Mit dem Buch "The Blue Ocean Strategy" landeten W. Chan Kim und Renée Mauborgne im Jahr 2005 einen Bestseller in der Strategieentwicklung. Was ist jedoch neu an diesem Ansatz und worin unterscheidet er sich von klassischen Strategieansätzen? Diesen Fragen wird in dieser Arbeit nachgegangen, um abschließend die Eignung für Strategieentwicklungen am Beispiel der Gesundheitsbranche zu prüfen.
INHALTSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
1 Einleitung
2 Blue Ocean Strategy - die drei wichtigsten Erkenntnisse
2.1 Nutzeninnovation - Der blaue Ozean
2.2 Navigationsinstrumente - Wie blaue Ozeane gefunden werden
2.3 Suchpfade - Wo blaue Ozeane gefunden werden
3 Unterschiede zu anderen strategischen Ansätzen
3.1 Bekannte klassische, strategische Ansätze
3.2 Vergleichs-Merkmale
3.3 Der Blue Ocean-Ansatz im Vergleich zu klassischen Strategie-Ansätzen
4 Umsetzbarkeit Blue Ocean Strategy am Beispiel Spital Schiers
4.1 Kurzportrait Spital Schiers
4.2 Umsetzbarkeit des «Blue Ocean Strategy»-Ansatzes im Spital Schiers
5 Schlussfolgerung
LITERATURVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
Abb. 1: Differenzierung zu niedrigen Kosten (Quelle: Kim / Mauborgne, 2016, S. 15)
Abb. 2: Strategische Kontur (in Anlehnung an Kim / Mauborgne (2016), S. 31)
Abb. 3: ERSK-Quadrat von [yellow tail] (Quelle: Kim / Mauborgne, 2016, S. 35)
Abb. 4: Vom direkten Wettbewerb zum blauen Ozean (in Anlehnung an Kim / Mauborgne, 2016, S. 75)
Abb. 5: Blue Ocean-Ansatz im Vergleich zu bekannten Strategie-Ansätzen (Quelle: eigene Darstellung)
Abb. 6: Entwicklung Gesundheitskosten (BFS, 2020)
1 Einleitung
Mit der Buchveröffentlichung «Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant» landeten W. Chan Kim und Renée Mauborgne im Jahr 2005 einen Bestseller, der bis heute in 43 Sprachen übersetzt wurde. Mit diesem Buch verfolgen die beiden Autoren den Ansatz, nicht in bestehenden Märkten zu verharren, sondern neue Märkte zu schaffen wo es keine Konkurrenz gibt. Unter anderem liegt der Fokus darauf, der Konkurrenz auszuweichen und nicht sie zu schlagen.1 Dieser Ansatz scheint interessant und anders als die gewohnten Strategieklassiker. Denn die gewohnten Unternehmensstrategien konzentrieren sich oft vor allem darauf, in ihrer Branche Marktanteile gegenüber der Konkurrenz zu gewinnen2.
Die vorliegende Projektarbeit zum Buch «Blue Ocean Strategy» soll die folgenden drei Fragestellungen klären:
1. Welches sind die drei wichtigsten Erkenntnisse aus dem Buch?
2. Worin unterscheidet sich der Blue Ocean Strategy-Ansatz von bekannten klassischen, strategischen Ansätzen?
3. Wie gut eignet sich der Blue Ocean Strategy-Ansatz für die Umsetzung in der Gesundheitsbranche am Beispiel Spital Schiers?
Die vorliegende Arbeit ist in drei Teile gegliedert. Im ersten Teil wird das Buch erläutert, indem die drei wichtigsten Erkenntnisse eingegangen wird. Der zweite Teil vergleicht den «Blue Ocean Strategy»-Ansatz mit bekannten, klassischen Strategie-Ansätzen bevor im abschliessenden dritten Teil der Nutzen des «Blue Ocean Strategy»-Ansatzes fürs eigene Unternehmen (in dieser Arbeit das Spital Schiers) beurteilt wird.
Zur Verkürzung der Schreibweise wird in dieser Arbeit die englische Buchtitelbezeichnung «Blue Ocean Strategy» verwenden, obwohl sich die Arbeit auf die deutschsprachige Ausgabe bezieht «Der blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft wo es keine Konkurrenz gibt».
2 Blue Ocean Strategy - die drei wichtigsten Erkenntnisse
Mit dem Buch «Blue Ocean Strategy» beschreiben die Autoren wie es gelingt, Märkte zu erschliessen in denen sich keine Konkurrenz befinden. Die Autoren definieren diese Märkte als blaue Ozeane. Im Gegensatz dazu symbolisieren die roten Ozeane bereits existierende Märkte, in denen es viel Konkurrenz gibt und darum Verdrängungskampf vorherrscht. Viele Branchen und Unternehmen, die heute etabliert sind, existierten vor 100 Jahren nicht. Beispiele dafür sind Apple, Google oder Microsoft. Denken wir nur 50 Jahre in die Zukunft, wird klar, dass es Unternehmen und Branchen geben wird, die für uns heute unvorstellbar sind. Dies legt gemäss Kim / Mauborgne nahe, dass diese «neuen» Unternehmen in blaue Ozeane vorgedrungen sind.3 Blaue Ozeane, die es heute bereits gibt. Diese «Unternehmen der Zukunft» haben die Fähigkeit, blaue Ozeane fürs eigene Unternehmen zu schaffen. Zentrale Elemente, um blaue Ozeane zu erreichen, sind das Wissen wo blaue Ozeane zu finden sind, die richtigen Navigationsinstrumente, um dorthin zu gelangen und die Fähigkeiten, neue Nutzeninnovationen aufzubauen. Diese drei zentralen Elemente bilden darum die Basis für die drei wichtigsten Erkenntnisse aus dem Buch:
1. Nutzeninnovation - Der blaue Ozean
2. Navigationsinstrumente - Wie blaue Ozeane gefunden werden
3. Suchpfade - Wo blaue Ozeane gefunden werden
In den nachfolgenden Unterkapiteln werden die erwähnten drei Erkenntnisse erläutert.
2.1 Nutzeninnovation - Der blaue Ozean
Mit der Nutzeninnovation wird das Dilemma der Wettbewerbsstrategie nach Michael Porter durchbrochen, das stets die Entscheidung fordert: Differenzierung oder Kostenführung.4
Wie Abb. 1 zeigt, entsteht die Nutzeninnovation dort wo beides gleichzeitig stattfindet. Der Kundennutzen wird erhöht, indem Elemente geschaffen oder verändert werden, die es in einer Branche bis heute nicht gab. Und Kosteneinsparungen werden erreicht mit dem Verzicht auf branchenübliche Faktoren, die der Markt nicht braucht.5 Wie das funktioniert, zeigt das nachfolgende Unterkapitel mit den Navigationsinstrumenten zur Entwicklung von Nutzeninnovationen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Differenzierung zu niedrigen Kosten (Quelle: Kim / Mauborgne, 2016, S. 15)
2.2 Navigationsinstrumente - Wie blaue Ozeane gefunden werden
In diesem Kapitel werden drei Instrumente vorgestellt, mit denen blaue Ozeane gefunden werden: Die strategische Kontur und das Vier-Aktionen-Format zusammen mit dem ERSK-Quadrat.
Strategische Kontur
Die strategische Kontur definieren Kim / Mauborgne als diagnostisches und praktisches Instrument zur Entwicklung zwingender SEOs.6 Die strategische Kontur erfüllt dabei zwei Zwecke:
1. Sie erfasst den gegenwärtigen Stand im bekannten Markt, indem die eigene Nutzenkurve mit den Nutzenkurven der Konkurrenten verglichen werden.
2. Der strategische Fokus soll weg vom gegenwärtigen Wettbewerb auf Alternativen und Nichtkunden verschoben werden.7
Die nachfolgende Grafik zeigt strategische Konturen der US-amerikanischen Weinbranche. Im rotgefärbten Abschnitt (rote Ozeane) werden branchenübliche Faktoren für bestehende Kunden miteinander verglichen und im blaugefärbten (blaue Ozeane) stehen Nutzeninnovationen. Mit dem Wein [yellow tail] kreierte das Unternehmen Casella einen blauen Ozean, weil Casella sich auf die Bedürfnisse der Nichtkunden mit ihren Alternativen (Bier, Fertigcocktails) konzentrierte.8 Die strategische Kontur von Nutzeninnovationen, wie dies Casella mit [yellow tail] realisiert hat, erhält man durch die Anwendung des Vier-Aktionen-Formats.9
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Strategische Kontur (in Anlehnung an Kim / Mauborgne (2016), S. 31)
Vier-Aktionen-Format und ERSK
Mit dem Vier-Aktionen-Format wird eine neue Nutzenkurve (mehrere Nutzeninnovationen) entwickelt. Damit soll das Geschäftsmodell der jeweiligen Branche durch die Rekonstruktion und Umgestaltung des Käufernutzens neu beurteilt werden. Dazu werden die nachfolgenden vier Fragen erarbeitet:10
1. Welche selbstverständlichen Faktoren können eliminiert werden?
2. Welche Faktoren können bis weit unter dem Branchenstandard reduziert werden?
3. Welche Faktoren sollen bis weit über dem Branchenstandard gesteigert werden?
4. Welche in der Branche unbekannten Faktoren sollen kreiert werden?
Ergänzt wird das Vier-Aktionen-Format durch das ERSK-Quadrat (vier Aktionen: Eliminierung, Reduzierung, Steigerung, Kreierung), welches ein Unternehmen dazu zwingt, sich nicht nur auf die vier vorangehenden Fragen zu konzentrieren, sondern bei allen Fragen auch zu handeln, wie die nachfolgende Grafik am Beispiel von [yellow tail] zeigt.11
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: ERSK-Quadrat von [yellow tail] (Quelle: Kim / Mauborgne, 2016, S. 35)
Den Abschluss der Navigationsinstrumente bildet das PMS-Quadrat. Dieses stellt das Wachstumspotential aktueller und zukünftiger Geschäfte dar, indem diese in Pioniere, Migranten und Siedler eingeteilt werden. Pioniere sind jene Geschäfte, die neuen Nutzen schaffen. Zu den Siedler-Geschäften gehört das branchenübliche Me-too-Angebot und Migranten liegen dazwischen. Ziel des PMS-Quadrats ist es, eine Übersicht der Geschäftsverteilung zu erhalten und Pionier- Geschäfte aufzubauen. Denn dort liegen blaue Ozeane. Die Siedler-Geschäfte braucht es jedoch auch. Sie haben zwar wenig Wachstumspotential, sind jedoch lukrativ.
Wie in diesem Kapitel beschrieben, entsteht mit der strategischen Kontur, dem Vier-AktionenFormat zusammen mit dem ERSK- und dem PMS-Quadrat eine neue Nutzenkurve. Das sind die wesentlichen Elemente und Navigationsinstrumente, um blaue Ozeane zu finden. Nur, wo findet man Nutzeninnovationen für blaue Ozeane, um die beschriebenen Navigationsinstrumente auch richtig einsetzen zu können? Dafür gibt es klare Muster, die in sechs grundlegenden Suchpfaden zu finden sind, wie das nachfolgende Unterkapitel zeigt.12
2.3 Suchpfade - Wo blaue Ozeane gefunden werden
Um blaue Ozeane zu finden, müssen die branchenüblichen Marktgrenzen durchbrochen und umgestaltet werden, was zu einer radikalen Veränderung in Unternehmen führen kann. So meinen Kim / Mauborgne: «Wenn man die etablierten Marktgrenzen durch strategische Bewegungen umgestalten und blaue Ozeane erobern will, muss man also über die traditionellen Grenzen des Wettbewerbs hinausblicken.»13 Laut Kim / Mauborgne ist dieser Blick über die traditionellen Grenzen des Wettbewerbs hinaus mit Hilfe der nachfolgenden sechs Suchpfade möglich:
1. Branche / Alternativen
Unternehmen konkurrieren nicht nur mit Unternehmen aus ihrer eigenen, sondern auch mit solchen aus anderen Branchen, die alternative Produkte/DL anbieten, welche dem gleichen Kundenbedürfnis dienen.14
2. Strategische Gruppen (innerhalb der Branche)
Mit strategischen Gruppen sind Gruppen von Unternehmen gemeint, die ähnliche Strategien verfolgen und sich meistens nur in Preis/Leistungen unterscheiden.15
3. Käufergruppen
Es werden drei Käufergruppen unterschieden: Erwerber, Benutzer und Beeinflusser, die oft unterschiedliche Bedürfnisse haben. Sie können aber auch ein und dieselbe Person sein. Branchen neigen oft dazu, sich auf den einzelnen Gleichen zu konzentrieren.16
4. Komplementäre Produkte und Dienstleistungen
Sie erhöhen den Nutzen der eigentlichen Produkte/DL und haben damit einen Einfluss auf das Kaufverhalten. Um das Potential des Nutzens komplementärer Produkte/DL für sich zu erschliessen, muss man die Gesamtlösung für den Kaufentscheid kennen.17
5. Funktionale oder emotionale Kaufmotive
Emotional orientierte Branchen bieten zahlreiche Extras, die Produkte/DL verteuern, ohne Verbesserung der Funktionalität und zusätzlichem Nutzen für die Kunden. Funktional orientierten Branchen fehlt dagegen die Emotion. Unternehmen beider Branchen können voneinander profitieren, indem sie Ansätze der anderen Branche integrieren.18
6. Nachhaltige Trends
Manager konzentrieren sich oft auf die Vorhersage des Trends selbst, indem sie ihre Aktionen nach der Trendentwicklung richten. Entscheidender ist jedoch herauszufinden, wie der Trend den Kundennutzen und damit das Geschäftsmodell beeinflussen wird.19
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Vom direkten Wettbewerb zum blauen Ozean (in Anlehnung an Kim / Mauborgne, 2016, S. 75)
Mit den in diesem Kapitel beschriebenen Suchpfaden für blaue Ozeane wurde das erste SEO-Prinzip erläutert: Die Umgestaltung von Marktgrenzen.20 Kim / Mauborgne beschreiben in ihrem Buch «Blue Ocean Strategy» drei weitere Prinzipien. Diese im Detail zu erläutern, würde jedoch den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Es handelt sich dabei um folgende SEO-Prinzipien: Zweites Prinzip - Fokussierung auf das Gesamtbild21 ; drittes Prinzip - Hinausgreifen über die vorhandene Nachfrage22 ; viertes Prinzip - Einhaltung der richtigen strategischen Abfolge.23
Nachdem der Blue Ocean-Ansatz in den vorangehenden Kapiteln vorgestellt wurde, soll das nachfolgende Kapitel klären, ob dieser Ansatz wirklich neuartig oder lediglich alter Wein in neuen Schläuchen ist. Dazu soll der Blue Ocean-Ansatz mit bekannten, klassischen Strategieansätzen verglichen werden.
3 Unterschiede zu anderen strategischen Ansätzen
Der Begriff strategischer Ansatz kann unterschiedlich verstanden werden und ist in der Literatur nicht eindeutig definiert. So können Analysemethoden genauso wie Entwicklungsverfahren für Strategien wie auch die Empfehlung von Normstrategien zu strategischen Ansätzen gehören. Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu überschreiten, beschränkt sich dieses Kapitel auf einzelne punktuelle, nicht abschliessende Vergleiche des Blue Ocean-Ansatzes mit bekannten strategischen Ansätzen von Bruce Henderson, Harry I. Ansoff, Peter F. Drucker, Michael E. Porter, Robert
S. Kaplan und David P. Norton, Henry Mintzberg sowie Gary Hamel und Coimbatore K. Prahalad. Damit soll der Vergleich mit strategischen Ansätzen aus den 1960ern bis 1990ern erfolgen, weil dies eine prägende Zeitperiode des heutigen strategischen Managements war. Dazu werden zuerst Persönlichkeiten zu den vergleichenden klassischen Ansätze aufgeführt, anschliessend die Vergleichs-Merkmale dargestellt und dann mit dem Blue Ocean-Ansatz verglichen.
3.1 Bekannte klassische, strategische Ansätze
In diesem Kapitel wird eine Auswahl von Persönlichkeiten erwähnt, deren Ansätze für die Entwicklung von Unternehmensstrategien noch heute massgebend sind. Anschliessend werden Vergleichs-Merkmale skizziert, bevor der Blue Ocean-Ansatz mit den strategischen Ansätzen der vorgestellten Persönlichkeiten punktuell verglichen wird.
Bruce Henderson gilt als Entwickler der BCG-Matrix, die sich auf Normstrategien im Produktlebenszyklus konzentriert. Sie ist heute noch ein beliebtes Instrument zur Strategieentwicklung.
Harry I. Ansoff gilt als Begründer des strategischen Managements. Seine Matrix zur Entwicklung von Produkten und Erschliessung neuer Märkte wird heute noch in der Praxis verwendet. Philip Kotler, Begründer der modernen Marketinglehre, erweiterte das Modell um fünf Kategorien.
Peter F. Drucker, bedeutender Management-Theoretiker des 20. und 21. Jahrhunderts, hat das strategische Management durch unzählige Publikationen zu Management geprägt.
Michael E. Porter hat unter anderem mit der Publikation «Wettbewerbsstrategie» einen Klassiker des strategischen Managements erschaffen. Dabei sind vor allem seine drei Typen von Wettbewerbsstrategien, die von ihm entwickelten fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs und seine Wertkettenanalyse fürs strategische Management prägend gewesen.
Robert S. Kaplan / David P. Norton haben mit der Entwicklung von «Strategy Map» die Lücke zwischen strategischem und operativem Management geschlossen, indem sie die Balaced Scorecard erschaffen haben.
Henry Mintzberg hat viel zu Management und Strategie publiziert und damit das heutige Management stark geprägt. Seine Aussage «Find out what you are good at and match it with what the world wants and needs.»24 beschreibt einen wichtigen Teil seiner Denkweise.
Gary Hamel / Coimbatore K. Prahalad, gelten als Urheber des Konzepts Kernkompetenzen und gehören zu den einflussreichsten Managementdenkern. Im Buch «Competing for the Future» untersuchen sie Wachstum und Kostensenkung zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit von Unternehmen und stellen u.a. fest, dass sich die meisten Unternehmen auf Kostensenkung konzentrieren. Ihr Ansatz ist, Visionen zu entwickeln, die noch nicht auf dem Markt sind.25
3.2 Vergleichs-Merkmale
Bevor der Blue Ocean-Ansatz mit klassischen Strategieansätzen verglichen werden kann, werden in diesem Abschnitt die Vergleichs-Merkmale dargestellt. Kim / Mauborgne vergleichen in ihrem Buch «Blue Ocean Strategy» die wichtigsten Unterschiede zwischen strategischen Ansätzen roter Ozeane mit direktem Wettbewerb, worüber es ausgiebige Literatur zu klassischen Strategieansätzen gibt, und den strategischen Ansätzen blauer Ozeane.26 Die von ihnen definierten Unterschiede sind alle in den von Kim / Mauborgne entwickelten sechs Suchpfaden zu finden, die in Kapitel 2.3 dieser Arbeit beschrieben sind.
[...]
1 Vgl. Kim / Mauborgne (2016), S. 12-17.
2 Vgl. ebd., S. 11 f.
3 Vgl. Kim / Mauborgne (2016), S. 5.
4 Vgl. Porter (1999), S. 78 f.
5 Vgl. Kim / Mauborgne (2016), S. 15.
6 Vgl. Kim / Mauborgne (2016), S. 24.
7 Vgl. ebd., S. 27 f.
8 Vgl. ebd., S. 31.
9 Vgl. Kim / Mauborgne (2016), S. 30.
10 Vgl. ebd., S. 28.
11 Vgl. ebd., S. 34 f.
12 Vgl. Kim / Mauborgne (2016), S. 45.
13 Vgl. ebd., S. 74.
14 Vgl. ebd., S. 46.
15 Vgl. ebd., S. 53.
16 Vgl. ebd., S. 58.
17 Vgl. Kim / Mauborgne (2016), S. 61 f.
18 Vgl. ebd., S. 65 f.
19 Vgl. ebd., S. 71.
20 Vgl. ebd., S. 45.
21 Vgl. Kim / Mauborgne (2016), S. 78.
22 Vgl. ebd., S. 98.
23 Vgl. ebd., S. 111.
24 Vgl. Mintzberg (1990), S. 172.
25 Vgl. Hamel / Prahalad (1995), S. 395-437.
26 Vgl. Kim / Mauborgne (2016), S. 75.