Dieser Essay beschäftigt sich mit der Frage, ob und inwieweit dieses Werkzeug auch beim individuellen Selbstmanagement helfen kann. Dazu widmet sich Kapitel 2 den Selbstmanagementkompetenzen und stellt heraus, in welchen Bereichen die meisten Probleme entstehen. Das darauf folgende Kapitel stellt Kanban vor. Es stellt kurz den Ursprung dar und erläutert die Funktionsweise. Kapitel 4 behandelt Kanban als Selbstmanagementmethode.
Es zeigt auf, wie man Kanban in seinen Alltag integrieren kann und welche Vorteile es mit sich bringt. Außerdem wird geprüft, ob Kanban für die in Kapitel 2 festgestellten problematischen Bereiche des Selbstmanagements eine Lösung bietet. Schließlich werden im Fazit die herausgearbeiteten Schlüsse zusammengefasst und Rückschlüsse auf die Forschungsfrage gezogen.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Herausforderungen im Selbstmanagement
3. Was ist Kanban?
4. Personal Kanban als Selbstmanagement-Werkzeug
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Bzw. - beziehungsweise
1. Einleitung
Der zunehmende globale Wettbewerb und die sich ändernde Rollenverteilung zwischen Männern und Frauen bewirken einen gesellschaftlichen Wandel in der Arbeits- und Lebenswelt. Berufsleben, Privatleben und Sozialleben werden häufig getrennt voneinander betrachtet. Diese getrennte Betrachtungsweise führt jedoch dazu, dass die Bereiche untereinander im Bezug auf unsere Aufmerksamkeit konkurrieren. Das sprunghafte Bearbeiten der Aufgaben verschiedener Lebensbereiche, um deren Erwartungen gerecht zu werden, ist jedoch nicht nachhaltig und führt zu Überforderung (vgl. Benson und DeMaria Barry 2011, S. 15). Selbstmanagementfähigkeiten, die dabei helfen den vielfältigen und komplexen Aufgaben gerecht zu werden, gewinnen an Bedeutung und gehören zum notwendigen Repertoire eines jeden Berufstätigen (vgl. Weisweiler et al. 2013, S. 4). Kanban ist ein Prozesswerkzeug, welches seinen Ursprung in dem Toyota Produktionssystem findet zurzeit häufig in der komplexen Welt der agilen Softwareentwicklung Anwendung findet. Dieser Essay beschäftigt sich mit der Frage, ob und inwieweit dieses Werkzeug auch beim individuellen Selbstmanagement helfen kann. Dazu widmet sich Kapitel 2 den Selbstmanagementkompetenzen und stellt heraus, in welchen Bereichen die meisten Probleme entstehen. Das darauf folgende Kapitel stellt Kanban vor. Es stellt kurz den Ursprung dar und erläutert die Funktionsweise. Kapitel 4 behandelt Kanban als Selbstmanagementmethode. Es zeigt auf, wie man Kanban in seinen Alltag integrieren kann und welche Vorteile es mit sich bringt. Außerdem wird geprüft, ob Kanban für die in Kapitel 2 festgestellten problematischen Bereiche des Selbstmanagements eine Lösung bietet. Schließlich werden im Fazit die herausgearbeiteten Schlüsse zusammengefasst und Rückschlüsse auf die Forschungsfrage gezogen.
2. Herausforderungen im Selbstmanagement
Selbstmanagement ist heutzutage ein sehr präsentes Thema. Zu Grunde liegen scheinbar komplexer werdende Anforderungen im privaten sowie beruflichen Kontext. Berufs- und Privatleben beinhalten verschiedenste Aktivitäten mit unterschiedlichen zeitlichen Vorgaben, die in Einklang zu bringen sind. Ein funktionierendes Selbstmanagement wird in unserer Gesellschaft immer wichtiger (vgl. Weisweiler et al. 2013, S. 13). Besonders in der modernen Arbeitswelt wird zunehmend dazu übergegangen, den Mitarbeitern ein festgelegtes Zeitfenster zur Bearbeitung von Aufgaben einzuräumen. Die Struktur und Einteilung der Arbeit obliegt selbstständig dem Mitarbeiter. Herangehensweise und übergeordnete Ziele sind häufig unklar und diese Flexibilität verlangt eine eigenständige Strukturierung und Zeiteinteilung. Selbstmanagement gilt heute als Kernkompetenz in der Berufswelt (vgl. Kleinmann und König 2018, S. 109). Doch was genau ist mit Selbstmanagement gemeint? Es umfasst die drei Bereiche Zielsetzung, Prioritätensetzung und Planung auf individueller Ebene. Dabei ist eine strebsame Auseinandersetzung einer Person mit den eigenen Bedürfnissen, Stärken und Entwicklungspotentialen elementar. Folglich werden die Voraussetzungen für eine gestärkte Persönlichkeit, die Entwicklung dieser, sowie die Steuerung des eigenen Verhaltens geschaffen. Mittel- und langfristig werden Sensibilisierung-, Reflexions- und Adaptionsprozesse angestoßen, die sich auf Leistungsfähigkeit im privaten und beruflichen Bereich und somit auf die Zufriedenheit auswirken (vgl. Weisweiler et al. 2013, S. 17). Selbstmanagement wird zudem als Methode der Selbstregulation gesehen, bei der Ziele und deren Erreichung durch Anpassung des Verhaltens die ausschlaggebenden Faktoren sind (vgl. Abele und Wiese 2008, S. 733-749). Nach Klein et al. besteht Selbstmanagement aus drei Schritten. Zunächst findet eine Selbstbeobachtung zur Feststellung des IST-Zustands statt. Darauf folgt eine Selbstbewertung, um den Soll- Zustand zu ermitteln. Schließlich werden Konsequenzen aus dem Soll-Ist-Vergleich abgeleitet (vgl. Klein et al., S. 157-168). Dieses kognitiv-behaviorale Modell ist der etablierteste Ansatz im Bereich des Selbstmanagements. Zunächst wird mit der Frage nach der Definition und der Findung von Zielen begonnen. Nach Locke und Latham und ihrer Zielsetzungstheorie sind besonders herausfordernde und spezifische Ziele leistungsförderlich.(vgl. Tosi et al. 1991, S. 480).
Die Spezifizierung der Ziele ist anhand der sogenannten SMART-Regel auszurichten, nach der gesetzte Ziele auf ihre Spezifität, Messbarkeit, Attraktivität, Realisierbarkeit und Terminierbarkeit überprüft werden (vgl. Weisweiler et al. 2013, S. 22-23).
Um den Soll-Zustand herzustellen, müssen nach dem Rubikon-Modell verschiedene Handlungsphasen durchlaufen werden. In der Vorentscheidungsphase wird aus mehreren Zielen das geeignete Ziel ausgewählt. Darauf folgt die sogenannte Vorhandlungsphase, in der die Planung der Umsetzung des Ziels stattfindet. Mit der Handlungsphase wird das Geplante durchgeführt. Abschließend findet eine Bewertung des bisher Erreichten in der Evaluationsphase statt (vgl. Heckhausen und Gollwitzer 1987, S. 102). Ein bewusstes Anwenden dieser Theorie führt zu einem Anstieg der wahrgenommenen Kontrolle über die Zeit und einer Senkung des wahrgenommenen Stresses (vgl. Häfner und Stock 2010, S. 429).
Doch in welchen Bereichen gibt es die größten Herausforderungen im Selbstmanagement? Studien haben herausgestellt, dass die größten Probleme bei der Entscheidung und bei der Planung entstehen. Das Entscheidungsproblem umfasst den Bereich der Prioritäten- und Zielsetzung. Wofür wende ich meine Zeit auf? Welche Ziele verfolge ich? Bei der Planung ihrer Handlungen zur Erreichung der Ziele orientieren sich Menschen häufig an den Erfahrungen der Vergangenheit und schätzen diese häufig im Bezug auf die aufgewendete Zeit falsch ein. So wird der Zeitaufwand für einzelne Aufgaben häufig unterschätzt, was unrealistische Zeitplanung zur Folge hat (vgl.Weisweiler et al. 2013, S. 6).
3. Was ist Kanban?
Das japanische Wort „Kanban“ bedeutet übersetzt „Signalkarte“ und findet in der verbrauchsgerechten Materialplanung Anwendung. Kanban hat seinen Ursprung in den frühen Tagen des Toyota Produktionsystems in den späten 1940er und frühen 1950er Jahren. Taiichi Onho entwickelte Kanban um einen Überblick über die Produktionsprozesse zu erhalten und eine Just-in-Time Produktion umzusetzen. Nach der Rezession in den 1970er Jahren fand sein Ansatz weltweit Akzeptanz. Durch das Nutzen von Kanban wird die laufende Arbeit (Work-in Process) und damit einhergehend die Lagerbestandskosten minimiert. Neben der Kostenreduzierung und die Optimierung der Maschinenauslastung, wurde es zudem dazu genutzt, Probleme im Materialfluss aufzuspüren und Gelegenheiten zur fortlaufenden Verbesserung zu erkennen (vgl. Gross und MacInnis 2003, S. 1-2). Die Kanban Planung wird als verbrauchsorientierte Planung definiert. Die Produktion von Gütern bzw. die Beschaffung von Gütern orientiert sich an dem Verbrauch und nicht an Verbrauchsprognosen. Die Produktionsplanung wird durch deutlich sichtbare Zeichen und Karten ersetzt. Außerdem werden bestimmte Entscheidungsregeln, die den Maschinenführer klare Vorgaben zur Linienplanung geben, eingeführt (vgl. Gross und MacInnis 2003, S. 23).
Kanban besteht aus drei Arbeitsschritten. Der erste Arbeitsschritt lautet „den Arbeitsfluss visualisieren“. Er besteht darin, den Arbeitsfluss in geeigneten Status als Wertestrom darzustellen und die Arbeit in ihre Einzelaufgaben aufzuschlüsseln. Dies gibt einen Überblick über den Arbeitsfluss und darüber, welche Aufgaben in welcher Reihenfolge anfallen. Der zweite Arbeitsschritt heißt „die laufende Arbeit limitieren“: Den einzelnen Status der Aufgaben wird eine maximale Anzahl an Karten zugewiesen. Das hat zur Folge, dass es eine maximale Anzahl an Aufgaben gibt, an denen zeitgleich gearbeitet wird. Schließlich folgt der letzte Arbeitsschritt „die Durchlaufzeit messen“. Die Zeit, die jeder Arbeitsschritt benötigt um alle Spalten zu durchlaufen, wird gemessen. Optimierungspotential wird aufgedeckt und die Durchlaufzeit voraussagbarer gemacht (vgl. Kniberg und Skarin 2010, S. 3).
Kanban gibt Anwendenden die Möglichkeit zu lernen wie die eigene Arbeit funktioniert und lässt sie Verbesserungsmöglichkeiten leicht erkennen. Es macht viele Informationen auf einen Blick sichtbar, was das Aufspüren und Lösen von Problemen im Arbeitsfluss stark vereinfacht. Insbesondere bei Teamarbeiten im agilen Umfeld ist dies eine sehr wichtige Eigenschaft, sodass Kanban heutzutage gerade in der Softwareentwicklung ein sehr beliebtes Prozesswerkzeug ist (vgl. Hammarberg und Sundén 2014, S. 49-52).
Kanban schreibt dabei keine Rollen vor und weist äußerst wenig Beschränkungen und Regeln auf. Die einzige Einschränkung sind die Regeln „den Arbeitsfluss“ visualisieren und „die laufende Arbeit limitieren“. Somit lässt es sich individuell für die vorgesehene Anwendung anpassen (vgl. Kniberg und Skarin 2010, S. 10). Trotz der geringen Vorgaben ist Kanban ein sehr mächtiges Instrument. Mit einem geeigneten Limit der laufenden Arbeit wird der Arbeitsfluss angeregt und das lässt die Produktivität sprunghaft ansteigen (vgl. Hammarberg und Sundén 2014, S. XV).
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