. Cloud-Dienste ermöglichen den Zugang zu Daten orts- und zeitunabhängig. Die Vorteile, die Arbeitnehmer im privaten Leben bereits spüren, sollen auch im Arbeitsleben sichtbar werden (Kaiser & Kozica, 2015, S. 308 - 309). Der Einsatz neuer Technologien in Unternehmen führt einerseits dazu, dass Arbeitnehmende mehr Freiheiten besitzen, wie zum Beispiel keine ortsgebundene Tätigkeit, andererseits gibt es keine klare Grenze mehr zwischen Arbeit und Privatleben, sodass man von „Work-Life-Blending“ spricht (Scholz, 2018).
Die Generation Y, die während der Digitalisierung aufgewachsen ist, sieht die selbstgesteuerte Auswahl von personalisierten Angeboten als selbstverständlich an. Das führt dazu, dass sich Arbeitgeber auf andere Anforderungen der zukünftigen Arbeitnehmer einstellen. Das Individuum mit seinen Bedürfnissen gewinnt in der digitalen Transformation an Bedeutung: „Digital Natives“ fordern mehr Freiheiten bei der Entscheidungsfindung und verlangen mehr Verantwortung. Aspekte, wie Flexibilität, persönliche Weiterentwicklung, Lernförderung und flache Hierarchien, entsprechen ebenso den persönlichen Anforderungen der jungen Arbeitnehmer (Kaiser & Kozica, 2015, S. 310).
Diese Hypothese bestätigt sich zum Teil in einer Statistik von EY, die die Anforderungen von Studierenden an ihren späteren Arbeitgeber abbildet.
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