Das Ziel dieser Arbeit ist es, jene Change Management Maßnahmen herauszuarbeiten, mit deren Hilfe die Transformation in Richtung New Work, unter Berücksichtigung der Herausforderungen, die bei der Abflachung der Hierarchie entstehen, gelingen kann. Die Auswahl der Maßnahmen stützen sich dabei, auf eine zuvor durchgeführte fundierte wissenschaftliche Analyse von Konzepten und Modellen aus der einschlägigen Literatur. Es wird untersucht, ob eine Demokratisierung zu einem erfolgreichen New Work unumgänglich ist und darüber hinaus werden die Vor- und Nachteile dieser gegenübergestellt und diskutiert.
In einer sich durch die Digitalisierung immer schneller verändernden Welt, in der die Vermischung von Freizeit und Arbeit zunimmt und sich gleichzeitig die Anforderungen der Arbeitnehmer verändert, drängt alles zum Wandel. Ebenso stehen die Unternehmen unter dem Druck ihre Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Unternehmen, die sich den veränderten Bedingungen bestmöglich anpassen und sich als wandlungsfähig erweisen, werden zukünftig erfolgreich agieren. Diese Prozesse gelingen jedoch nur, wenn sie gut organisiert sind und ihre Auswirkungen bedacht werden.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 New Work
2.2 Change Management
2.3 Organisationsentwicklung
3 Prozessveränderung zur Abflachung der Hierarchie
3.1 Vorteile der Abflachung
3.2 Herausforderung
3.3 Instrumente zur Unterstützung der Transformation
4 Diskussion und Kritische Stellungnahme
5 Fazit & Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: 3-Phasen Modell nach Kurt Lewin
Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Innovationsleistung und Hierarchie
Abbildung 3: Asana Kanban Team Board
Abbildung 4: VOPA+-Modell
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
„Die einzige Konstante ist der Wandel.“ - Heraklit von Ephesus1
In einer sich durch die Digitalisierung immer schneller verändernden Welt, in der die Vermischung von Freizeit und Arbeit zunimmt und sich gleichzeitig die Anforderungen der Arbeitnehmer verändert, drängt alles zum Wandel.2 Ebenso stehen die Unternehmen unter dem Druck ihre Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Unternehmen, die sich den veränderten Bedingungen bestmöglich anpassen und sich als wandlungsfähig erweisen, werden zukünftig erfolgreich agieren. Diese Prozesse gelingen jedoch nur, wenn sie gut organisiert sind und ihre Auswirkungen bedacht werden.3 Sie setzen Veränderungsbereitschaft, Anpassungsfähigkeit, Agilität, Resilienz und Mobilität voraus. Demgegenüber stehen traditionsbedingte Hemmnisse und gängige, mitunter starre Mentalitätsmuster wie das Festhalten an alten Strukturen und Prozessen.4 Die Infragestellung dieser löst große Unsicherheiten und Ängste bei den Mitarbeitern aus. Worin viele Wissenschaftler die Hauptursache von gescheiterten New Work Ansätzen sehen. Diese Ängste wiederrum manifestieren sich in Widerständen. So scheitern 70% der Change Management Versuche in Deutschland, laut einer Studie, genau daran.5 Dies scheint also eine große Hürde zu sein auf dem Weg zu New Work. Schaut man aber genauer hin, wie sich New Work in der Unternehmenswelt heute manifestiert und wie es umgesetzt wird, sieht man, dass Ansätze der örtlichen und zeitlichen Flexibilisierung von Arbeit breit vertreten, Veränderungen in hierarchischen Strukturen der Organisationen aber eher seltener sind. Diese Entwicklung zeigen Fallstudien, die in insgesamt 16 Organisationen durchgeführt wurden.6 Weitgehende Demokratisierungsansätze in Bezug auf unternehmensstrategische Entscheidungen scheinen keineswegs selbstverständlich.
Eine weitere Studie, fand heraus, dass 80 % der Fachkräfte sich flache Hierarchien wünschen.7 Kann die Transformation gelingen, ohne eine Abflachung der Hierarchie im Unternehmen? Um New Work zum Erfolg zu führen müssen alle Beteiligten in den Prozess integriert und begleitet werden. Gleichzeitig sollte der Widerstand aller, auch der Widerstand auf Führungsebene, möglichst geringgehalten werden. Der Einsatz zielführender Change Management Instrumente kann unter Berücksichtigung dieser beachteten Problematik, dabei helfen, das Unternehmen in Richtung New Work zu transformieren.
1.2 Zielsetzung
Das Ziel dieser Arbeit ist es, jene Change Management Maßnahmen herauszuarbeiten, mit deren Hilfe die Transformation in Richtung New Work, unter Berücksichtigung der Herausforderungen, die bei der Abflachung der Hierarchie entstehen, gelingen kann. Die Auswahl der Maßnahmen stützen sich dabei, auf eine zuvor durchgeführte fundierte wissenschaftliche Analyse von Konzepten und Modellen aus der einschlägigen Literatur. Es wird untersucht, ob eine Demokratisierung zu einem erfolgreichen New Work unumgänglich ist und darüber hinaus werden die Vor- und Nachteile dieser gegenübergestellt und diskutiert.
1.3 Aufbau der Arbeit
Im ersten Teil der vorliegenden Hausarbeit erfolgt eine Definition der theoretischen Begriffe “New Work“ und “Change Management” auf Basis relevanter wissenschaftlicher Literatur. In diesem Zusammenhang werden die vier Stoßrichtungen des New Work Ansatzes genannt, sowie ein gängiges Phasen-Modell des Change Managements vorgestellt.
Im nächsten Teil, in dem es um die Prozessveränderung zur Abflachung der Hierarchie geht, werden zunächst die einzelnen Vorteile, die eine Demokratisierung im Unternehmen mit sich bringt, benannt, Herausforderungen für alle Beteiligten dargestellt und anschließend Instrumente aufgezeigt, mit denen diese Herausforderungen adäquat begegnet werden können. Hierbei wird ein Blick auf die Ebenen im Unternehmen geworfen, bevor näher auf die Führungsebene eingegangen wird. Im vorletzten Teil dieser Hausarbeit wird diskursiv die Abflachung der Hierarchie betrachtet, um im letzten Teil ein daraus resultierendes Fazit zu ziehen. Ein Ausblick rundet die Arbeit schließlich ab.
2 Theoretische Grundlagen
Das zweite Kapitel dient der Einführung des Begriffes New Work und der vier Stoßrichtungen. Es werden die Handlungsfelder, die nach Vahs und Weiand die ganzheitliche Perspektive des Change Management unterteilen, vorgestellt sowie eine Annäherung an das 3-Phasen Modell von Lewin skizziert. Woraufhin eine Beschreibung des Konzepts der Organisationsentwicklung und eine Abgrenzung zum Change Management erfolgt.
2.1 New Work
Der Begriff „New Work” geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück. Diese Idee geht davon aus, dass neben der Erwerbsarbeit und der Arbeit zur Selbstversorgung, die Beschäftigen Arbeit verrichten sollten, die sie wirklich wollen.8 Dabei sind die zentralen Werte Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe der Gemeinschaft.9 Letzteres setzt eine Demokratisierung der Firmenstruktur voraus. Frithjof Bergmann ging es um eine Umkehrung der Begriffe Zweck und Mittel. Aus seiner Sicht wurde der Mensch als Mittel zur Erfüllung des Zweckes benutzt. Umgekehrt aber sollte es sein: “Nicht wir sollten der Arbeit dienen, sondern die Arbeit sollte uns dienen.”10
Heute versteht man unter New Work in erster Linie verschiedene zukunftsorientierte Veränderungen, welche die Möglichkeiten, Chancen und Aufgaben der digitalen Transformation ermöglichen. Diese und der damit verbundene Innovationsdruck setzen zunehmend agile, selbstorganisierte und hochgradig kundenorientierte Arbeitsprinzipien voraus. In der Umsetzung sind vier Stoßrichtungen (Motive) vorzufinden:
- »Arbeite wo und wann du willst«: Umsetzungsformen in Richtung örtlicher und zeitlicher Flexibilisierung von Arbeit
- »Jenseits der Organigramme & Silos«: Umsetzungsformen in Richtung zunehmend agiler und projektbasierter Organisationsformen
- »Meine Arbeit stiftet mir und anderen Sinn«: Umsetzungsformen in die Richtung einer zunehmenden praktischen Relevanz der Wertebasierung von und Sinnstiftung durch Arbeit
- »Jenseits der Hierarchie«: Umsetzungsformen in Richtung veränderter Führungsstrukturen und neuer Machtverteilung durch Enthierarchisierung, partizipative Entscheidungsmechanismen und Formen der Selbstorganisation11
Diese setzten ein hohes Maß an Virtualisierung von Arbeitsmitteln, Vernetzung von Personen, Flexibilisierung von Arbeitsorten, -zeiten und -inhalten voraus und fordern in einem Unternehmen eine offene Führungskultur sowie verflachende Führungshierarchie.
2.2 Change Management
Die hohe Komplexität und die Überschneidung mit anderen Konstrukten lassen keine allgemeine akzeptierte Definition des Begriffes in der Fachliteratur zu. Laut Vahs und Weiand handelt es sich bei Change Management nicht um einzelne Problembereiche, sondern um eine ganzheitliche Perspektive, die sich in vier Handlungsfelder unterteilt:
- Strategie (Vision, Leitbild, Geschäftsstrategie)
- Kultur (Führung, Kommunikation)
- Technologie (Methoden, Verfahren)
- Organisation (Strukturen, Prozess)12
Ziel ist es ein Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem definierten SollZustand weiterzuentwickeln.13 Lauer setzt hierbei eine optimale Ausgestaltung des Weges ins Zentrum, der eine Partizipation der Beteiligten voraussetzt. Bei ihm grenzt sich Change Management, das sich vor allem nach innen richtet, zur strategischen Unternehmensführung ab, die eine optimale Anpassung an die Umwelt anstrebt.14
Es wurden, um die vielfältigen Veränderungsprozesse erfolgreich umzusetzen, verschiedene Modelle und Ansätze des Change Managements entwickelt. Die gängigsten sind sogenannte Phasenmodelle. Hier zu nennen wäre das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin, welches aus der Auftauphase, Veränderungsphase und Stabilisierungsphase besteht. Ziel ist es daher eine höhere Produktivität und Zufriedenheit aller Beteiligten zu erreichen. Dabei wirken zwei grundsätzliche entgegenwirkende Kräfte: Das ist zum einen jene Kraft, die den Status Quo beibehalten will und zum anderen jene, die die Veränderung vorantreibt. In der ersten Phase muss das Kräftegleichgewicht zugunsten der antreibenden Kräfte verlagert werden. Es geht darum, eine grundsätzliche Bereitschaft für den Wandel zu schaffen. In der zweiten Phase kommt es zur Implementierung der Veränderungen, wobei Widerstände auftreten können und die Produktivität zunächst sinkt.
[...]
1 Von Ephesus, H. (535-427 v. Chr.)
2 Vgl. Paech, I. (2020)
3 Vgl. Rennebach, S. (2010), S.1
4 Vgl. Kürschner (2015), S. 120 ff.
5 Vgl. Lauer T. (2019)
6 Vgl. Hofmann, J. et.al. (2019)
7 Vgl. Groll, T. (2017)
8 Vgl. Väth, M. (2016)
9 Vgl. Hoffmann, J. et. (2019)
10 Bergmann, F. (2004)
11 Vgl. Hofmann, J. et.al. (2019), S.4
12 Vgl. Vahs, D./Weiand A. (2020), S. 18
13 Vgl. Vahs D./Weiand A. (2020), S. 19
14 Vgl. Lauer, T. (2014), S. 4