Abbildungsverzeichnis
Rahmenbedingungen des Internationalen Marketing
Fünf Arten des Eintritts in Auslandsmärkte
10 Gebote im Ostgeschäft
1 Einleitung
2 Internationalisierung und Vertriebsmanagement
2.1 Internationale Marketingstrategien
2.1.1 Marktidentifikation und Ablauf der Analyse
2.1.2 Problemfelder beim Markteintritt
2.2 Internationale Unternehmensführung
2.2.1 Organisation und Stammlandorientierung
2.2.2 Internationales Human Resources Management
2.2.3 Politische Aspekte und andere Faktoren internationaler Unternehmen
2.2.4 Informations- und Frühwarnsysteme installieren
2.2.5 Mentalitäten
3 Geschäftstätigkeit des Mittelstands in Osteuropa
3.1 Bedingungen in Mittel- und Osteuropa
3.1.1 Positive Eigenschaften der Märkte in Mittel- und Osteuropa
3.1.2 Negative Eigenschaften der Märkte in Mittel- und Osteuropa
3.1.3 Geschäftsgebaren
3.1.4 Länderinformationen
3.2 Internationalisierung als mittelständisches Unternehmen
3.2.1 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen bei Meissner Flexibilität gegenüber Kundenwünschen
3.2.2 Strategischer Schwerpunkt der Internationalisierung Nutzung des internationalen Arbeitsmarktes
3.2.3 Timing des Markteintritts
3.2.4 Partnerauswahl und –suche
3.2.5 Die 10 Gebote im Ostgeschäft
3.3 Zusammenfassung: Chancen und Risiken des Mittelstands in Osteuropa
4 Fazit
5.1 Die Situation mittelständischer Unternehmen in Osteuropa
5.2 Merkmale kleiner und mittelständischer Unternehmen
6 Wettbewerbsfähigkeit mittelständischer Unternehmen
6.1 Auswirkungen der EU-Osterweiterung auf die Wettbewerbsfähigkeit mittelständischer Unternehmen
7 Wettbewerbsfähigkeit am Beispiel mittelständischer Automobilzulieferer
7.1 Fallstudie zu Auswirkungen der EU-Osterweiterung
7.2 Nachweis von Auswirkungen der EU-Osterweiterung
8 Anpassungs- und Wettbewerbsstrategien für mittelständische Unternehmen im Zuge der EU- Osterweiterung
8.1 Geeignete Anpassungsstrategien
8.2 Geeignete Wettbewerbsstrategien
8.3 Erkennen von Möglichkeiten
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Situationsanalyse des relevanten Marktes
Abb. 2 Rahmenbedingungen des Internationalen Marketing
Abb. 3 Systematik möglicher Formen des Auslandsmarkteintritts
Abb. 4 Fünf Arten des Eintritts in Auslandsmärkte
Abb. 5 Stärken & Schwächen des Mittelstandes nach Meissner
Abb. 6 Internationalisierung nach Leistungsprozessphasen
Abb. 7 10 Gebote im Ostgeschäft
Abb. 8 Situationsanalyse Osteuropa für den deutschen Mittelstand
Abb. 9 Reaktionen auf die EU-Osterweiterung
Abb. 10 Thesen zu den Auswirkungen der EU-Osterweiterung auf Potenzial, Umwelt und Strategie und deren Gültigkeit
Immer noch und wieder wird im Rahmen mittelständischer Unternehmenskulturen gesagt „Selbstverständlich ist Osteuropa der Wachstumsmarkt, aber...“ und obwohl Internationalisierungsnotwendigkeiten auch im Mittelstand existieren spiegelt diese Einstellung das zwiespältige Verhältnis zu Mittel- und Osteuropa gut wider.[1] Trotz erfolgter EU-Erweiterung und wesentlicher Transformationsprozesse prägen Unsicherheiten das Bild und die Unwägbarkeiten führen teilweise zur Zurückhaltung. Chancen und Risiken zu skizzieren ist Absicht dieser Arbeit, nachdem in der gegebenen Kürze die Rahmenbedingungen dargestellt wurden.
Zuerst sollen dafür die Argumente für Internationalisierungsstrategien und ihre Möglichkeiten genannt werden. Beachtenswerte Merkmale zum Management international tätiger Unternehmen werden hierbei genauso Berücksichtigung finden (Teil 2) wie anschließend die besonderen Bedingungen, die die Märkte Osteuropas und den Mittelstand (Teil 3) betreffen. Ziel ist die Zusammenfassung von Chancen und Risiken, bevor das Fazit die einführende Betrachtung beendet.
Im Anschluss daran werden in den Kapiteln 5 bis 8 die Auswirkungen der EU-Osterweiterung auf die Wettbewerbsfähigkeit mittelständischer Unternehmen untersucht und mittels einer Fallstudie geeignete Anpassungs- und Wettbewerbsstrategien für mittelständische Unternehmen aufgezeigt.
Internationalisierung und auch Globalisierung sind die Schlagworte des modernen Wirtschaftslebens und betreffen sowohl die Betriebs- als auch die Volkswirtschaftslehre.
Wirtschaften noch als ein isolierbares nationales Geschehen zu begreifen ist in der heutigen Zeit unmöglich. Sowohl Beschaffungs- als auch Absatzmärkte existieren auch für den Mittelstand nur in grenzüberschreitender Dimension. Nicht zuletzt die Möglichkeiten von Produktionsverlagerungen in Niedriglohnregionen haben hierbei an Bedeutung gewonnen. Parallel hierzu drängen ausländische Mitbewerber auch in nationale Märkte, so dass zu Recht gerade für den Mittelstand in vielerlei Hinsicht von einer ’’Wettbewerbsklemme“ gesprochen werden kann.[2]
Diese zwingt im Interesse positiver Zukunftsaussichten zu internationalem Denken und zu internationalem Management.
Das Vertriebsmanagement hat als Kernaufgabe die Unterstützung des Absatzes zu gewährleisten. Es stellt damit den unternehmerischen Leistungsprozess an seinem Zielpunkt sicher, jedoch muss aufgrund seines prozessorientierten Ansatzes der Vertrieb von Beginn an in das Management eingebunden sein. Hierzu wird in der Regel die marktorientierte Perspektive gewählt, die auch unter dem Begriff Marketing zusammengefasst wird.[3]
Die Entscheidung, international tätig zu werden, erschwert einige Aspekte des Managements. Betroffen sind alle vier klassischen Teilbereiche: Planung, Kontrolle, Organisation/Koordination sowie das Human Resources Management, wobei den Ausgangspunkt stets die Planung darstellt.[4]
Grundsätzlich bestehen vor einem Auslandsengagement zahlreiche Entscheidungsnotwendigkeiten. Zuerst müssen Zielmärkte identifiziert werden und dann sowohl interne als auch externe Rahmenbedingungen geklärt sein.
Nach der Erkenntnis ’being international‘ müssen die richtigen - die relevanten -Märkte gefunden werden. Relevante Märkte und ihre Faktoren zu identifizieren ist eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Situationsanalyse des relevanten Marktes
(Qu: Ruda/Leonhardt-Jacob (2005) S.17)
Wenn angestrebte Märkte identifiziert sind, beginnt die genauere Analyse unterschiedlichster Indikatoren, die den Markt beschreiben. Neben generellen Rahmenbedingungen und Branchen-/Wettbewerbsbedingungen müssen auch unternehmensspezifische Merkmale berücksichtigt werden. Hinter jedem Aspekt verbergen sich zahlreiche Unterpunkte, wie die Abb. 2 verdeutlicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Rahmenbedingungen des Internationalen Marketing
(Qu: Zentes/Swoboda/Schramm-Klein (2006) S.19)
Nach dieser Situationsanalyse, die eine Prognose ergibt, stellen sich erst die eigentlichen Planungsaufgaben, die in strategische und politische Marketingfragen unterteilt werden können. An deren Ende steht ein internationaler Marketing-Mix, mit dessen Realisation und Kontrolle sich dann die Unternehmensführung weiter befassen muss.[5]
Nach dem Entschluss ‚going international‘ folgen taktisch-operative Schritte, die eine Planung voraussetzen. Besondere Beachtung verdient die strategische Planung von Markteintritt und Marktbearbeitung, die unternehmensspezifisch und produktorientiert betrachtet werden muss. Eine ausgewogene Mischung verschiedener prognostizierender Verfahren, die für sich genommen alle gewisse Fehlerwahrscheinlichkeiten haben, erscheint ebenfalls dringend angeraten.[6]
Im Rahmen von Internationalisierungsstrategien haben sich oft ’’ Timing“ -Fragen als essentiell erwiesen, wobei die Fragen des Wann und Wo und Wie viele internationale Märkte penetriert werden sollen wichtige Entscheidungen sind. Neben der räumlichen Bearbeitung, die zum Beispiel mit Sprinkler-, Wasserfall- oder Wassertropfenstrategie versucht werden kann[7], ist das Wie relevant.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Systematik möglicher Formen des Auslandsmarkteintritts
(Qu: Berndt/Fantapié Altobelli/Sander (2005) S.140)
Jede Abzweigung des in Abb. 3 dargestellten Entscheidungsbaumes kann viel Geld kosten, gar den Gesamterfolg des Auslandsengagements gefährden.
Wie die Abbildung verdeutlicht, gibt es eine Vielzahl von Marktbearbeitungsstrategien. Die Analyse der eigenen Möglichkeiten muss stark mit der Kenntnis des neuen Marktes verzahnt werden, um die bestmögliche Option auszuwählen.
Grundsätzlich ist aber eine übersichtlichere Darstellung (Abb. 4) ausreichend, um sich zu orientieren. Zuerst ist vor allem beim Mittelstand das finanzielle Risiko abzuwägen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Fünf Arten des Eintritts in Auslandsmärkte
(Qu: Kotler/Bliemel (1995) Abbildung 16-3)
In alle Analyse-Konzepte, die die Entscheidung erleichtern sollen, sind drei prinzipiell verschiedene Markteintrittsalternativen eingeflossen: Exporte, Direktinvestitionen (mit differenzierbaren Beteiligungssituationen) und Lizenzgeschäfte.[8] Zum ’’Timing“ lässt sich ergänzen, dass Pionierstrategien mehr Gewinn versprechen, aber Folger seltener am Markt scheitern, erneut eine Korrelation von Risiko und Gewinn.[9]
Für den Mittelstand haben sich risikoreduzierende Strategien bewährt, worauf später noch eingegangen werden soll (vgl. Teil 4).
Aus einem Unternehmen wird nicht mit dem ersten Export ein internationales Unternehmen, geschweige denn ein ’’Global Player“.[10]
Einige Aspekte stellen sowohl Möglichkeiten, als auch Grenzen internationaler Geschäftstätigkeit dar, und sind so eine Herausforderung an das Management dieser Unternehmen.
Wie bereits dargestellt, gibt es verschiedene Möglichkeiten einen fremden Markt zu bearbeiten. Daraus resultiert auch die Frage, in welcher Form der Absatz organisiert wird und daran knüpft sich die Überlegung an, wieweit das Management der Marktaktivitäten im Stammland verbleiben soll oder muss. Weber konkretisiert diese Frage quantifizierbar mit Kapital- und Managementleistungen im Stammland (100% bei Export) und im Gastland (100% bei Tochtergesellschaft).[11]
Bei Letzteren gibt es wiederum Varianten von reinen Töchterorganisationen mit hohem Steuerungsgrad bis hin zu Netzwerken im Profit-Center-Prinzip, die sich weitgehend autonom den regionalen Bedingungen anpassen sollen. Die Vor- und Nachteile sind zusammengefasst: Je höher die zentralisierte Steuerung, desto leichter die Kontrolle und desto klarer ist das Berichtswesen aus der Sicht der Unternehmensführung. Autonomere Organisationen sind jedoch wesentlich flexibler und oft auch schneller in der Reaktion auf Marktveränderungen.
Eine allgemeine Empfehlung für den Mittelstand ist hier nicht möglich, vielmehr hängt es vor allem vom Produkt und den Marktbedingungen ab.
Ähnlich wie die Orientierung am Mutterland eine operativ-strategische Überlegung voraussetzt, ist die Frage nach der Rekrutierung der richtigen Mitarbeiter und deren Entwicklung wesentlich für den Marktein- und -auftritt.
Nicht in jedem Arbeitsmarkt finden sich die geeigneten Qualifikationen, aber zugleich ist es oft nicht sinnvoll, wesentlich oder ausschließlich auf „eigene Leute“ zurückzugreifen. Inländische Mitarbeiter, vor allem auch auf der Managementebene, verfügen über so genanntes implizites Wissen, welches sonst entscheidend fehlen kann. Neben dem Faktor der Rekrutierung bestehen im internationalen Management auch heute noch ganz praktische Schwierigkeiten, die mit Menschen verschiedener Länder zusammenhängen.
Neben häufig existierenden Sprachproblemen, müssen auch Mentalitätsunterschiede und sogar Feindschaften verschiedener Gruppen berücksichtigt werden.
Letzten Endes erwarten Mitarbeiter in verschiedenen Ländern andere Führungsstile, wie die Organisationspsychologie ermittelt hat.[12] Die Bedeutung der richtigen Menschenführung wird von Praktikern als entscheidend aufgefasst, wie zum Beispiel von Reinhold Würth (Beiratsvorsitzender der Würth-Gruppe), der ihr 50 % des Gewinns oder Verlustes zurechnet.[13]
Praktisch relevant ist zudem die Kostenfrage, die manche Diskussion überflüssig macht. Im Konkreten wird dies deutlich, wenn man sich bewusst macht, dass unter Berücksichtigung seriöser Schätzungen trotz Annäherungstendenz ein Arbeiter in Polen auch noch im Jahr 2020 40% des EU-Mittelwerts kosten wird, sein deutscher Kollege hingegen 135%.[14] Ein wirkliches multinationales Unternehmen lebt die geographische Arbeitsteilung globaler Märkte vor, im Optimalfalle mit vernetzten Teams, deren Aufgaben und auch Bezahlung aber sehr verschieden sein können.
Auffällig ist die rechtfertigende Atmosphäre, gerade wenn von Produktionsverlagerungen gesprochen wird.[15] Auch die Anstellung billigerer Arbeitskräfte im heimischen Markt ist selbstverständlich ein Politikum und kann gegebenenfalls mit starken Imageverlusten im Binnenmarkt einhergehen. Es ist wichtig, sich der Dimension dieses unternehmerischen Handelns bewusst zu sein.
Ein weiterer sehr wichtiger Faktor in Bezug auf langfristige Investitionen ist die politische Stabilität und Krisenresistenz der Zielregion. Dieser Punkt sollte bereits bei der Marketingplanung Berücksichtigung finden. Beispielhaft ist hier die schon intuitiv verständliche Differenz vom Risiko einer geschäftlichen Aktivität in Tschetschenien oder in Tschechien.
[...]
[1] Vgl. Breinbauer/Wakounig (2003) S. 12
[2] Vgl. Holland (1997) S. 3; Zentes/Swoboda/Schramm-Klein (2006) S. 1; Berndt/Fantapié Altobelli/Sander (2005) S. 1; Kastl/Felsner (2004) S. 27ff; Weber (1997) S. 1f
[3] Vgl. Ruda/Leonhardt-Jacob (2005) S. 1ff.
[4] Vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander (2005) S. 8f; bei Steinmann/Schreyögg (2000) S. 8f wird im ‚Fünferkanon‘ noch zwischen Personaleinsatz (staffing) und Führung (directing) differenziert.
[5] Vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander (2005) S. 92 (detailliertere Grafik)
[6] Zur Problematik von Prognose und Risiko im Planungsprozeß sei vertiefend Ruda/Leonhardt-Jacob (2005) S. 23ff empfohlen.
[7] Vgl. Meffert/Bolz (1998) S.137f; Berndt/Fantapié Altobelli/Sander (2005) S. 154ff.
[8] Vgl. Meissner (1995) S. 155f. Eine gute und übersichtliche Darstellung von Markterschließungsstrategien bietet auch Gündling (2001) S. 24ff.
[9] vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander (2005) S. 169f.
[10] Zum Grad der Internationalisierung geben Unger/Busch (2001) S. 20 in Anlehnung an Hünerberg übersichtlich einige Kennzahlen mit ihrer Berechnung an. Diese differenzieren auch gut verschiedene Stoßrichtungen internationaler Geschäftstätigkeit.
[11] Weber (1997) S. 26.
[12] Vgl. die Erläuterung und Grafik bei Busch/Dögel/Unger (2001) S. 590f.
[13] Zitiert in Zentes/Swoboda/Schramm-Klein (2006) S. 612.
[14] Vgl. Rottmann/Jost (2004) S. 158; in den 3 baltischen Staaten, die der EU beitraten, lag der Wert 2001 zwischen 11% und 14%, ein nicht unerheblicher Investitionsanreiz (vgl. ebd.).
[15] Vgl. zum Beispiel Bartels (2004) S. 60f.
