Diese Arbeit soll einen Einblick in die Nutzung des Selbstcoachings in der Personalentwicklung geben. Es soll dargestellt werden, was die Methodik ausmacht und welche Chancen und Risiken sich aus den Erkenntnissen für ein Unternehmen und dessen Mitarbeiter öffnen. Dies soll sowohl theoretisch wie auch an einem praktischen Beispiel aufgearbeitet werden.
"Der im Betrieb tätige Mensch muss in seinem Arbeitsalltag nicht nur als Unkostenfaktor angesehen werden, sondern vielmehr, durch seine ständige persönliche Erfahrung, das Bewusstsein bekommen, dass die Geschäftsleitung ihn als mitwissendes, mitdenkendes, und mitwirkendes Glied der Betriebsgemeinschaft schätzt und ihm Vertrauen schenkt." Dieses aus dem Jahre 1951 stammende Zitat trifft den heutigen Zeitgeist mehr denn je. Der Mitarbeiter steht im Fokus. Mit ihm steht und fällt der Erfolg einer Unternehmung, da seine individuellen Fähigkeiten den Unterschied ausmachen können. Im Zeitalter der Globalisierung wird die Leistungsdichte jedoch immer höher. Der Mensch muss sich permanent verändern und neu ausrichten, um den steigenden Anforderungen gerecht zu werden. Somit langt es bei der Personalauswahl nicht mehr die bereits erworbenen Fähigkeiten eines Mitarbeiters zu bewerten, sondern es ist darauf zu achten, dass Mitarbeiter gewillt sind ihre berufliche und persönliche Entwicklung voran treiben zu wollen.
1. Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ziel dieser Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Definition der Personalentwicklung
2.2 Definition Selbstcoaching
2.3 Voraussetzungen für ein effektives Selbstcoaching
2.4 Grenzen des Selbstcoachings
3 Methoden des Selbstcoachings
3.1 Myers-Briggs Typenindikator
3.1.1 Geschichte und theoretischer Hintergrund
3.1.2 Durchführung und Anwendungsgebiet
3.2 Der „Selbst-Entwickler“
3.2.1 Selbstverantwortung
3.2.2 Selbstbewusstheit
3.2.3 Selbstvertrauen
3.3 Selbstüberwindung
4 Selbstcoaching Konzept
4.1 Analyse der IST-Situation
4.2 Entwicklungsplan
4.3 Nachhaltigkeit
5 Schluss
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis:
Abbildung 1 Gestaltungsmöglichkeiten der Personalentwicklung (in Anlehnung an Bartscher/Nissen 2017)
Abbildung 2 Entwicklungsplan eigene Darstellung
1 Einleitung
„Der im Betrieb tätige Mensch muss in seinem Arbeitsalltag nicht nur als Unkostenfaktor angesehen werden, sondern vielmehr, durch seine ständige persönliche Erfahrung, das Bewusstsein bekommen, dass die Geschäftsleitung ihn als mitwissendes, mitdenkendes, und mitwirkendes Glied der Betriebsgemeinschaft schätzt und ihm Vertrauen schenkt.“1 Dieses aus dem Jahre 1951 stammende Zitat trifft den heutigen Zeitgeist mehr denn je. Der Mitarbeiter steht im Fokus. Mit ihm steht und fällt der Erfolg einer Unternehmung, da seine individuellen Fähigkeiten den Unterschied ausmachen können. Im Zeitalter der Globalisierung wird die Leistungsdichte jedoch immer höher. Der Mensch muss sich permanent verändern und neu ausrichten, um den steigenden Anforderungen gerecht zu werden. Somit langt es bei der Personalauswahl nicht mehr die bereits erworbenen Fähigkeiten eines Mitarbeiters zu bewerten, sondern es ist darauf zu achten, dass Mitarbeiter gewillt sind ihre berufliche und persönliche Entwicklung voran treiben zu wollen. Jedoch sollte es nicht dem Zulauf überlassen bleiben, ob das Potential, das in diesen Menschen angelegt ist, verkümmert oder zur Entfaltung kommt.2 Die Organisation steht also in der Verpflichtung diese Entwicklung zu Unterstützen. „Lernprogramme im Rahmen von Human Resources Development oder der Lernenden Organisation gehen von einem Lernen aus, das von außen kommende Trainer oder Coaches anregen“3. Das klassische Coaching hat jedoch auch seine Nachteile. Die Faktoren Zeit und Kosten spielen hier eine große Rolle. „Heute ist der Faktor Zeit oft der zentrale Engpass beim Coachen – nicht nur auf Seiten des Coachees, der häufig einen sehr engen Terminkalender hat und sich eine schnelle Lösung seines Problems wünscht“4. Als Alternative oder Ergänzung zu Professionellen Entwicklungsmaßnahmen besteht die Möglichkeit des Selbstcoachings. Im Vordergrund hierbei steht die Persönlichkeitsentwicklung ohne die Hilfe eines externen Beraters. Was genau unter Selbstcoaching verstand wird und ob dieses Werkzeug eine moderne Alternative in der Personalentwicklung darstellt, ist der zentrale Bestandteil dieser Arbeit.
1.1 Ziel dieser Arbeit
Diese Arbeit soll einen Einblick in die Nutzung des Selbstcoachings in der Personalentwicklung geben. Es soll dargestellt werden, was die Methodik ausmacht und welche Chancen und Risiken sich aus den Erkenntnissen für ein Unternehmen und dessen Mitarbeiter öffnen. Dies soll sowohl theoretisch wie auch an einem praktischen Beispiel aufgearbeitet werden.
1.2 Aufbau der Arbeit
Um die Zielsetzung zu erreichen, werden im zweiten Kapitel zunächst die Begriffe des Selbstcoaching und Personalentwicklung definiert. Wesentlicher Inhalt hierbei sind die inhaltliche Abgrenzung, die Voraussetzung und die Grenzen des Selbstcoachings. Im darauffolgenden Kapitel Nummer werden zwei mögliche Methoden des Selbstcoachings kurz skizziert, welche eine bewusste und pragmatische Selbstführung generieren. Im vierten Kapitel wird ein Selbstcoachingkonzept erstellt, welches in der Praxis eingesetzt werden könnte. Im letzten Kapitel wird eine zusammenfassende Darstellung der Arbeit vorgenommen. Die einzelnen Ergebnisse werden kurz dargestellt und kritisch reflektiert. Abschließend erfolgt ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung des Selbstcoachings in der Personalentwicklung.
2 Grundlagen
Um eine einheitliche Sicht zu schaffen wird in diesem Kapitel der Begriff Personalentwicklung definiert, sowie die Bedeutung und die Eigenschaften des Selbstcoachings genauer betrachtet.
2.1 Definition der Personalentwicklung
Nach der Autorin Regina Nissen sind Wissen, Qualifikation, Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter eines Unternehmens einer der strategisch wichtigsten Produktionsfaktoren im 21. Jahrhundert.5 Die Ressource der Kompetenz- und Leistungsträger ist bereits heute in einigen Branchen sehr knapp und die Topunternehmen kämpfen um die besten Mitarbeiter.
„Unternehmen beginnen daher umzudenken. Sie wenden sich vermehrt ab von einer kurzatmigen, auf schnelle Gewinne ausgerichteten Unternehmensführung. Dagegen wenden sich Unternehmenslenker zukunftsweisenden Konzepten zu, deren Fokus u.a. auf dem langfristigen und nachhaltigen Qualifikationsaufbau der Mitarbeiter, auch unter Berücksichtigung der einzelnen Mitarbeitergruppen, liegt.“6 Um dies umsetzbar zu gestalten, haben viele Unternehmen die Personalentwicklung als festen Bestandteil in ihrer Organisation. In den meisten Fällen ist diese im Personalbereich verankert. Allgemein zählt die Personalentwicklung als Teilbereich des Personalwesens und umfasst alle Maßnahmen zur Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter, Führungskräfte und Führungsnachwuchskräfte.7 In der Literatur, sowie bei Praktikern gibt es keine einheitliche Definition zur Personalentwicklung. Zu den Themenfeldern der Personalentwicklung zählen unter anderem Berufsausbildung, Qualifizierungsmaßnahmen, Karriereplanung, optimale Arbeitsplatzgestaltung, sowie viele anderen Begriffe.8
Generell lässt sich in der Personalentwicklung zwischen der positionsorientierten, sowie der potenzialorientierten Förderung unterscheiden.9 „Bei ersterer wird ein Mitarbeiter auf eine ganz bestimmte Position im Unternehmen hin entwickelt. Bei der potenzialorientierten Förderung hingegen steht noch nicht fest, welche Position ein bestimmter Mitarbeiter später einnehmen wird“10. Somit entsteht eine Win-Win Situation für Mitarbeiter und Unternehmen. Das Unternehmen kann zielgerichtet Mitarbeiter auf vakante Stellen hin entwickeln, bzw. einen Talentpool aufbauen um zügig Stellen nachzubesetzen. Der Mitarbeiter hingehen fühlt sich wertgeschätzt und hat die Aussicht beruflich aufzusteigen. Zusätzlich wird die Mitarbeiterbindung gefördert.
Genauso wie die Themenfelder der Personalentwicklung, sind auch die Instrumente und Maßnahmen breit gefächert. Zu diesen gehören unter anderem das Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation, Projektarbeit, Coaching und Selbstcoaching oder das Mentoring.11 Auf eine genaue Definition der einzelnen Maßnahmen wird an dieser Stelle verzichtet. Einen weiteren Teilausschnitt der unterschiedlichen Möglichkeiten bietet die folgende Abbildung:
Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen vom Redaktionsteam entfernt.
Abbildung 1 Gestaltungsmöglichkeiten der Personalentwicklung (in Anlehnung an Bartscher/Nissen 2017)
[...]
1 Geyer (1951), URL siehe Literaturverzeichnis
2 Vgl. Eichhorn (2002), S. 19
3 Eichhorn (2002), S. 19
4 Reusche (2017), URL siehe Literaturverzeichnis
5 Vgl. Nissen (2019), URL siehe Literaturverzeichnis
6 Nissen (2019), URL siehe Literaturverzeichnis
7 Vgl. o.V. (2019a), URL siehe Literaturverzeichnis
8 Vgl. Nissen (2019), URL siehe Literaturverzeichnis
9 Vgl. o.V. (2019a), URL siehe Literaturverzeichnis
10 o.V. (2019a), URL siehe Literaturverzeichnis
11 Vgl. o.V. (2019a), URL siehe Literaturverzeichnis