Welche eignungsdiagnostischen Personalauswahlverfahren muss man verwenden, um den passenden Bewerber für die offene Stelle zu finden?
Zunächst werden in Kapitel 2 grundlegende Begriffe näher erläutert. Zudem wird die Thematik der Personalauswahl und Eignungsdiagnostik eingeführt. In Kapitel 3 werden die Gütekriterien der Personaldiagnostik genauer beschrieben. Kapitel 4 beschäftigt sich mit dem Anforderungsprofil, welches anhand eines Beispiels veranschaulicht wird. Im fünften Kapitel werden dann einige grundlegenden eignungsdiagnostische Verfahren der Personalauswahl aufgezeigt und erklärt. Abschließend wird ein Fazit gezogen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Begriffsdefinitionen
2.1 Eignungsdiagnostik
2.2 Personalauswahl
3 Gütekriterien der Personaldiagnostik
4 Erstellung eines Anforderungsprofils
5 Eignungsdiagnostische Verfahren der Personalauswahl
5.1 Auswertung der Bewerbungsunterlagen und Auswahlgespräche
5.2 Testverfahren
5.3 Assessment Center
6 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Grundprinzip der Validität
Abbildung 2: Beispiel für ein Anforderungsprofil
Abbildung 3: Ablauf eines Auswahlgesprächs
1 Einleitung
Alle Unternehmen, die nicht jeden Bewerber einstellen, betreiben bereits Personalauswahl. Dazu werden unterschiedliche eignungsdiagnostische Personalauswahlverfahren verwendet. Insgesamt hat sich die Unternehmenswelt in den letzten Jahren verändert. Organisationen arbeiten zunehmender mit Teams, verteilen Verantwortlichkeiten auf viele Personen, setzen auf Service und erwarten von Mitarbeitern mehr Flexibilität und interkulturelle Kompetenz. Darüber hinaus beeinflusst der demographische Wandel, der Fachkräftemangel und die Heterogenität der Mitarbeiter die Situation im Auswahlprozess.1 Die ersten Methoden der psychologischen Personalauswahlverfahren wurden im frühen 20. Jahrhundert entwickelt. Bekannte Methoden waren Papier- und Bleistifttests sowie Arbeitsproben. Seitdem kamen immer weitere Methoden wie Fragebögen, Intelligenztests, Persönlichkeitstests, Assessment Center und Vorstellungsgespräche zum Einsatz.2
Da sich die Welt momentan in einer Umstrukturierung durch die COVID-19-Pandemie befindet, gestalten sich die Durchführung etlicher Unternehmensprozesse als sehr schwierig, da ein physischer Kontakt mit den Bewerbern erst einmal nicht möglich ist. Nun wird noch klarer, dass einige Methoden verbessert werden können, um mehr Flexibilität erreichen zu können. Besonders in Krisenzeiten sollten digitale Lösungen angeboten werden, da sie einen entscheidenden Vorteil bieten.3
Es stellt sich also die Frage, welche eignungsdiagnostischen Personalauswahlverfahren man verwenden muss, um den passenden Bewerber für die offene Stelle zu finden. Die Aktualität des Themas gibt den Anlass, im Rahmen dieser Hausarbeit durch den Auswahl- und Bewertungsprozess die zukünftige Berufsleistung und Lernfähigkeit der Bewerber zu prognostizieren.
In den folgenden Kapiteln wird genauer auf diese Themen eingegangen. Zunächst werden in Kapitel 2 grundlegende Begriffe näher erläutert. Zudem wird die Thematik der Personalauswahl und Eignungsdiagnostik eingeführt. In Kapitel 3 werden die Gütekriterien der Personaldiagnostik genauer beschrieben. Kapitel 4 beschäftigt sich mit dem Anforderungsprofil, welches anhand eines Beispiels veranschaulicht wird. Im fünften Kapitel werden dann einige grundlegenden eignungsdiagnostische Verfahren der Personalauswahl aufgezeigt und erklärt. Abschließend wird ein Fazit gezogen.
2 Begriffsdefinitionen
In diesem Kapitel werden grundlegende Begriffe erläutert.
2.1 Eignungsdiagnostik
Der Begriff Diagnostik ist hauptsächlich aus dem medizinischen Bereich bekannt. Fühlt man sich unwohl, sucht man in der Regel den Hausarzt auf. Dieser muss dann zunächst eine Diagnose stellen, bevor er mit der Behandlung anfangen kann. Mithilfe von diagnostischen Methoden, wie zum Beispiel der Befragung von Patienten, Fiebermessung etc. wird der Sachverhalt untersucht. Der Hausarzt entscheidet sich dann für ein bestimmtes Vorgehen des Patienten, zum Beispiel die Verabreichung von Medikamenten oder Durchführung einer Operation.4
In der Eignungsdiagnostik ist es sehr ähnlich, da es auch hier um die Untersuchung von Menschen geht. Nur sind diese Menschen keine Patienten, sondern Kandidaten des eigenen Unternehmens.5 Die Eignungsdiagnostik stellt Prinzipien, Methoden, Erkenntnisse und auch Messinstrumente bereit, um gezielt die Eignung von Bewerbern zur ermitteln. Dabei greift es auf die wissenschaftlichen Forschungsergebnisse der akademischen Psychologie zurück. Die Eignung bezieht sich darauf, dass ein Mensch über die Eignungsmerkmale verfügt, die Anforderungen für eine erfolgreiche berufliche Leistung zu erbringen und ihre Arbeitszufriedenheit zu erreichen.6 „Die Eignungsdiagnostik hat das Ziel, den Erfolg einer Person im Beruf so gut wie möglich vorherzusagen.“7 Mit dieser Aussage will der Autor Philip Winter zeigen, wie wichtig es ist, dass die Anforderungen der Position und die Bedürfnisse der Person zum Unternehmen passen müssen, um auch den beruflichen Erfolg der Person in der Position vorhersagen zu können. Dabei ist die Qualitätsnorm DIN 33430 ein wichtiges eignungsdiagnostisches Verfahren. Es dient als Dokumentenanalyse, um bestimmte Regeln und anforderungsbezogene Eignungsmerkmale zu berücksichtigen. Die angewendeten diagnostischen Methoden sind ebenfalls, wie in der Medizin, sehr vielfältig.8 Daher ist die Eignungsdiagnostik als Teil der psychologischen Diagnostik zu verstehen, das die Entwicklung und Anwendung diagnostischer Methoden zur Erzielung eignungsbezogener Vorhersagen und Entscheidungshilfen umfasst.9
2.2 Personalauswahl
Die Personalauswahl ist die Auswahl von internen und externen Kandidaten für eine bestimmte Position im Unternehmen. Hierbei kann es sich um eine neu entstandene oder um eine freiwerdende Stelle handeln.10 Die Notwendigkeit der Personalauswahl ergibt sich aus der abweichenden Verteilung psychologischer und physischer Eigenschaften bei unterschiedlichen Personen.11 Es wird entschieden, welche Eigenschaften von den Bewerbern erfüllt werden sollen, um die freie Stelle optimal besetzen zu können. Anschließend muss geprüft werden, ob die gewünschten Anforderungen tatsächlich erfüllt werden. Es ist sehr wichtig, die passende Person für das Unternehmen zu wählen, sonst könnte die Produktivität und das Arbeitsklima im Team negativ beeinflusst werden.12
Der typische Personalauswahlprozess wird in 5 Schritten beschrieben. Als erstes erstellt man ein Anforderungsprofil und anschließend wird eine Stellenanzeige geschaltet, zum Beispiel online bei der Bundesagentur für Arbeit. Im Schritt 3 werden die Bewerbungen analysiert und im vierten Schritt kommt es zu bestimmten Personalauswahlverfahren, wie zum Beispiel Bewerbungsgespräche, Assessment Center, Intelligenztest und Probetage, um die Bewerber besser kennenzulernen und eine geeignete Wahl treffen zu können. Im letzten Schritt wird das neue Teammitglied ausgesucht.13 Weitere wichtige Kriterien zur Personalauswahl sind definierte Auswahlkriterien, wie zum Beispiel Qualifikationsmerkmale, Kompetenzen und auch Potenziale des Bewerbers.14 Gütekriterien sollte man ebenfalls beachten und nicht vergessen, da sie zum Erfolg der Personalauswahl führen können, wenn sie richtig eingesetzt werden.15
Das Anforderungsprofil, Personalauswahlverfahren und die Gütekriterien werden im Laufe dieser Hausarbeit noch konkreter erläutert.
3 Gütekriterien der Personaldiagnostik
Um verschiedene Instrumente bzw. Testverfahren der Personaldiagnostik miteinander vergleichen zu können, sollten die Personalverantwortlichen die wesentlichen Hauptgütekriterien Objektivität, Validität und Reliabilität kennen. Nur wenn diese Kriterien durch professionelle Tests eingehalten werden, wird die Personalauswahl zum Erfolg führen und ein positives Ergebnis liefern.16
Im ersten Hauptgütekriterium der Objektivität sollten alle Bewerber und Personalverantwortlichen eines Unternehmens einer Meinung sein, wenn es darum geht, dass bei der Sichtung von Bewerbungsunterlagen ein Maximum an Neutralität gewährleistet werden sollte. Damit ist gemeint, dass das diagnostische Personal, also die Personen, die eine Sichtung der Bewerbungsmappe oder das Einstellungsinterview leiten, keinerlei Einfluss auf das Ergebnis hat.17 Wenn zum Beispiel ein Personaler eigene Vorstellungen in die Bewertung einfließen lässt und den Bewerber darauf basierend besser bewertet, würde es zu einer Fehlinterpretation der Eignung kommen bzw. es führt schlussendlich zu einem negativen Ergebnis der Personalauswahl.18 Im Idealfall einer vollständigen Objektivität eines Einstellungsinterviews sollte es unwichtig sein, wer das Interview führt. Somit ist es egal, ob eine Verwaltungskraft oder ein erfahrener Manager das Interview führt. Zudem sollte die Tagesform des Interviewers oder die Sympathie zwischen dem Bewerber und dem Interviewer, keinen Einfluss auf das Ergebnis haben.19 Wenn unterschiedliche Testleiter zum selben oder ähnlichen Ergebnis des Kandidaten kommen, wäre dies ein gutes Zeichen, dass die Personaler objektiv vorgegangen sind.20 Objektivität ist schwer zu garantieren, dennoch sollten drei Aspekte angestrebt werden, um einen hohen Objektivitätsgrad des diagnostischen Prozesses zu gewährleisten. Diese beinhalten die Durchführung, Auswertung und Interpretation der diagnostischen Verfahren.21
Mit dem zweiten Hauptgütekriterium der Reliabilität ist die Genauigkeit der Messergebnisse gemeint, also wie zuverlässig die einzelnen Personalauswahlverfahren sind.22 Die Zuverlässigkeit reflektiert die Verfälschung der Messergebnisse durch Messfehler. Jedes Messinstrument, wie zum Beispiel ein psychologischer Test oder das Einstellungsinterview, ist mit großen oder kleineren Messfehlern ausgestattet. Solange es nur kleine Messfehler sind, kann das Unternehmen mit diesen geringen Abweichungen leben.23 Gute Reliabilität erreicht man hauptsächlich mit genormten Testverfahren. Hierbei ist es auch wichtig, darauf zu achten, dass die Objektivität als Grundlage dient, um zuverlässige Ergebnisse zu erhalten.24
Das dritte und letzte Hauptgütekriterium der Personaldiagnostik ist die Validität bzw. die Gültigkeit. Dieses Kriterium steht im Fokus und bezieht sich darauf, inwiefern ein personaldiagnostisches Verfahren tatsächlich das messen kann, was es auch messen soll.25 Es hilft dabei den Bewerber auszuwählen, der auch am ehesten den Anforderungen der Stelle gerecht wird und die künftigen Aufgaben am besten erfüllt.26 Es stellt sich die Frage, ob man zum Beispiel nur aus den Noten des Zeugnisses eine treffende Aussage über den zu erwartenden Berufserfolg eines Bewerbers treffen könnte.27 Wenn es sich um ein maximal gültiges Personalauswahlverfahren handelt, wäre man faktisch in der Lage, den späteren beruflichen Erfolg eines Kandidaten zu prognostizieren. Lediglich handelt es sich hier nur um einen Idealfall und ist in der Realität leider nicht möglich.28 Viel realistischer hingegen wäre eine graduelle Prognose (vgl. Abbildung 1). Dort sieht man, wie sich nur ein bestimmter Anteil der beruflichen Leistung des Mitarbeiters und dem Messinstrument, zum Beispiel einem Einstellungsinterview, überschneidet. Genau an diesem Überschneidungsbereich sieht man die Validität des Messinstrumentes. Prinzipiell kann man sagen, dass je größer der Überschneidungsbereich ausfällt, desto besser das Messinstrument war, um den beruflichen Erfolg des Bewerbers vorhersagen zu können. Man wird jedoch in Unternehmen immer mehr Messinstrumente verwenden, um die Aussagekraft des gesamten Personalauswahlverfahrens deutlich steigern zu können.29 Ob die Personalauswahlverfahren tatsächlich valide sind, lässt sich erst dann abschätzen, wenn sich die Testleiter, die Leistung des eingestellten Bewerbers genauer anschauen und die erteilten Aufgaben im Unternehmen prüfen.30
Abbildung 1: Grundprinzip der Validität
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an Kanning, U. P./ Pöttker, J./ Klinge, K. (2008), S. 31.
4 Erstellung eines Anforderungsprofils
Bevor man mit der Suche des Personals beginnt, muss man sich als Unternehmen im Klaren sein, wen man genau sucht. Das heißt, man muss sich frühzeitig überlegen, was man von der neuen Arbeitskraft erwartet. Eine Frage wäre zum Beispiel welche Kompetenzen, sowohl fachlich als auch sozial, muss der Bewerber mitbringen?31 Ein Anforderungsprofil ist also eine ausführliche Beschreibung der persönlichen und fachlichen Kompetenzen, die benötigt werden, um die Aufgaben einer freien Stelle erfolgreich zu bewältigen. Einfach ausgedrückt, kann man auch sagen, dass das Anforderungsprofil die Basis der Stellenanzeige bildet. Es ist also der Teil, der aussagt, was der Bewerber mitbringen sollte.32 Das Anforderungsprofil ergibt dann einen Maßstab, an dem die Bewerber gemessen werden. Dieser bestimmt maßgeblich den Erfolg der Auswahlentscheidung des Kandidaten.33 Deshalb erfordert die genaue Definition von Kompetenzen und Qualifikationen des zukünftigen Personals besonders viel Aufmerksamkeit, Sorgfalt und Zeit. Wenn das Anforderungsprofil nicht ordnungsgemäß erstellt wird, kann es zu Fehlbesetzungen kommen. Das wäre dann nicht nur ein Image Schaden für das Unternehmen, sondern würde dies auch noch überflüssige Kosten verursachen.34 Jede Stellenausschreibung ist unterschiedlich formuliert, da es fachlich, inhaltlich und individuell auf das Unternehmen und die gesuchte Stelle angepasst wird. Daher sollte man grundlegend überlegen, welche personenbezogenen und absolut notwendigen Anforderungen man setzt.35 Einige Kriterien wären zum Beispiel Kommunikationsfähigkeit, Sprachkenntnisse, Organisationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Berufsinteresse und Motivation.36 Die definierten Kriterien im Anforderungsprofil werden je nach Wichtigkeit hierarchisiert und mit einer Skala versehen. Das heißt, die Anforderungen die ganz oben stehen, sind für das Unternehmen am wichtigsten und werden dann mit einer Skala von zum Beispiel 1-5 bewertet. Es ergibt sich eine Linie bzw. ein Soll-Profil, das abbildet, wie das Anforderungsprofil idealerweise aussehen sollte. An diesem Soll-Profil orientiert sich das Unternehmen und vergleicht damit das Ist-Profil der Bewerber.37 In der nachfolgenden Abbildung sieht man das Ist-Profil eines Bewerbers (vgl. Abbildung 2). Dies wird dann mit dem Soll-Profil bzw. dem idealen Anforderungsprofil verglichen. Wichtig hierbei ist noch, dass das Ist-Profil erst nach dem Bewerbungsgespräch oder dem Assessment-Center eingetragen wird.38
[...]
1 Vgl. Schuler, Heinz (1996), S. 11, 12.
2 Vgl. Schuler, Heinz (1996), S. 15.
3 Vgl. o.V. (o.J.), www.assessment.aon.com (abgerufen am 30.06.21)
4 Vgl. Kanning, U. P./ Pöttker, J./ Klinge, K. (2008), S. 2.
5 Vgl. Kanning, U. P./ Pöttker, J./ Klinge, K. (2008), S. 2.
6 Vgl. Winter, Philip (2020a), www.persoblogger.de (abgerufen am 23.06.21)
7 Winter, Philip (2020a), www.persoblogger.de (abgerufen am 23.06.21)
8 Vgl. Kanning, U. P./ Pöttker, J./ Klinge, K. (2008), S. 3.
9 Vgl. Plate, Tobias (2007), S. 20.
10 Vgl. o.V. (o.J.), www.hire.workwise.io (abgerufen am 26.06.21)
11 Vgl. Jetter, Wolfgang (2008), S. 72.
12 Vgl. o.V. (o.J.), www.hire.workwise.io (abgerufen am 26.06.21)
13 Vgl. o.V. (o.J.), www.hire.workwise.io (abgerufen am 26.06.21)
14 Vgl. Winter, Philip (2020b), www.eignungsdiagnostik.info (abgerufen am 26.06.21)
15 Vgl. o.V. (o.J.), www.hire.workwise.io (abgerufen am 26.06.21)
16 Vgl. o.V. (o.J.), www.hire.workwise.io (abgerufen am 27.06.21)
17 Vgl. Kanning, U. P./ Pöttker, J./ Klinge, K. (2008), S. 22.
18 Vgl. o.V. (2020), www.personio.de (abgerufen am 27.06.21)
19 Vgl. Kanning, U. P./ Pöttker, J./ Klinge, K. (2008), S. 22.
20 Vgl. o.V. (2020), www.personio.de (abgerufen am 27.06.21)
21 Vgl. Kanning, U. P./ Pöttker, J./ Klinge, K. (2008), S. 22.
22 Vgl. o.V. (o.J.), www.hire.workwise.io (abgerufen am 27.06.21)
23 Vgl. Kanning, U. P./ Pöttker, J./ Klinge, K. (2008), S. 28, 29.
24 Vgl. o.V. (o.J.), www.hire.workwise.io (abgerufen am 27.06.21)
25 Vgl. Kanning, U. P./ Pöttker, J./ Klinge, K. (2008), S. 30.
26 Vgl. o.V. (2020), www.personio.de (abgerufen am 27.06.21)
27 Vgl. Kanning, U. P./ Pöttker, J./ Klinge, K. (2008), S. 30, 31.
28 Vgl. Kanning, U. P./ Pöttker, J./ Klinge, K. (2008), S. 31.
29 Vgl. Kanning, U. P./ Pöttker, J./ Klinge, K. (2008), S. 31.
30 Vgl. o.V. (2020), www.personio.de (abgerufen am 27.06.21)
31 Vgl. Lorenz, M./ Rohrschneider, U. (2015), S. 8.
32 Vgl. o.V. (o.J.), www.hire.workwise.io (abgerufen am 28.06.21)
33 Vgl. Lorenz, M./ Rohrschneider, U. (2015), S. 9.
34 Vgl. Müller, Katharina (2019), www.umantis.com (abgerufen am 28.06.21)
35 Vgl. Müller, Katharina (2019), www.umantis.com (abgerufen am 28.06.21)
36 Vgl. Kanning, U. P./ Pöttker, J./ Klinge, K. (2008), S. 63.
37 Vgl. Müller, Katharina (2019), www.umantis.com (abgerufen am 28.06.21)
38 Vgl. Müller, Katharina (2019), www.umantis.com (abgerufen am 28.06.21)