Gegenstand der Arbeit ist die Abwicklung einer Kundebeanstandung anhand der vorher theoretisch beschriebenen systematischen Problemlösung mit der 8D-Methode.
In theoretischen Teil der Arbeit wird zunächst der Anwendungsbereich der 8D-Methode im beruflichen Alltag dargestellt und die einzelnen Stufen der 8D-Problemlösemethode beschrieben und erläutert.
Der praktische Teil der Arbeit beginnt mit einer kurzen Beschreibung des Reklamationsfalls. Anhand der Informationen vom Kunden werden die vorher theoretisch beschriebenen Schritte der Problemlösungsmethode am Reklamationsfall angewandt und somit die Kundenbeanstandung abgearbeitet und gelöst. Detaillierte tiefgreifende Beschreibungen von weiteren Methoden, welche in den einzelnen Schritten des Problemlöseprozesses angewandt werden, sind nicht Teil der Arbeit. Die angewandten Methoden werden jedoch kurz umschrieben, um einen Zusammenhang herstellen zu können.
Nachdem die Kundenbeanstandung abgeschlossen wurde, werde ich mich mit den Vorteilen, aber auch den potenziellen Schwierigkeiten der 8D-Methode auseinandersetzen.
Die Arbeit schließt mit einem Kapitel Fazit und Ausblick ab, in dem die Ergebnisse im Hinblick auf die Fragestellungen der Arbeit zusammengefasst und bewertet sowie Handlungsempfehlungen für das weitere Vorgehen gegeben werden.
Inhalt
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
1. Einleitung, Zielsetzung und Gliederung der Arbeit
1.1 Aufgaben- und Problemstellung, Ziel der Arbeit
2. Theoretische Grundlage der 8D-Methode
2.1 Anwendung der 8D-Methode im beruflichen Alltag
2.2 Stufen der 8D-Methode
2.2.1. D1 – Team zusammenstellen
2.2.2. D2 – Problembeschreibung
2.2.3. D3 - Sofortmaßnahmen
3.2.4. D4 – Fehlerursachen ermitteln und nachweisen
2.2.5. D5 – Korrekturmaßnahmen planen
2.2.6. D6 – Korrekturmaßname umsetzen
2.2.7. D7 – Vorbeugemaßnahmen treffen
2.2.8. D8 – Teamerfolg würdigen
3. Praktische Anwendung der 8D-Methode am Fallbeispiel
3.1. Beschreibung des Fallbeispiels
3.2. Vorgehensweise der einzelnen Schritte nach der 8D-Methode
4. Vorteile und potenzielle Schwierigkeiten bei der Anwendung der 8D-Methode
5. Fazit
5.1. Zusammenfassung
5.2. Ausblick
6. Quellenverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Tabellen
Tabelle 1: 5W1H-Tabelle (Eigene Anfertigung)
Tabelle 2: 5Why-Tabelle (Eigene Anfertigung)
1. Einleitung, Zielsetzung und Gliederung der Arbeit
1.1 Aufgaben- und Problemstellung, Ziel der Arbeit
Gegenstand der Arbeit ist die Abwicklung einer Kundebeanstandung anhand der vorher theoretisch beschriebenen systematischen Problemlösung mit der 8D-Methode.
In theoretischen Teil der Arbeit wird zunächst der Anwendungsbereich der 8D-Methode im beruflichen Alltag dargestellt und die einzelnen Stufen der 8D-Problemlösemetode beschrieben und erläutert.
Der praktische Teil der Arbeit beginnt mit einer kurzen Beschreibung des Reklamationsfalls. Anhand der vorliegenden Informationen vom Kunden werden die vorher theoretisch beschriebenen Schritte der Problemlösungsmethode am Reklamationsfall angewandt und somit die Kundenbeanstandung abgearbeitet und gelöst. Detaillierte tiefgreifende Beschreibungen von weiteren Methoden, welche in den einzelnen Schritten des Problemlöseprozesses angewandt werden, sind nicht Teil der Arbeit. Die angewandten Methoden werden jedoch kurz umschrieben, um einen Zusammenhang herstellen zu können.
Nachdem die Kundenbeanstandung abgeschlossen wurde, werde ich mich mit den Vorteilen, aber auch den potenziellen Schwierigkeiten der 8D-Methode auseinandersetzen.
Die Arbeit schließt mit einem Kapitel Fazit und Ausblick ab, in dem die Ergebnisse im Hinblick auf die Fragestellungen der Arbeit zusammengefasst und bewertet sowie Handlungsempfehlungen für das weitere Vorgehen gegeben werden.
2. Theoretische Grundlage der 8D-Methode
2.1 Anwendung der 8D-Methode im beruflichen Alltag
„Wenn das Kind doch einmal im Brunnen gelandet ist, sollte es unter schnellem Einsatz aller Helfer herausgeholt werden, bevor es ertrinkt. In einem nächsten Schritt sollte die Situation so abgesichert werden, dass ein zweites Vorkommnis dieser Art ausgeschlossen werden kann.“ (Weidner 2014, S. 115)
Das Zitat von Weidner umschreibt die 8D-Methode schon sehr genau. Die 8D-Methode kommt zum Einsatz, wenn neben der nachhaltigen Problembeseitigung auch sofortige Maßnahmen (Sofortmaßnahmen) angewendet werden müssen. Die 8D-Methode wird im beruflichen Alltag am häufigsten bei Kundenbeanstandungen angewendet, um diese Beanstandung strukturiert und vollständig abzuarbeiten.
Die teamorientierte 8D-Methode sollte dann eingesetzt werden, wenn die Ursache des Problems unbekannt ist, das Symptom komplex ist und die Lösung des Problems die Fähigkeit einer Person überschreitet (vgl. Kamiske 2015, S. 699; vgl. Verband der Automobilindustrie e.V. 2010, S. 3).
Sie erfüllt drei Aufgaben:
1. Problemlöseprozess: Abarbeitung in Folge von Schritten, die durchlaufen werden müssen.
2. Standardmethode: Faktenorientiertes System: Entscheidungen und Planung im Team auf Basis von realen Fakten
3. Berichtsform: Bericht zur Fortschrittsverfolgung und spätere Dokumentation für den Kunden (vgl. Linß 2011, S. 631)
2.2 Stufen der 8D-Methode
2.2.1. D1 – Team zusammenstellen
Bevor ein Problem mit der 8D-Methode gelöst werden kann, muss im ersten Schritt ein Problemlöseteam zusammengestellt werden. Das Problemlöseteam benötigt einen Teamleiter und drei bis neun weitere Teammitglieder. Die Anzahl der Personen im Problemlöseteam sollte die Zahl von zehn Teilnehmern nicht überschreiten.
Es ist wichtig, dass das Team genügend zeitliche Ressourcen und Autorität für die Bearbeitung der Aufgabe vom Management eingeräumt bekommt. Ein weiteres wichtiges Kriterium ist, das die kleine Gruppe von Personen im Team über genügend Prozess- und/oder Produkt-Know How verfügt, um das anstehende Problem zu lösen.
Während der Bearbeitung der Problemlösung nach der 8D-Methode kann sich, je nach Anforderung an die Situation, die Zusammensetzung der Teammitglieder variieren.
Der zu ernennende Teamleiter muss Fachkompetenz und die nötige Führungsqualität mitbringen. Außerdem muss er die 8D-Methode beherrschen und das Team nach dieser führen. Wurde der Teamleiter benannt, hat dieser folgende Aufgaben während des Problemlöseprozesses zu verfolgen:
- regelt den organisatorischen Ablauf (Agenda, Termineinladung)
- tritt als Sprecher des Teams gegenüber dem Management auf
- ist für den Fortschritt der Problemlösung verantwortlich
- führt den Entscheidungsprozess und fasst getroffene Entscheidungen zusammen
Die Teammitglieder liefern den technischen Input im Verlauf des Problemlöseprozesses, aber führen auch die ihnen übertragenen Aufgaben aus (z.B. Untersuchungen während der Fehleranalyse) (vgl. Verband der Automobilindustrie e.V. 2010, S. 1–13).
2.2.2. D2 – Problembeschreibung
Ist das Team für die Problemlösung zusammengestellt, wird im zweiten Schritt der 8D-Methode die Problembeschreibung in den Fokus gesetzt.
Um das Problem möglichst eindeutig und vollständig zu definieren, wird in diesem Schritt erstmalig eine intensive Teambesprechung durchgeführt (vgl. Jung et al. 2013, S. 20). Dieses Meeting wird auch genutzt, alle Beteiligten auf den gleichen Kenntnisstand zu bringen um eine gemeinsame Grundlage zu schaffen.
Ein Wichtiger Punkt ist das aufgetretene Problem klar abzugrenzen und Anhand von Fakten so exakt wie möglich zu analysieren, um welches fehlerhafte Produkt/Prozess es sich handelt.
Dafür können beispielsweise 5W1H-Fragen herangezogen werden,
- Was ist das Problem (bzw. was sind die Symptome)?
- Wo ist das Problem aufgetreten (bzw. wo ist es entstanden)?
- Wann ist das Problem aufgetreten (bzw. wann wurde es erkannt)?
- Warum ist das Problem entstanden?
- Wer ist von dem Problem betroffen (z.B. Kunde, Abteilungen, Lieferant)?
- Wie äußert sich das Problem (bzw. wie wirkt es sich aus)?
Meist werden die in Verbindung mit einer Gegenüberstellung von IST/IST-Nicht-Fakten zum Problem verwendet. Wie solch ein standardisiertes Formblatt aussehen kann, ist im praktischen Teil der Arbeit unter Schritt D2 zu sehen.
Weitere Werkzeuge oder Methoden zur Analyse des Problems können sein:
- Brainstorming (Kreative Methoden,…)
- 8D Reports mit ähnlichen Fehlern
- Kunden-, Erfahrungsberichte
- Prozess-, Produkt- und Systemaudits
Zur Eingrenzung des Problems muss mit Hilfe von Produktionsunterlagen (Prüfaufzeichnungen, Lieferpläne, Begleitkarten…) versucht werden, den vom Fehler betroffene Teileumfang zu ermitteln. Alle gewonnenen Erkenntnisse sind im 8D-Report unter dem Punkt „D2“ einzutragen.
Bei der Bearbeitung der Problembeschreibung muss der Teamleiter darauf achten, dass das Team nicht versucht, eine vorschnellen Ursachengrund zu präsentieren oder gar voreilige Versuche oder Prozessumstellungen. Bei der Problembeschreibung muss auf der Ebene des Fehlers und dessen Auswirkungen verblieben werden. Die in der Problembeschreibung getroffenen Aussagen zum Problem und dessen Auswirkung sind die Basis für nachfolgende Mitarbeiter, welche erst im späteren Verlauf des Problemlöseprozesses dem Team angehören und von diesen Informationen abhängig sind. (vgl. Kamiske 2015, S. 702)
2.2.3. D3 - Sofortmaßnahmen
Wurde das Problem ermittelt und ist jedem Teammitglied bekannt, sind als nächstes Sofortmaßnahmen zu ergreifen, um die Auswirkung des Problems vom Kunden fernzuhalten, bis die Korrekturmaßnahme implementiert ist und greift. Diese Sofortmaßnahmen sind noch vor der Suche nach den Ursachen zu implementieren, da die Suche nach der Ursache unter Umständen ein langwieriger Prozess sein kann. Man „kauft“ sich gegenüber dem Kunden Zeit für die Ursachenanalyse. Ab Schritt D3 sind alle Maßnahmen in einen Aktionsplan aufzuführen. Dieser Aktionsplan begleitet den kompletten Problemlöseprozess und beinhaltet: Wer macht was bis wann. Wer kontrolliert die Wirksamkeit, und wer schließt die Maßnahme.
Die Sofortmaßnahmen können in zwei Hauptaufgaben eingeteilt werden:
1. Fehlerhafte Teile auf dem gesamten Umlauf entfernen
Es müssen alle fehlerhaften Teile identifiziert werden, welche sich aktuell im Umlauf befinden. Eine übliche Methode die fehlerhaften Teile zu identifizieren ist die Sortierprüfung in der gesamten Lieferkette. Dies kann unter Umständen nicht nur die eigenen Produktionsstandorte, sondern auch Transportwege und Kundenlager betreffen. Kunden, die im Besitz eines fehlerhaften Produkts sind oder sein könnten, sind umgehend zu informieren und ggf. Sofortmaßnahmen beim Kunden zu veranlassen. Diese Aktionen sollen den Kunden zu 100% vor weiteren fehlerhaften Teilen schützen. Es ist sicherzustellen, dass der Kunde mit der eingeleiteten Sofortmaßnahme das Symptom nicht mehr vorfinden kann.
2. Maßnahmen ergreifen, die die eigene Lieferfähigkeit sicherstellen
Im zweiten Schritt müssen Sofortmaßnahmen ergriffen werden, um die Versorgung des Kunden mit spezifikationskonformen Teilen sicherzustellen.
Um die Versorgung zum Kunden sicherzustellen, sind ggf. neue Ersatzteile zu produzieren und mit Sondertransporte an den Kunden auszuliefern. Um das Problem bei den Ersatzteilen auszuschließen, wird mit zusätzlichen Prüfungen produziert, wodurch mit einer Erhöhung der Herstellkosten zu rechnen ist. Nicht selten wird von Kunden eine 100% Prüfung der Ersatzteile vor der Auslieferung gefordert. Es ist darauf zu achten, dass trotz des hohen Zeitdrucks die Sofortmaßnahmen umfassend geplant und eingeführt werden. Damit im späteren Problemlöseprozess die getroffenen Sofortmaßnahmen durch die implementierte und wirksame Korrekturmaßnahme ersetzen zu können, ist eine ausführliche Dokumentation der Sofortmaßnahmen notwendig, um jegliche Änderungen am Prozess später nachvollziehen zu können (vgl. Jung et al. 2013, S. 22–24; vgl. Kamiske 2015, S. 703).
3.2.4. D4 – Fehlerursachen ermitteln und nachweisen
Die Analyse der Fehlerursache kann in zwei Hauptkategorien unterteilt werden, die nacheinander abgearbeitet werden müssen. Im ersten Schritt muss das Problemlöseteam alle möglichen Problemursachen ermitteln. Diese werden dann genauer betrachtet, um daraus die tatsächlichen Fehlerursachen zu bestimmen. Anschließend wird im zweiten Schritt die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den ermittelten tatsächlichen Ursachen und dem Problem bestimmt. Der Teamleiter hat darauf zu achten, dass die Ursachenanalyse sorgfältig und ohne jegliche Schuldzuweise durchgeführt wird. Bei der Ursachenanalyse zählen nur Fakten und keine vorschnellen Schlussfolgerungen oder subjektive Bewertungen!
Hauptaufgabe 1: Mögliche Problemursachen ermitteln
Eine geeignete Methode, um Ursachen für Fehler zu identifizieren und darzustellen, ist das Brainstorming. Der Teamleiter kann mit Hilfe des Fischgräten-Diagramms (Ursache-Wirkungs-Diagramm) oder einer Mindmap die Ideen der Teammitglieder bündeln und übersichtlich darstellen. Um die Qualität des Brainstormings zu erhöhen, ist es ratsam, den Prozessablauf dem Team darzustellen. Dies kann anhand von Prozessablaufdiagrammen oder Montageanleitungen visualisiert werden. Sind alle Vorschläge zusammengetragen müssen diese bewertet werden, um aus Sicht des Teams bei der wahrscheinlichsten Ursache zu starten. In diesem Schritt muss darauf geachtet werden, nicht nur die Fehlerursache des Problems zu analysieren, es muss sich auch damit auseinander gesetzt werden, warum das Problem nicht erkannt wurde und das fehlerhafte Produkt bis zum Kunden gelangen konnte. (vgl. Jung et al. 2013, S. 24–27; vgl. Verband der Automobilindustrie e.V. 2010, S. 17–18)
Hauptaufgabe 2: Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge ermitteln und darstellen
Nachdem das Team die Bewertung der möglichen Ursachen abgeschlossen hat, muss nun versucht werden, die tatsächliche Ursache zu finden und den Zusammenhang dieser Ursache mit dem aufgetretenen Fehlerbild herzustellen. Wichtige Werkzeuge in diesem Schritt der Ursachenanalyse sind unter anderem:
- Balkendiagramm
- Verlaufsdiagramm
- Fehlersammelkarte
- Fünfmal „Warum?“
- Histogramm
Je nach Fehlerbild kann es vorkommen, dass das Team den Zusammenhang aus Ursache und Wirkung schon direkt aus dem Diagramm ablesen kann. Bei Fehlern in Produktionsprozessen ist es aber sehr oft notwendig, Versuche durchzuführen, um die Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge ermitteln zu können. Werkzeuge zur Ermittlung von Fehlerursache im Produktionsprozess sind unter anderem:
- Komponententausch
- statistische Versuchsplanung (komplexere Zusammenhänge)
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