In den letzten Jahren hat sich im unternehmerischen Umfeld weltweit ein tief greifender Wandel vollzogen. Die fortschreitende Globalisierung, der rasche technologische Wandel und die zunehmende Bedeutung des Wissens stellen traditionelle Auffassungen über Organisation, Planung und Management in Frage. Im Informationszeitalter reicht es nicht mehr aus, qualitativ hochwertige Produkte zu niedrigen Kosten in Massenproduktion zu fertigen - der Kunde möchte auf seine spezifischen Bedürfnisse maßgeschneiderte Produkte, die zudem noch innovativ und ihren Preis wert sein sollen. Um die hohen Investitionssummen für immer neue Produkte und Dienstleistungen decken zu können, gehen nationale Anbieter auf internationale Märkte, auf denen es gilt, die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit globaler Aktivitäten mit der erforderlichen marktbezogenen Sensibilität für lokale Kunden zu kombinieren.
Um den Anforderungen in diesem neuen Unternehmensumfeld gerecht zu werden, wurden seit Anfang der neunziger Jahre neue qualitätsorientierte Management Techniken wie Lean Production, Business Reengineering u.ä. eingeführt. Qualitätspreise wie der Malcolm Baldrige National Quality Award wurden an diejenigen Unternehmen vergeben, die nachweisen konnten, dass sie Messgrößen für die Gesamtheit ihrer Tätigkeiten festgelegt hatten und diese auch verwenden. Zudem vollzog sich ein Wandel von der traditionellen Unternehmenszielsetzung der Gewinnmaximierung hin zur Steigerung des Unternehmenswertes, dem so genannten Shareholder Value. Im Zusammenhang mit diesen Entwicklungen zeigten sich schnell die Unzulänglichkeiten traditioneller Management Accounting Systeme (MAS) für das gewandelte Unternehmensumfeld: Wie sollten die "weichen" Faktoren, wie z.B. gestiegenes Qualitätsbewußtsein der Mitarbeiter gemessen werden, die sich zwar nicht in monetären Größen ausdrücken lassen, für den Unternehmenserfolg jedoch entscheidend sind?
Diese Betrachtung beschreibt den Prozess einer geplanten Implementierung der BSC als in Frage kommendes, innovatives Steuerungs- und Führungsinstrument für Klein- und Mittelständische Unternehmen, Bezug nehmend auf den Aufbau eines internen Berichtwesens unter Berücksichtigung der Controlling Methode der BSC.
1.0 Einleitung
Der nachfolgende Praxisbericht beschreibt den Prozess einer geplanten Implementierung der Balanced Scorecard (BSC) als in Frage kommendes, innovatives Steuerungs- und Führungsinstrument für Klein- und Mittelständische Unternehmen, bezugnehmend auf den Aufbau eines internen Berichtwesens unter Berücksichtigung der Controlling Methode der BSC.
2.0 Definition und Grundlagen
Die BSC ist ein sich permanent wandelndes Instrumentarium zur Überwachung der Strategieumsetzung. Eine wesentliche Stärke der BSC besteht darin, dass die Strategie stufengerecht kommuniziert und herunter gebrochen wird. Die BSC bildet die Basis zur Definition der Ziele für die nächst tiefere Hierarchiestufe, welche zu einem Ursache-Wirkungsmodell verarbeitet werden. Damit wird gewährleistet, dass übergeordnete Ziele auf entsprechende Stufen "delegiert" werden, ohne den Zusammenhang mit übergeordneten Unternehmenszielen zu verlieren. Wird dieser Prozess über alle Führungsstufen angewendet, entsteht ein ausgezeichnetes Strategiekommunikationsinstrument.
2.1 Entstehung des Controlling Instruments BSC
1992 arbeiteten Robert S. Kaplan, Prof. of Accounting an der Harvard Business School, und David P. Norton, Präsident und Gründer der Consulting Firma Renaissance Solutions, an einem Forschungsprojekt mit 12 US-amerikanischen Unternehmen. Auf dem Hintergrund, dass bisherige Kennzahlensysteme überwiegend aus finanzwirtschaftlichen Messgrößen bestanden und zumeist vergangenheitsorientiert waren, wurde nach einem neuen Konzept gesucht. Als Resultat ihrer Arbeit entstand das Konzept der BSC, was mit „ausbalancierte Kennzahlentafel“ übersetzt werden kann.[1]
2.2 Grundidee und Aufbau der BSC
Nach Kaplan / Norton ist die BSC ein Managementsystem mit einem mehrdimensionalen Kennzahlensystem als Kern. Die Erweiterung gegenüber bisherigen Controlling-Konzepten besteht in der Aufnahme von „weichen“ Faktoren, die Zukunftspotenziale des Unternehmens berücksichtigen. Sie ergänzt monetäre Mess- und Steuerungsgrößen um Leistungstreiber wie Kunden-, Prozess- und Personalkennzahlen. Finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um nicht finanzielle Kennzahlen sowie Faktoren zukünftiger Leistung werden ergänzt. Die Aufteilung erfolgt in vier Perspektiven, im Mittelpunkt Vision und Strategie. Sie bilden den Ausgangspunkt, um die wichtigsten Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen für einzelne Perspektiven top-down abzuleiten[2]. Die ganzheitliche Sichtweise der BSC bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen.
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Abb. 1: Grundidee der BSC
Für jede Perspektive werden Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen in einer Tabelle definiert. Damit wird das Herunter brechen der Vision und Strategie auf Maßnahmen und Kennzahlen erreicht, die als Arbeitsplan für die einzelnen Mitarbeiter dienen. Kennzahlen der Kunden-, internen Prozess-, sowie Lern- und Entwicklungsperspektive sind grundsätzlich über Ursache Wirkungs-Beziehungen mit den finanziellen Zielen verbunden. Durch das Kaskaden-Vorgehen[3] zur Ableitung der Ziele und Messgrößen sollen Mitarbeiter operativer Ebenen finanzielle Konsequenzen ihrer Handlungen und Entscheidungen erkennen. Im Rahmen regelmäßiger Zieldefinierungen kommt die BSC als Kommunikationsinstrument zum Einsatz und zeigt, wie jeder Einzelne seinen Beitrag zur Erreichung der Geschäftsziele geleistet hat.
2.3 Die 4 Perspektiven der BSC
Untersuchungen von Kaplan/Norton haben gezeigt, dass Unternehmen zur vorausschauenden Unternehmenssteuerung Kennzahlen verwenden, die sich vier Perspektiven „Finanzen“, „Kunde“, „interne Prozesse“ sowie „Lernen und Entwicklung“ zuordnen lassen. Die vier Perspektiven sind nicht vorgeschrieben und können von Unternehmen zu Unternehmen angepasst oder ergänzt werden. So kann ein Entsorgungsunternehmen, das besondere Verantwortung gegenüber Umwelt und Gesellschaft trägt, die Perspektive „Umwelt und Gesellschaft“ formulieren.
2.3.1 Die Finanzperspektive
Die finanzielle Perspektive beinhaltet Kennzahlen des Finanzbereiches. Sie zeigt, ob die Verfolgung einer Strategie zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses beiträgt und dient als Endziel aller Perspektiven der BSC. Die anderen Perspektiven sind ihr untergeordnet und die entsprechenden Kennzahlen müssen durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen verbunden sein.
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Abb. 2 : Finanzielle Strategien[4]
2.3.2 Die Kundenperspektive
Die Kundenperspektive bildet strategische Ziele des Unternehmens im Bezug auf Kunden- und Marktsegmente ab. Für jedes Segment, müssen Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen entwickelt werden.[5]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3 : Kundenperspektive
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[1] Andreas Beuthner, BSC - Unternehmensziele unter Kontrolle, in: Informationweek Nr. 2 / 21.01.01
[2] Butler, Letza, Neale Linking the balanced Scorecard to Strategy, in: Long Range Planning, Vol.30, No.2, 2001, pp 242 - 253
[3] Chee W. Chow, Kamal M. Haddad, James E. Willamson Applying the to Small Companies, in: Management Accounting, August 2001
[4] Marc J. Epstein, Jean Francois Manzoni Translating Strategy into action, in: Management Accounting, August 2002
[5] Herwig R. Friedag, Matthias von Daacke Mit BSC Unternehmen strategisch führen, in: Der Controlling-Berater, Heft 1/02
- Arbeit zitieren
- Andreas J. Schurr (Autor:in), 2003, Balanced Scorecard – ein innovatives Steuerungs- und Führungsinstrument für KMUs, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/11336
