Das Ziel dieser Arbeit ist es, die drei Projektmanagement-Methoden Netzplantechnik, Gantt-Diagramm und Checklisten zu beschreiben und ihre Vorteile und Nachteile herauszuarbeiten, um sie in einer abschließenden Bewertung zu vergleichen. Diese soll insbesondere aufzeigen, inwiefern die Methoden in der Praxis sinnvoll sind und angewendet werden.
Im Folgenden werden die Grundbegriffe des Projektmanagements wie das Projekt, das Projektmanagement und Projektmanagement Methoden kurz definiert. Der theoretische Teil stellt die Methoden Netzplantechnik, Gantt-Diagramm sowie Checklisten dar und beschreibt diese in zusammenfassender Form. Im nächsten Schritt werden die Vor- und Nachteile der Methoden herausgearbeitet und die vergleichende Bewertung in einem Polaritäten-Profil dargestellt. Abschließend werden im Fazit und im Ausblick die Ergebnisse der Arbeit sowie eine mögliche zukünftige Entwicklung dargestellt.
Projekte sind heutzutage nicht mehr wegzudenken in Unternehmen – in jeder Abtei-lung entwickeln sie Prozesse weiter oder entwickeln neue Ideen, Produkte oder Dienstleistungen. Die Kernaspekte des Projektmanagements, die durchgeführten Methoden zur Zielerreichung eines Projektes, werden aber viel zu selten genauer begutachtet und nach ihrer Effektivität und Effizienz analysiert und durch wirksamere Methoden ausgetauscht.
Neben qualifizierten Projektmanagern und Mitarbeitern spielen diese eine große Rolle, um Projekte ausführen zu können – von der Arbeitszuteilung, der Fort-schritte, Budgetplanung bis hin zur Risikoidentifizierung. Da Unternehmenskulturen stark variieren und der Arbeitsstil jedes Teams anders ist, müssen die verwendeten Methoden zum Unternehmen passen und angepasst werden, da sie die Arbeitsabläufe grundlegend beeinflussen und ausschlaggebend für die erfolgreiche Projektarbeit in einem Unternehmen sind.
Doch was wird überhaupt als Projekt bezeichnet und was kennzeichnet den Begriff Projektmanagement? Welche grundliegenden Methoden des Projektmanagement gibt es und wo liegen ihre Vor- bzw. Nachteile? Werden Sie in der Praxis angewendet oder bereits von anderen Methoden verdrängt?
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau
2 Projektmanagement
2.1 Definitionen
2.1.1 Projekt
2.1.2 Projektmanagement
2.1.3 Projektmanagement Methoden
2.2 Methoden
2.2.1 Netzplantechnik
2.2.2 Gantt-Diagramm
2.2.3 Checklisten
3 Bewertung
3.1 Vor- und Nachteile der Methoden
3.2 Vergleich
4 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Beispiele für Anordnungsbeziehungen
Abbildung 2: Beispiel eines Vorgangspfeil-Netzplans
Abbildung 3: Beispiel eines Ereignisknoten-Netzplans
Abbildung 4: Beispiel eines Vorgangsknoten-Netzplans mit kritischem Pfad und verschiedenen Pufferzeiten
Abbildung 5: Beispiel eines Vorgangsknotens
Abbildung 6: Beispiel eines vernetzten Gantt-Diagramms
Abbildung 7: Beispiel einer allgemeinen Checkliste für die Aufgaben- und Terminplanung
Abbildung 8: Beispiel einer Vorgangsliste
Abbildung 9: Polaritäten-Profil
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Projekte sind heutzutage nicht mehr wegzudenken in Unternehmen - in jeder Abteilung entwickeln sie Prozesse weiter oder entwickeln neue Ideen, Produkte oder Dienstleistungen. Die Kernaspekte des Projektmanagements, die durchgeführten Methoden zur Zielerreichung eines Projektes, werden aber viel zu selten genauer begutachtet und nach ihrer Effektivität und Effizienz analysiert und durch wirksamere Methoden ausgetauscht. Neben qualifizierten Projektmanagern und Mitarbeitern spielen diese eine große Rolle, um Projekte ausfuhren zu können - von der Arbeitszuteilung, der Fortschritte, Budgetplanung bis hin zur Risikoidentifizierung. Da Untemehmenskulturen stark variieren und der Arbeitsstiljedes Teams anders ist, müssen die verwendeten Methoden zum Unternehmen passen und angepasst werden, da sie die Arbeitsabläufe grundlegend beeinflussen und ausschlaggebend für die erfolgreiche Projektarbeit in einem Unternehmen sind.1
Doch was wird überhaupt als Projekt bezeichnet und was kennzeichnet den Begriff Projektmanagement? Welche grundliegenden Methoden des Projektmanagement gibt es und wo liegen ihre Vor- bzw. Nachteile? Werden Sie in der Praxis angewendet oder bereits von anderen Methoden verdrängt?
1.2 Zielsetzung
Das Ziel der Seminararbeit ist es, die drei Projektmanagement Methoden Netzplantechnik, Gantt-Diagramm und Checklisten zu beschreiben und ihre Vor- und Nachteile herauszuarbeiten, um sie in einer abschließenden Bewertung zu vergleichen. Diese soll insbesondere aufzeigen, inwiefern die Methoden in der Praxis sinnvoll sind und angewendet werden.
1.3 Aufbau
Im Folgenden werden die Grundbegriffe des Projektmanagements wie das Projekt, das Projektmanagement und Projektmanagement Methoden kurz definiert. Der theoretische Teil stellt die Methoden Netzplantechnik, Gantt-Diagramm sowie Checklisten dar und beschreibt diese in zusammenfassender Form. Im nächsten Schritt werden die Vor- und Nachteile der Methoden herausgearbeitet und die vergleichende Bewertung in einem Po- laritäten-Profil dargestellt. Abschließend werden im Fazit und im Ausblick die Ergebnisse der Arbeit sowie eine mögliche zukünftige Entwicklung dargestellt.
2 Projektmanagement
2.1 Definitionen
2.1.1 Projekt
Ein Projekt ist nach DIN 69901 ein abgegrenztes, zusätzliches und somit nicht alltägliches neuartiges, komplexes, aber auch unsicheres Vorhaben mit einem festgelegten, klaren Ziel unter einmaligen Bedingungen wie zeitlich präzisem Anfangs- und Endtermin, finanziellen (abgestimmtes Kostenvolumen) und personellen (klare Verantwortungen) Begrenzungen sowie einer projektspezifischen Organisation, durch die vorübergehend neue Aufgabenbereiche festgelegt werden können. Es kann zudem als schrittweise Schaffung eines einmaligen Produktes oder einer Dienstleistung oder als zeitlich begrenztes Managementumfeld, das ein oder mehrere Produkte liefert, definiert werden.2
Ein Projekt umfasst alle Maßnahmen, die für das Erreichen des Projektziels erforderlich sind, welches durch drei Grundparameter bestimmt wird, die sich gegenseitig beeinflussen: Leistung, notwendige Einsatzmittel wie z.B. Geld, Personal oder Maschinen (begrenzte Ressourcen) und benötigte Zeit. Je nach Zielsetzung wird der Fokus am stärksten auf einen Parameter gelegt und die anderen danach ausgerichtet. Projekte könnenje nach Projektdauer (z.B. zwei Monate bis fünf Jahre), Projektgröße (äußert sich in Projektkosten oder Projektpersonal), Projekttypen und Projektarten je nach Unternehmensfunktion unterschieden werden. Zudem werden Projekte durch ihre unterschiedliche Projektstruktur, d.h. eigene Hierarchien und Regeln; Projektkultur mit eigenen Normen, Wertvorstellungen und Einstellungen sowie einer aus der Unternehmensstrategie entwickelten Projektstrategie gekennzeichnet.3
2.1.2 Projektmanagement
Projektmanagement kann nach DIN 69901 als ganzheitliches Führungskonzept bzw. - konzeption, d.h. der Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln definiert werden, die für die Vorstellung/Initiierung, Definition, Planung, Steuerung/Kontrolle und den Abschluss von Projekten benötigt wird. Als übergeordnete Ziele können im Untemehmenskontext die strategische Entwicklung und die Wertsteigerung des Unternehmens angesehen werden. Hauptaufgabe des Projektmanagements ist somit die Planung, Umsetzung und Kontrolle durch systematisches Einzel- sowie Multiprojektmanagement, um die Zielsetzungen zu erreichen. Die Projektabschnitte des Projektmanagements im Projektablauf sind in funktionaler Hinsicht Projektdefmition, Projektplanung, Projektrealisierung/abwicklung/umsetzung, Projektkontrolle und Projektabschluss. Neben dem funktionalen Projektmanagement, teilt das institutionelle Projektmanagement durch eine spezifische Aufbaustruktur Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf bzw. gliedert das Projekt in die Unternehmensstruktur und regelt die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern. Das dritte, instrumentale Projektmanagement beinhaltet die einzusetzenden Planungs- und Steuerungsinstrumente bzw. Projektmanagement Methoden.4
2.1.3 Projektmanagement Methoden
Verschiedene Methoden dienen zur problemorientierten Ausrichtung, Strukturierung und Detaillierung der Vorgehensweise und Abwicklung von Projekten und bilden durch Regeln einen Rahmen für das systematische Vorgehen bzw. der Durchführung sowie Lösungstechniken von anfallenden Managementaufgaben insbesondere im Hinblick auf transparente und gut kommunizierte Querschnittsaufgaben über verschiedene Abteilungen hinweg. Je nach Projekt und dessen Komplexität können die Methoden, Techniken bzw. Instrumente unterschiedlich ausgewählt werden. Da sie ausschlaggebend für die Qualität eines Projektes sind, ist ein grundsätzliches Knowhow bzw. Verständnis dieser Methoden für Projektleiter unabdinglich.5
Im nachfolgenden Kapitel werden drei Methoden genauer beschrieben, um sie danach miteinander zu vergleichen und abschließend zu bewerten. Im Umfang dieser Hausarbeit werden Grundbegriffe von Projekten in der Netzplantechnik erläutert und nur die Hauptaspekte der Methoden dargestellt. Diese gehören größtenteils zur Termin- bzw. Ablaufplanung, welches Teilprozesse der Projektplanung sind, wobei Checklisten am ehesten in allen Phasen bzw. Schritten eines Projektes angewendet werden können. Insbesondere in der Projektsteuerung bzw. der Statusermittlung ist die Termin- und Ablaufplanung durch die genaue Planung von zeitlich aufeinander abgestimmten und voneinander abhängigen, aber auch sich schneidenden Einzeltätigkeiten und der Festlegung von Meilensteinen (siehe 2.2.1) bzw. genauen Terminen essentiell und die Basis für eine detaillierte Ressourcen- und Kostenplanung. Die Ablaufplanung vernetzt die verschiedenen Vorgänge durch ihre logische Anordnung und die Terminplanung setzt einen Zeitplan für die Vorgänge.6
2.2 Methoden
2.2.1 Netzplantechnik
Die Netzplantechnik entstand in den 1950er Jahren und enthält Verfahren und Methoden, die komplexe Projektabläufe in einer sinnvollen Reihenfolge darstellen, um diese hinsichtlich der Struktur, Zeit, Kapazität und den Kosten analysieren, beschreiben, planen, kontrollieren, steuern und überwachen zu können.7
Der Netzplan (engl. network plan/diagram), der optisch durch viele Vorgänge bzw. Ereignisse und Anordnungsbeziehungen einem Netz ähnelt, stellt eine Ablaufstruktur graphisch dar. Grundkomponenten eines Netzplanes sind Knoten und Pfeile, die diese Vorgänge, Ereignisse oder Anordnungsbeziehungen graphisch darstellen. Vorgänge bedeuten Tätigkeiten mit exaktem Anfang und Ende und Ereignisse sind Ergebnisse, Zustände bzw. bestimmte Zeitpunkte eines Projektes, die jeden Vorgang durch das Erreichen bestimmter Voraussetzungen beginnen oder beenden wie z.B. das Anfangs- und Endereignis aber auch Zwischenereignisse. Projektmeilensteine sind besonders wichtige, kritische und kontrollfähige Eckpunkte bzw. Schlüssel- oder Zwischenergebnisse, die durch geplante Ergebnisse und Plantermine als Kontrollpunkte über den Projektfortschritt bzw. - status und die bisherige Vorgehensweise dienen und ausschlaggebend für die Projektweiterführung sind und den Realitätsbezug herstellen. Um Meilensteine zu erreichen, müssen verschiedene Ergebnisse und Aufgaben erreicht bzw. erledigt werden, die in sogenannten Meilenstein- oder Vorgangslisten (siehe 2.2.3) festgehalten werden. Zuletzt ist der Begriff der Anordnungsbeziehung zu definieren. Diese können als Korrelationen, Abhängigkeiten, Beziehungen oder Reihenfolge zwischen den Ereignissen oder Vorgängen bezeichnet werden. Anordnungsbeziehungen gibt es z.B. in Form der Normal-, Anfangs-, End- und Sprungfolge (Abbildung 1). Die am häufigsten vorkommenden Normalfolgen (Ende-Anfang-Beziehung) zeichnen sich dadurch aus, dass ein Vorgang A beendet sein muss, bevor ein nächster Vorgang B beginnen kann. Die Anfangsfolge (Anfang-AnfangBeziehung) wiederrum legt die Parallelität zweier Vorgänge A und B zugrunde, wodurch eine Abhängigkeit der Anfänge beider Vorgänge besteht. Bei der Endfolge (Ende-Ende- Beziehung) kann ein Vorgang B erst dann beendet werden, wenn ein vorheriger Vorgang A ebenfalls beendet ist. Abschließend kann bei der Sprungfolge (Anfang-Ende-Bezie- hung) ein Vorgang B erst beendet werden, wenn ein Vorgang A beginnt.8
Abbildung 1: Beispiele für Anordnungsbeziehungen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an /im F. X.etal., Projektplanung, 2014, S. 54-55
Vorgänge und Ereignisse werden durch Knoten (Quadraten oder Kreisen) dargestellt, deren linke Seite das Anfangsereignis und die rechte Seite das Endereignis des Vorgangs abbilden. Pfeile zeigen entweder Vorgänge oder Anordnungsbeziehungen auf Somit ergeben sich verschiedene Formen der Netzpläne: der Vorgangspfeil-Netzplan, der Ereignisknoten-Netzplan und der Vorgangsknoten-Netzplan.9
Bei Vorgangspfeil-Netzplänen (Abbildung 2) werden die Vorgänge als Pfeile abgebildet und deren Anordnungsbeziehung bzw. Ereignisse durch Knoten aufgezeigt, wodurch der Fokus auf den Vorgängen selbst liegt. Die Knoten werden häufig in Form von Kreisen dargestellt. Die bekannteste Netzplanmethode dieser Art ist die „Critical Path Method“ (CPM), die ursprünglich die Auswirkungen von Wechselbeziehungen zwischen Zeit und Kosten in einem Projekt veranschaulicht.10
Abbildung 2: Beispiel eines Vorgangspfeil-Netzplans
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Schwarze, J.,Netzplantechnik, 2014, S. 32
Bei Ereignisknoten-Netzplänen (Abbildung 3) werden die Ereignisse durch Knoten dargestellt und ihre Anordnung durch Pfeile abgebildet, wodurch die Vorgänge selbst nicht detailliert dargestellt werden und diese Netzpläne hauptsächlich als Übersichtsnetzpläne oder Meilensteinnetzpläne eingesetzt werden. DerPERT-Netzplan („Program Evaluation and Review Technique“), der als bekanntestes Beispiel für z.B. Forschungs- und Entwicklungsprojekte mit fluktuierenden Vorgangsdauern gedacht ist, legt die Vorgangsdauern als ungewiss fest und enthält deswegen eine „mittlere erwartete Dauer“ der Vorgänge, welche durch die Verwendung stochastischer Vorgangsdauern ermittelt wird.11
[...]
1 Vgl. Wyllie, D., Lohmann, S., Tools, 2017, o. S.; vgl. Thun, H., Methode, 2014, o. S.
2 Vgl. Corsten, H et al., Einführung PM, 2008, S. f-3; vgl. Zimmermann, J. et al., Projektplanung, 2010, S. 2; vgl. Bea, F.X. et al., PM, 2011, S. 33-34; vgl. Rabl, W., Projektmanagement, 2013, S. 306-307; vgl. Pfetzing, K., Rohde, A., Ganzheitliches PM, 2014, S. 20; vgl. Schwarze, J., Netzplantechnik, 2014, S. 13; vgl. Fiedler, R., Projektcontrolling, 2016, S. 2-3; vgl. Madauss, B., Theorie und Praxis PM, 2017, S. 4, 41; vgl. Burghardt, M., Leitfaden Projekte, 2018, S. 23-24; vgl. Gehr, S. et al., Werkzeuge PM, 2018, S. 145; vgl. Patzak, R., Rattay, G., Projektmanagement, 2018, S. 21-22.
3 Vgl. Corsten, H. et al., Einführung PM, 2008, S. 8; vgl. Bea, F.X. et al., PM, 2011, S. 9-tO; vgl. Rabl, W., Projektmanagement, 20t3, S. 318-319; vgl. Pfetzing, K, Rohde, A., Ganzheitliches PM, 2034, S. 23; vgl. Fiedler, R., Projektcontrolling, 2036, S. 6; vgl. Burghardt, M., Leitfaden Projekte, 2038, S. 24-25, 45.
4 Vgl. Corsten, H. et al., Einführung PM, 2008, S. 6-7, 9, 33; vgl. Zimmermann, J. et al., Projektplanung, 2030, S. 3-4, 7; vgl. Bea, F.X. et al., PM, 2033, S. 36, 38, 43; vgl. Pfetzing, K, Rohde, A., Ganzheitliches PM, 2034, S. 30; vgl. Schwarze, J., Netzplantechnik, 2034, S. 34; vgl. Fiedler, R., Projektcontrolling, 2036, S. 5; vgl. Madauss, B., Theorie und Praxis PM, 2037, S. 43; vgl. Burghardt, M., Leitfaden Projekte, 2038, S. 32, 37; vgl. Gehr, S. et al., Werkzeuge PM, 2038, S. 345.
5 Vgl. Bea, F.X. et al., PM, 2011, S. 18; vgl. Rabl, W., Projektmanagement, 2013, S. 319, 342, 344; vgl. Burghardt, M., LeitfadenProjekte, 2018, S. 151.
6 Vgl. Bea, F.X. et al., PM, 2011, S. 134-137; vgl. Felkai, R., Beiderwieder, A., Technische Projekte, 2013, S. 230; vgl. Bea, F. X. et al., Projektplanung, 2014, S. 49; vgl. Madauss, B., Theorie und Praxis PM, 2017, S. 325; vgl. Patzak, R., Rattay, G., Projektmanagement, 2018, S. 240-241.
7 Vgl. Corsten, H. et al., Einführung PM, 2008, S. 120; vgl. Bea, F.X. et al., PM, 2011, S. 159; vgl. Schwarze, J, Netzplantechnik, 2014, S. 28-29; vgl. Olfert, K., BWL, 2016, S. 118.
8 Vgl. Corsten, H. et al., Einführung PM, 2008, S. 120-121; vgl. Köster, K, Internationales PM, 2010, S. 133; vgl. Zimmermann, J.etal., Projektplanung, 2010, S. 4, 7, 44, 46; vgl. Bea, F.X. et al., PM, 2011, S. 73, 159-161, 281; vgl. Felkai, R., Beiderwieder, A., Technische Projekte, 2013, S. 231, 234-235; vgl. Rabl, W., Projektmanagement, 2013, S. 352; vgl. Bea, F. X. et al., Projektplanung, 2014, S. 52-55; vgl. Schwarze, J, Netzplantechnik, 2014, S. 14, 83-85, 112-114, vgl. Olfert, K., BWL, 2016, S. 119; vgl. Madauss, B., Theorie und Praxis PM, 2017, S. 305, 335-338; vgl. Patzak, R., Rattay, G., Projektmanagement, 2018, S. 241.
9 Vgl. Corsten, H. et al., Einführung PM, 2008, S. 120-121; vgl. Zimmermann, J. et al., Projektplanung, 2010, S. 46-47; vgl. Schwarze, J, Netzplantechnik, 2014, S. 31.
10 Vgl. Corsten, H. et al., Einführung PM, 2008, S. 121; vgl. Köster, K, Internationales PM, 2010, S. 133; vgl. Zimmermann, J. et al., Projektplanung, 2010, S. 77-78; vgl. Bea, F.X. et al., PM, 2011, S. 164; vgl. Felkai, R., Beiderwieder, A., Technische Projekte, 2013, S. 232; vgl. Lock, D., Project Management, 2013, S. 199; vgl. Bea, F. X. et al., Projektplanung, 2014, S. 57-58; vgl. Schwarze, J, Netzplantechnik, 2014, S. 32, 99; vgl. Olfert, K., BWL, 2016, S. 120-122; vgl. Burghardt, M„ LeitfadenProjekte, 2018, S. 284-285; vgl. Patzak, R., Rattay, G., Projektmanagement, 2018, S. 250.
11 Vgl. Corsten, H. et al., Einführung PM, 2008, S. 121; vgl. Zimmermann, J. et al., Projektplanung, 2010, S. 52, 77, 92; vgl. Bea, F.X. et al., PM, 2011, S. 162-164; vgl. Felkai, R., Beiderwieder, A., Technische Projekte, 2013, S. 232; vgl. Bea, F. X. et al., Projektplanung, 2014, S. 56-57; vgl. Schwarze, J, Netzplantechnik, 2014, S. 33, 102-103; vgl. Olfert, K., BWL, 2016, S. 127- 129; vgl. Burghardt, M., Leitfaden Projekte, 2018, S. 285-287; vgl. Patzak, R., Rattay, G., Projektmanagement, 2018, S. 250-251.