Die fortlaufenden Veränderungen der Rolle und Funktion von Führungskräften bringt eine wachsende Komplexität von Aufgaben und Problemen mit sich. Im Rahmen ständiger Veränderungsprozesse nehmen sie eine außerordentlich wichtige Position ein, da sie als Multiplikator über den Kommunikationsprozess Einfluss auf die Mitarbeiter und somit auf das gesamte Unternehmen nehmen.
Mit der Abkehr von der Arbeitsteilung nach Frederick Winslow Taylor (1856–1915) und der Ausrichtung zur Teamarbeit wachsen die Anforderungen an die Eigenschaften von Führungskräften. Neben sozialer, fachlicher und persönlicher Kompetenz nimmt die kommunikative Kompetenz einen immer höheren Stellenwert ein, da sie die Basiskompetenz ist, um Strategien und Entscheidungen durchzusetzen und einen ständigen Wandel managen zu können. Grundlage
für eine fortschrittliche Unternehmenskultur ist ein ständiger Austausch über Vorstellungen und Ziele. Um dies zu ermöglichen muss die Kommunikation zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern funktionieren.1
Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument können als Brücke zwischen strategischer Unternehmensplanung und operativer Mitarbeiterführung gesehen werden. Das regelmäßige strukturierte Mitarbeitergespräch ist – richtig angewandt – ein Instrument der Personalführung, welchem eine immer größer werdende Bedeutung zukommt. Durch Förderung der Offenheit, des Vertrauens und des gegenseitigen Verständnisses wirkt es sich positiv auf das Vorgesetzten-
Mitarbeiter-Verhältnis aus und erleichtert und verbessert damit die Zusammenarbeit. 2 Mitarbeiter erwarten von ihren Führungskräften Gespräche über Ziele, Erwartungen, Aufgaben, Leistungen sowie Stärken und Schwächen. Durch regelmäßige strukturierte Mitarbeitergespräche sollen diese Erwartungen der Mitarbeiter erfüllt werden. Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit theoretischen Hintergründen der Kommunikation, der Gesprächsführung sowie der Personalführung unter dem Blickwinkel des Mitarbeitergespräches
als ein Führungsinstrument verschiedener Unternehmen und Dienststellen.
Inhaltsverzeichnis
III. EINLEITUNG
III.I ZIEL DER ARBEIT
III.II METHODIK
1 KOMMUNIKATION UND GESPRÄCHSFÜHRUNG
1.1 DIE VIER SEITEN EINER NACHRICHT
1.1.1 Explizite und Implizite Botschaften
1.1.2 Kongruente und inkongruente Botschaften
1.2 NONVERBALE KOMMUNIKATION
1.3 KOMMUNIKATIONSTECHNIKEN ZUR GESPRÄCHSFÜHRUNG
1.3.1 gezielte Fragetechnik
1.3.2 Aktives Zuhören und Einfühlen
1.3.3 Ich-Botschaften
1.4 ZUSAMMENFASSUNG
2 FÜHRUNG
2.1 ANFORDERUNGEN AN FÜHRUNGSKRÄFTE
2.2 KOMPETENZEN DER FÜHRUNGSKRAFT
2.3 DIE FÜHRUNGSKRAFT ALS COACH
2.4 GRUNDLEGENDE FÜHRUNGSTECHNIKEN
2.4.1 Führen durch Zielvereinbarung
2.4.2 Mitarbeiterbeurteilung
2.4.3 Mitarbeiterjahresgespräch
2.5 AUFGABENORIENTIERTE FÜHRUNGSTECHNIKEN
2.6 MITARBEITERORIENTIERTE FÜHRUNGSTECHNIKEN
2.6.1 Feedback
2.6.2 Anerkennung und Wertschätzung
2.6.3 Motivation
2.6.3.1 Ursachen von Arbeitsunzufriedenheit
2.6.3.2 Bedürfnispyramide nach Maslow
2.6.3.3 2-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.7 ZUSAMMENFASSUNG
3 DAS MITARBEITERGESPRÄCH
3.1 WAS SIND MITARBEITERGESPRÄCHE?
3.2 VERSCHIEDENE MITARBEITERGESPRÄCHE
3.2.1 Das Orientierungsgespräch
3.2.2 Feedbackgespräche
3.2.3 Das Kritikgespräch
3.2.4 Das Beurteilungsgespräch
3.2.5 Das Zielvereinbarungsgespräch
3.2.6 Das Fördergespräch
3.2.7 Das Rückkehrgespräch
3.2.8 Das Mitarbeiterjahresgespräch
3.2.8.1 Vorbereitung
3.2.8.2 idealtypischer Ablauf
3.2.8.3 Nachbereitung
3.3 ZUSAMMENFASSUNG
4 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
4.1 EINLEITUNG UND ZIEL DER UNTERSUCHUNG
4.2 BEGRÜNDETHEIT DES ERHEBUNGSINSTRUMENTES
4.3 ENTWICKLUNG DES FRAGEBOGENS
4.4 VORBEREITUNG DER INTERVIEWS
4.5 AUSWAHL DER INTERVIEWPARTNER
4.6 DATENERHEBUNG - DURCHFÜHRUNG DER INTERVIEWS
4.7 ERGEBNISSE DER UNTERSUCHUNG
4.8 BEURTEILUNG UND INTERPRETATION DER UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE
4.9 FAZIT
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit untersucht, ob das jährliche Mitarbeitergespräch als effektives Instrument der Personalführung fungiert und welche Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Nutzung in Unternehmen und Dienststellen erforderlich sind. Die zentrale Forschungsfrage fokussiert dabei auf den praktischen Nutzen und die notwendigen Voraussetzungen, um dieses Instrument positiv für die Zusammenarbeit und Mitarbeitermotivation einzusetzen.
- Theoretische Grundlagen zu Kommunikation und Gesprächsführung
- Anforderungen an moderne Personalführung und Führungskräfte
- Vergleich verschiedener Arten von Mitarbeitergesprächen
- Empirische Analyse des praktischen Umgangs mit dem Mitarbeiterjahresgespräch
- Bedeutung von Feedback, Zielvereinbarungen und Motivation für den Unternehmenserfolg
Auszug aus dem Buch
1.1 Die vier Seiten einer Nachricht
In der Gesprächsführung ist der Sender die Herkunftsquelle einer verschlüsselten Nachricht, in die er seine Gedanken so verpackt, wie er denkt das sie vom Empfänger der Nachricht am besten verstanden werden. Stimmungsbezogen wird die Nachricht vom Empfänger interpretiert und entfaltet seine Wirkung. Damit die Nachricht mit der vom Empfänger gewünschten Wirkung beim Sender ankommt muss der Sender also wissen, wen er ansprechen möchte und die Botschaft so verschlüsseln, dass sie beim Empfänger richtig entschlüsselt ankommen kann. Die Problematik liegt also darin, Nachrichten so zu verschlüsseln, dass sie vom Empfänger richtig entschlüsselt werden. Diese Problematik greift Prof. Friedemann Schulz von Thun in seinem Kommunikationsquadrat auf.
Dabei geht er davon aus, dass jede Äußerung – vom Sender wie auch vom Empfänger - nach 4 Aspekten interpretiert werden kann. Seiner Auffassung nach hat jede zwischenmenschliche Kommunikation einen Sachinhalts-, einen Appell-, einen Selbstoffenbarungs- und einen Beziehungsaspekt.
Wie zuvor beschrieben liegt der Grundvorgang zwischenmenschlicher Kommunikation im Senden einer Nachricht von Sender zu Empfänger. Die Entschlüsselung der gesandten Nachricht obliegt dem Empfänger. Die 4 Aspekte einer Nachricht verpacken jedoch viele verschieden Botschaften in diese, welches die zwischenmenschliche Kommunikation kompliziert und störanfällig machen kann.
Schulz von Thun geht davon aus, dass jede Nachricht einen Sachaspekt enthält. Damit eine Botschaft richtig beim Empfänger ankommt, muss sie also verständlich geordnet und einfach aufgebaut sein. Darüber hinaus ergibt sich aus jedem mitgeteilten Sachinhalt eine Selbstoffenbarung. Mit jeder Botschaft offenbart sich der Sender einer Nachricht und gibt bewusst (Selbstdarstellung) aber auch unbewusst (Selbstenthüllung) mehr oder weniger über seine Person preis. In Bezug auf den Beziehungsaspekt ist der Empfänger einer Nachricht sehr empfindlich. Dieser verrät, wie der Sender zu dem Empfänger zu stehen glaubt, bzw. was er von diesem hält und kann schon allein durch Tonfall oder Formulierungen aufgezeigt werden. Für gewöhnlich hat jede gesendete Nachricht hat einen Appellaspekt und dient damit der Einflussnahme. Er befasst sich mit der Wirkung, die durch eine Nachricht hervorgerufen werden soll. Das heißt, der Empfänger soll veranlasst werden, etwas zu denken, zu fühlen, zu tun oder zu unterlassen.
Zusammenfassung der Kapitel
KOMMUNIKATION UND GESPRÄCHSFÜHRUNG: Dieses Kapitel erläutert die Grundlagen der zwischenmenschlichen Kommunikation, insbesondere das Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun, und stellt effektive Techniken zur Gesprächsführung vor.
FÜHRUNG: Hier wird der Wandel von Führungsanforderungen durch gesellschaftliche Wertänderungen beleuchtet sowie verschiedene mitarbeiter- und aufgabenorientierte Techniken wie Zielvereinbarungen und Motivationstheorien beschrieben.
DAS MITARBEITERGESPRÄCH: Dieses Kapitel definiert das Mitarbeitergespräch als strukturiertes Führungsinstrument, grenzt verschiedene Gesprächstypen ab und legt die theoretischen Standards für Vorbereitung, Ablauf und Nachbereitung fest.
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG: Der empirische Teil wertet Interviews mit Führungskräften aus verschiedenen Sektoren aus, um den praktischen Einsatz des Mitarbeiterjahresgesprächs und dessen Einfluss auf die Zusammenarbeit kritisch zu hinterfragen.
Schlüsselwörter
Mitarbeitergespräch, Mitarbeiterjahresgespräch, Personalführung, Kommunikation, Gesprächsführung, Führungskraft, Zielvereinbarung, Mitarbeitermotivation, Feedback, Mitarbeiterbeurteilung, Führungsinstrument, Unternehmenskultur, Arbeitszufriedenheit, Personalentwicklung, Mitarbeiterbindung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit befasst sich mit dem Mitarbeiterjahresgespräch als Führungsinstrument und untersucht, wie dieses in der Praxis genutzt wird, um die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu optimieren.
Was sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Die zentralen Themen umfassen Kommunikationstechniken, Führungstheorien (Mitarbeiter- vs. Aufgabenorientierung), Motivationsmodelle sowie die praktische Durchführung und Bewertung von Mitarbeitergesprächen in unterschiedlichen Organisationen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage der Arbeit?
Ziel ist es zu klären, ob das jährliche Mitarbeitergespräch als sinnvoll genutztes Führungsinstrument dient und welche Rahmenbedingungen notwendig sind, damit dieses Instrument einen tatsächlichen Nutzen für die Personalführung entfaltet.
Welche wissenschaftliche Methode wird in der Arbeit verwendet?
Die Autorin führt eine empirische Untersuchung mittels qualitativer, halbstandardisierter Interviews mit 15 verschiedenen Führungskräften aus der öffentlichen Verwaltung und der Privatwirtschaft durch.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen der Kommunikation und Führung, die Vorstellung verschiedener Gesprächsarten und die anschließende Auswertung und Interpretation der geführten Experteninterviews.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Mitarbeiterjahresgespräch, Personalführung, Kommunikation, Führungsinstrument und Zielvereinbarung charakterisieren.
Inwieweit unterscheiden sich die Ansätze zwischen öffentlichem Dienst und Privatwirtschaft laut der Studie?
Die Studie zeigt, dass in der Privatwirtschaft häufiger Zielvereinbarungen an variable Vergütungen gekoppelt sind, während in der öffentlichen Verwaltung oft strukturierte Leitfäden ohne direkte monetäre Anreize im Vordergrund stehen.
Welche Rolle spielt die Vorbereitung für den Erfolg der Gespräche?
Die Autorin betont, dass eine umfassende beiderseitige Vorbereitung, beispielsweise durch Gesprächsbögen, essenziell ist, um Störungen zu vermeiden, die Gesprächsatmosphäre zu professionalisieren und die Verbindlichkeit der getroffenen Vereinbarungen zu erhöhen.
Welches Fazit zieht die Autorin bezüglich der Akzeptanz?
Die Akzeptanz hängt stark davon ab, ob Führungskräfte das Gespräch als echten Dialog verstehen und nicht nur als Machtinstrument oder bloße bürokratische Pflichtübung einsetzen; positive Veränderungen im Arbeitsalltag fördern dabei die Akzeptanz bei den Mitarbeitern maßgeblich.
- Quote paper
- Katrin Harras (Author), 2008, Mitarbeitergespräche als sinnvoll genutztes Instrument der Personalführung?, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/116537
