Im Rahmen dieser Arbeit sollen die Grundlagen des Service-Empowerments dargestellt werden und wie diese die Qualität einer Dienstleistung verbessern können. Die Wichtigkeit des Faktors Mensch wird verdeutlicht, insbesondere, wenn er im Frontoffice wirkt. Anhand eines Vier-Stufen-Ansatzes werden die Instrumente des Service-Empowerments detailliert dargestellt und auch deren Schwachpunkte und Risiken näher analysiert. Im weiteren Verlauf sollen die theoretischen Grundlagen anhand der Hotelkette Ritz-Carlton, welche durch ihre "Golden Standards" als Benchmark gelten, in die Praxis transferiert werden.
In der "Dienstleistungswüste Deutschland" sind motivierte und qualifizierte Mitarbeiter der Grundstein zum Erfolg. Laut Haller bilden diese die zentrale Ressource im Dienstleistungsbereich und füllen die gestalteten Prozesse mit Leben. Trotz der Wichtigkeit der Mitarbeiter an der Kundenfront, werden in vielen Servicebranchen nur Aushilfen beschäftigt oder die Mitarbeiter nach niedrigsten Lohngruppen bezahlt.
1. Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ziel dieser Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Definition des Begriffs Service Empowerment
2.2 Vier Stufen des Service-Empowerments
2.2.1 Mitarbeiterauswahl
2.2.2 Information
2.2.3 Dialog
2.2.4 Überzeugung
2.2.5 Mobilisierung
2.3 Schwachstellen und Nachteile der Methodik
3 Service-Empowerment anhand der Hotelkette Ritz-Carlton
3.1 Mitarbeiterauswahl bei Ritz-Carlton
3.2 Durch Schulung und Training zum erfolgreichen Empowerment
3.3 Überzeugung und Mobilisierung der Mitarbeiter
3.4 Nachhaltigkeit des Empowerments
4 Schluss
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis:
Abbildung 1: Empowermentleiter
1 Einleitung
„Wer Stärken ausbaut, statt an Schwächen herumzuflicken, kommt besser vorwärts.“1 Dieses Zitat trifft den Kern der folgenden Arbeit ziemlich genau. In der „Dienstleistungswüste Deutschland“ sind motivierte und qualifizierte Mitarbeiter der Grundstein zum Erfolg. Laut Haller bilden diese die zentrale Ressource im Dienstleistungsbereich und füllen die gestalteten Prozesse mit Leben. Trotz der Wichtigkeit der Mitarbeiter an der Kundenfront, werden in vielen Servicebranchen nur Aushilfen beschäftigt oder die Mitarbeiter nach niedrigsten Lohngruppen bezahlt.2 „Zum Erreichen eines exzellenten Services ist eine Veränderung des Mitarbeiterverhaltens erforderlich, das im Ergebnis einen aktiven, dauerhaften und von allen Mitarbeitern praktizierten Kundenansatz gewährleistet.“3 Um diesen Ansatz von Woehe und Lang umzusetzen benötigt es jedoch gezielte Maßnahmen, sowie die passenden Mitarbeiter, die die gewünschten Ziele auch erreichen können.
1.1 Ziel dieser Arbeit
Im Rahmen dieser Arbeit sollen die Grundlagen des Service-Empowerments dargestellt werden und wie diese die Qualität einer Dienstleistung verbessern können. Die Wichtigkeit des Faktors Mensch wird verdeutlicht insbesondere, wenn er im Frontoffice wirkt. Anhand eines Vier-Stufen Ansatzes werden die Instrumente des Service-Empowerments detailliert dargestellt und auch deren Schwachpunkte und Risiken näher analysiert. Im weiter Verlauf sollen die theoretischen Grundlagen anhand der Hotelkette Ritz-Carlton, welche durch ihre „Golden Standards“ als Benchmark gelten, in die Praxis transferiert werden.
1.2 Aufbau der Arbei t
Um die Zielsetzung zu erreichen, wird im zweiten Kapitel zunächst der Begriff des Service-Empowerments genau definiert, um im weiterem Verlauf die vier Phasen nach Woehe und Lang thematisch aufzuarbeiten. Diese beinhalten die Punkte Information, Dialog, Überzeugung und Mobilisierung. Anschließend wird die Eignung dieses Modells kritisch betrachtet. Im darauffolgenden Kapitel Nummer drei wird die Hotelkette Ritz-Carlton analysiert und die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse auf die Praxis bezogen. Im letzten Kapitel wird eine zusammenfassende Darstellung der Arbeit vorgenommen. Die einzelnen Ergebnisse werden kurz dargestellt und kritisch reflektiert. Abschließend erfolgt ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung des Service-Empowerments.
2 Grundlagen
Um eine einheitliche Sicht zu schaffen wird in diesem Kapitel der Begriff Service Empowerment definiert, sowie der vier Stufen Ansatz nach Woehe und Lang genauer betrachtet.
2.1 Definition des Begriffs Service Empowerment
Eine Online-Anfrage zum Empowerment liefert u.a. die Übersetzungen Befähigung, Ermächtigung, Mitwirkungsmöglichkeit und Aktivierung.4 Der aus der USA stammende Begriff ist eine gebräuchliche Bezeichnung für vom Management initiierte Maßnahme, welche die Mitbestimmungsmöglichkeiten von Mitarbeitern an ihren Arbeitsplatz erweitert und bezeichnet somit die Weitergabe von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortung von Vorgesetzen an ihre Mitarbeiter.5 Auf den Bereich des Service bezogen, zielt das Empowerment also auf die Befähigung der Mitarbeiter ab, ihre Stärken zu fördern und eigenverantwortliches Handeln zu ermöglichen. Laut Herriger ist das Ziel des Empowerments „die vorhandenen (wenn auch vielfach verschütteten) Fähigkeiten der Menschen zu kräftigen und Ressourcen freizusetzen, mit deren Hilfe sie die eigenen Lebenswege und Lebensräume selbstbestimmt gestalten können.“6
Nach Herriger lässt sich das Empowerment in zwei Kategorien differenzieren. Einerseits beschreibt er die „eigenständige Befähigung“, welche das allein verantwortliche Wachsen des Mitarbeiters ausdrückt. Dieser benötigt keinen Mentor und keine Hilfestellung. Er handelt nur durch Eigenmotivation um einen Zuwachs an Selbstbestimmtheit und Autonomie zu erfahren. Andererseits nennt er die „unterstütze Befähigung“, welche darauf abzielt, dass der Mitarbeiter durch einen Mentor geführt wird und somit unterstützend an das angestrebte Ziel gebracht wird.7
Zusammengefasst beschreibt das Service-Empowerment individuelle Hilfestellungen und Maßnahmen um den Mitarbeiter in seinen Fähigkeiten zu bekräftigen. Wie dieser Prozess aussehen kann und welche Mittel und Maßnahmen notwendig sind, wird im folgenden Kapitel ausführlich behandelt.
2.2 Vier Stufen des Service-Empowerments
Die zwei Autoren, Jens Marcus Woehe und Manfred Lang entwickelten ein Mobilisierungskonzept mit der Zielsetzung Mitarbeiter zur Serviceorientierung zu führen. Das Konzept „kann als ganzheitlicher, vielfach praxiserprobter Veränderungsmanagement-Ansatz gesehen werden, der nicht nur das Wissen und die Einstellung, sondern insbesondere auch die Veränderung des Mitarbeiterverhaltens zum Fokus hat und mit Hilfe eines stark kommunikationsorientierten Maßnahmenbündels proaktiv „wandelt“.“8 Das Konzept beruht auf Nachhaltigkeit, was zur Folge hat, dass der Veränderungsprozess im Vergleich zu anderen Grundstrategien, eher langsam stattfindet.9
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Empowermentleiter. Eigene Darstellung in Anlehnung an Woehe/Lang S. 43
Das Grundmodell orientiert sich, wie in der Abbildung zu sehen, an einer Leiter und kann in die vier Stufen Information, Dialog, Überzeugung und Mobilisierung unterteilt werden. Nicht expliziert aufgeführt, jedoch enorm wichtig für das Konzept, ist im Vorfeld die Auswahl der Mitarbeiter. Ohne diese Vorbereitung kann das Konzept nicht durchgeführt werden. Aus diesem Grund, befasst sich das nächste Kapitel zunächst mit dieser Thematik um im weiter Verlauf die vier Stufen zu analysieren.
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1 Wehrle (2013), URL siehe Literaturverzeichnis
2 Vgl. Haller (2015), S. 333
3 Lang/Woehe (2003), S. 42
4 o.V. (2017a), URL siehe Literaturverzeichnis
5 Vgl. Barscher (2016), URL siehe Literaturverzeichnis
6 Herriger (2016), URL siehe Literaturverzeichnis
7 Vgl. ebd.
8 Lang/Woehe (2003), S.42
9 Vgl. ebd., S.42