Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Definition und Ziele der Supervision
3 Partizipant(inn)en der Supervision
4 Formen der Supervision
5 Methoden der Supervision
5.1 Die Themenzentrierte Interaktion
5.2 Das Balint-Gruppen-Modell
6 Resümee
7 Literaturverzeichnis
1 Einleitung
Bereits Mitte des 19. Jahrhunderts setzten sich Wegbereiter/innen der Sozialarbeit dafür ein, sowohl organisierend, leitend und lehrend als auch unterstützend die soziale Arbeit freiwilliger Mitarbeiter/innen zu begleiten, die damals hauptsächlich im Bereich der Gemeindearbeit von Wohltätigkeitsorganisationen geleistet wurde.
Abgesehen von der erzwungenen Selbstreflexion der katholischen Priester, stellte dies damals erstmalig eine einzigartige berufspolitische Leistung in der Sozialen Arbeit dar, die im Laufe der Zeit immer mehr an Bedeutung gewinnen und sich professionalisieren sollte.
Seit 1920 erschienen in den USA und Großbritannien diesbezüglich Veröffentlichungen zum Thema „Supervision“, die aus der Praxis der Sozialarbeit resultierten.
In Folge gesellschaftlicher Veränderungsprozesse wurde seit den 1970er Jahren auch in Deutschland das Thema der beruflichen Selbstreflexion stärker in den Vordergrund gerückt, um nach Möglichkeiten der Veränderbarkeit von Individuum und Institution zu suchen. Es stellte sich ein enormer Bedarf nach Reflexion über die Tätigkeit nicht nur bei Angehörigen der sozialen Arbeit dar, sondern auch in pädagogischen und helfenden Berufen im Gesundheitswesen. Dadurch verstärkte sich wiederum die Konzentration auf Gruppen und Teams, aber auch die Reflexion institutioneller, organisationsspezifischer und gesellschaftlicher Zusammenhänge entwickelte sich zu einem unverzichtbaren Bestandteil der Supervision.
Heute bedeutet die Supervision als Instrument der Förderung professioneller Entwicklung in institutionellen sowie persönlichen Beziehungen auch in anderen Berufsgruppen, wie z. B. in Wirtschaft und Verwaltung, eine Chance, den stetig wachsenden Anforderungen der postmodernen Gesellschaft sowie den beruflichen Herausforderungen gerecht zu werden (Belardi 1992).
2 Definition und Ziele der Supervision
Die Bezeichnung „Supervision“ und die Ableitung des Begriffs aus dem Lateinischen „super“, das „über“ und „videre“, das „sehen“ bedeutet, verweist auf den ursprünglichen Kontrollaspekt, den diese Tätigkeit inne hatte und sich in der 1920 herausgebildeten psychoanalytischen Ausbildung der „Kontrollanalyse“ widerspiegelte (Belardi 1992).
Im heutigen Sinne ist Supervision jedoch eine arbeitsfeldbezogene und aufgabenorientierte Beratung der Berufstätigkeit für Mitarbeiter/innen und Führungskräfte der verschiedensten Berufsgruppen. Sie bezieht sich zum Einen auf die Reflexion fachlicher und institutioneller Zusammenhänge und zum Anderen auf die Weiterentwicklung persönlicher Fähigkeiten der zu beratenden Personen.
Des Weiteren beschäftigt sich Supervision mit professionellen Beziehungen, die in gewisser Sicht künstlich sind, denn sie werden erst durch die berufliche Tätigkeit hergestellt, die den Beteiligten Rollen zumisst. Es gilt herauszufinden, welche intrapersonellen Umstände in der Beziehung zwischen Klient/in und Berufstätigem/r bzw. den Mitarbeiter/innen untereinander konstruktiv und kommunikativ sind und welche Faktoren Störungen oder Blockaden hervorrufen.
Die Deutsche Gesellschaft für Supervision e.V. beschreibt folgende drei Ziele: Als erstes sollen aktuelle Konfliktlagen am Arbeitsplatz zwischen Mitarbeiter(inne)n, Klient(inn)en, Kund(inn)en und Führungskräften bezüglich des Kommunikations- und Kooperationsbereiches bearbeitet werden. Zweitens zielt die Supervision darauf ab, Organisationen und Unternehmen besser in die Lage zu versetzen, ihre Aufgaben und Ziele zu realisieren und an dritter Stelle die Mitarbeiter/innen sowie Führungskräfte mittels Fort- und Weiterbildung beruflich zu qualifizieren (DGSv 2004).
Da die Motivation zur Supervision aus einem grundsätzlichen Bedürfnis nach Hilfe erwächst, soll diese nach definierten Regeln der helfenden und heilenden Kommunikation organisiert und durchgeführt werden, die sich in vier nachgeordnete Ziele aufschlüsseln lassen: Die selbstreflektierende Analyse des eigenen beruflichen Handelns und Erlebens jedes/r Supervisanden/in steht im Mittelpunkt und befähigt ihn/sie zur Selbstveränderung und Aktivierung seiner/ihrer Fähigkeiten. Alle Teilnehmer/innen sollten um größtmögliche Selbstöffnung und Introspektion bestrebt sein. Konfliktsituationen sollen analysiert, Alternativen diskutiert und ein verändertes Problemlösungsverhalten generiert werden; dabei können auch sich öffnende innerseelische Konflikte fühlbar gemacht und aufgearbeitet werden. Als letztes darf die Auseinandersetzung mit allen Teilnehmer/innen nicht umgangen werden, da sich hieraus interpersonelle Konflikte in der Gruppe ergeben oder zuspitzen können (Wilker 1999).
Innerhalb der letzten 20 Jahre haben sich die Ziele der Supervision jedoch ausgedehnt. So wird Supervision mittlerweile auch für die Qualitätssicherung ein unverzichtbarer Teil der Fort- und Weiterbildung (DGSv 2004).
3 Partizipant(inn)en der Supervision
Wie bereits erwähnt vollzieht sich die Supervision, die sich nicht mehr nur als Einzelfallhilfe versteht, sondern zunehmend auf die Arbeit mit und innerhalb sozialer Gruppen ausdehnt, heute in den unterschiedlichsten Berufsfeldern.
Auf Grund der mehr oder weniger starken seelischen und körperlichen Belastungen helfender Berufe, die eine Reflexion und Aufarbeitung erfordern, kam es zu arbeitsfeldbezogenen Spezialisierungen, die immer neue Formen der Supervision mit sich brachten. So wurde unter dem Aspekt der Institution entdeckt, dass Supervision ebenso für Zielgruppen aus Wirtschaft, Industrie und Verwaltung von Bedeutung sein kann, um berufsbedingte Belastungen, Stress und Alltagsprobleme zu verarbeiten. In den letzten Jahren wurde Supervision auch für die Berufsgruppe der Lehrer/innen relevant, um ihre Aufgabe der Sozialisation der Schüler/innen und deren Konfliktpotenzial zu reflektieren, sich mit Krisensituationen auseinander zu setzen sowie ggf. Lösungen zu erarbeiten.
Die Klient(inn)en der Supervision sind demnach zum Einen Gruppen aus dem Subsystem einer Institution oder haben zumindest einen homogenen Hintergrund und zum Anderen Einzelpersonen, wie etwa Führungskräfte oder auch Basismitarbeiter/innen.
Sie werden als Supervisand(inn)en und diejenigen, die die Supervision durchführen als Supervisor(inn)en bezeichnet, wie ich es auch im weiteren Verlauf dieser Arbeit anwenden werde.
Die Supervisor(inn)en sind für die komplexen Aufgabenstellungen der Supervision speziell ausgebildete Fachkräfte, die über eine entsprechende Feld-, Organisations-, Beratungs- sowie Subjektkompetenz verfügen. Letzteres bedeutet, dass sie ein hohes Maß an persönlicher Eigenschulung erfahren haben, die es ihnen ermöglicht, sich selbst optimal dem Beratungsprozess zur Verfügung zu stellen. Unter Feldkompetenz werden Fachkenntnisse über verschiedene Arbeitsfelder und Dienstleistungsbereiche; unter Organisationskompetenz Verständnis für Anliegen, Strukturen und Aufgaben diverser Organisationen erfasst (DGSv 2004).
4 Formen der Supervision
Im weitesten Sinne findet Supervision immer dann statt, wenn jemand seine/ihre Erfahrungen in einer Beziehungssituation mit einem dritten Menschen bespricht und in dieser Auswertungssituation versucht, das eigene Handeln zu reflektieren, um dabei etwas für sich selbst zu lernen. Oft geht dies mit dem Effekt einher, dass er/sie emotionale Entlastung sowie persönliche Stützung erfährt. Dies ist auch das Anliegen der Einzelsupervision, in der es darum geht, berufliches Handeln in einem Gespräch unter vier Augen kritisch zu betrachten und unter Umständen zu verändern. Da in jeder Sitzung speziell das Thema des/der Supervisanden/in behandelt wird und dabei oft auch persönliche Lebensumstände zur Sprache kommen, stellt die Einzelsupervision eine besonders intime Therapie dar. Übergeordnetes Ziel der Einzelsupervision ist, dass der/die Supervisand/in lernt, dass es keine vorgefertigten, richtigen Verhaltensweisen im Umgang mit Menschen gibt, sondern vielmehr die Möglichkeit erkennt, aus den eigenen Erfahrungen heraus eine breitgefächerte Handlungskompetenz zu erlernen.
Unter Gruppensupervision wird eine Form der Supervision verstanden, an der neben dem/der jeweiligen Supervisanden/in mindestens eine weitere Person teilnimmt, die weder in derselben Institution beschäftigt sein noch den gleichen Ausgangsberuf haben muss. Entscheidend sind hierbei konkrete Merkmale der gegenwärtigen Berufstätigkeit, die dazu führen, dass sie über einen gemeinsamen Erfahrungspool verfügen. Auf Grund der Beteiligung der Gruppe durch das Einfühlen und Nachempfinden der eingangs von der/dem Supervisanden/in erzählten Situation ist die Gruppensupervision als ein Prozess anzusehen, mit dem Ziel, die eigene Arbeitspraxis wieder erlebbar zu machen, über diese nachzudenken und durch alternative Handlungsweisen neu zu verstehen (Fatzer 1990).
Als weitere Form der Supervision ist die Teamsupervision zu nennen. Es handelt sich hierbei um die Beratung kooperierender Arbeitsgruppen, d. h., eines Teams, das den Eindruck hat, nur ein Außenstehender könne bei der Fallarbeit oder bei internen Arbeitsproblemen Hilfestellung leisten. Der Vorteil der Teamsupervision liegt darin, dass der/die Supervisor/in das zentrale Problem nicht nur aus einer Perspektive kennen lernt, sondern auch diejenigen, von denen die Rede ist, selbst anwesend sind und somit die Möglichkeit haben, Stellung zu nehmen.
Bezüglich der Teamsupervision wird seit einigen Jahren diskutiert, ob diese nicht auch die Aufgaben der Organisationsberatung einschließen sollte, was einige Autor(inn)en und Wissenschaftler/innen eher abgrenzen möchten, andere jedoch als sinnvolle Ergänzung betrachten.
Die Organisationsberatung ist in Deutschland zwar durch verschiedene soziologische Konzepte vorangetrieben worden, entfernte sich dabei jedoch vom ursprünglichen Bild der Supervision. Gegenstand der Reflexion sind heute nicht nur die Supervisand(inn)en innerhalb ihres institutionalen Subsystems, sondern auch weitere Einheiten und Teile ihrer Organisation. Aufgabe der Supervision ist es in diesen Fällen, die Supervisand(inn)en zu motivieren und zu unterstützen, organisatorische Determinanten zu verändern. Insgesamt erfordert die Organisationsberatung einen sehr hohen zeitlichen, strukturellen und personellen Aufwand, dem die eigentliche Supervision nicht immer gerecht werden kann, insbesondere dann, wenn sich der organisatorische Aspekt erst im Verlauf einer Teamsupervision herausstellt (Schreyögg 1991).
Eine relativ moderne Form der Supervision ist das Coaching, das Anfang der 1980er Jahre in Deutschland aufgegriffen wurde. Es dient hauptsächlich der Förderung bzw. Wiederherstellung der beruflichen Handlungskompetenz im Bereich des Managements. Während des Coachings sollen Schlüsselqualifikationen wie z. B. Kommunikationskompetenzen, Führungs- und Teamfähigkeiten sowie visionäres, umfassendes Denken vermittelt werden, die durch die gesamtgesellschaftliche Entwicklung erforderlich sind (Wilker 1999).
An letzter Stelle ist die Kollegiale Supervision zu nennen, die eine besondere Form der pädagogischen Supervision darstellt. Alle Beteiligten stehen sich hierbei nicht-hierarchisch gegenüber und handeln im Konsens aus eigener Verantwortung. Wesentliche Voraussetzungen sind die Offenheit und das Vertrauen aller Teilnehmer(innen) sowie eine strikte zeitliche und formale Gliederung des Reflexionsprozesses, wozu ebenso eine verbindliche Teilnahme aller Teilnehmer/innen an den Sitzungen gehört. Inhaltlich wird bei jeder Sitzung eine erlebte Konfliktsituation thematisiert, die sich in ihrer Sichtweise im Gespräch mit der Gruppe verändert und somit Ansatz zur Diskussion von Handlungsalternativen bietet.
Die Kollegiale Supervision stellt sich als besonders kostengünstig, zeitökonomisch, bedarfs- und adressatenorientiert heraus, da sie sich sehr gut für selbst angeleitete Gruppen aus ähnlichen Berufsfeldern eignet. Sie bietet allen Teilnehmer(inne)n die Chance in einen regelmäßigen Austausch zu treten und die unterschiedlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Kolleg(inn)en kennen zu lernen. Des Weiteren können die kommunikativen Fähigkeiten erweitert sowie Eigenverantwortlichkeit und das Selbsthilfepotenzial gestärkt werden (Schlee, Mutzeck 1996).
5 Methoden der Supervision
5.1 Die Themenzentrierte Interaktion
Die Themenzentrierte Interaktion (TZI) als ein heute vielfach in der Supervision angewandtes Gruppenmodell, das nicht nur eine sachliche und themenrelevante Beratung der Supervisand(inn)en sondern auch die Auseinandersetzung mit der Persönlichkeit beinhaltet, begründete Ruth C. Cohn.
Sie wurde 1912 in Berlin geboren und emigrierte während der NS-Zeit in die USA, wo sie als Psychoanalytikerin ein Institut zur Ausbildung von Gruppenleiter(inne)n mit der Priorität der TZI errichtete.
In ihrer Tätigkeit als Lehrtherapeutin erkannte Cohn, dass in der Theorie- und Fallarbeit individuelle sowie gruppale Phänomene auftraten, in denen sie eine Chance der gleichberechtigten Lernmöglichkeit für die Gruppe sah. Daraus entwickelte sie ein Modell, das Lernen an die Person des Lernenden bindet, persönliches Wachstum und Bezug zur Gesellschaft vereint und somit eine Möglichkeit der Humanisierung und Demokratisierung der Lehre bietet. Hierdurch kann neben der Bearbeitung eines Themas der individuellen Entfaltung einzelner Gruppenmitglieder sowie der konstruktiven Entwicklung der Gesamtgruppe Rechnung getragen werden.
Cohn verdeutlichte ihr Modell anhand folgenden Lerndreieckes:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das Ich bedeutet jede einzelne Person mit ihren Eigenarten, das Wir symbolisiert die Gruppe, ihre Mitglieder sowie deren Beziehungen und das Es steht für das Thema, das der inhaltliche Bezugspunkt ist. Das sich so ergebende Dreieck wird umschlossen vom Globe, der die Rahmenbedingungen, bspw. das nahe und ferne Umfeld der Gruppe, aufzeigt.
Anhand dieses Lerndreieckes lassen sich eventuell auftretende Balancestörungen, deren Schwerpunkt entweder auf dem Ich, Wir oder Es liegt, deutlich erkennen und somit auch beseitigen, bevor sich diese negativ auf die Struktur des Themas, den Gruppenprozess oder das Vertrauen innerhalb der Gruppe auswirken können.
Ursprünglich war dieses Modell nur auf die Supervision ausgelegt, aber auf Grund der konsequenten Betrachtung des Gesamtzusammenhanges einer interagierenden Gruppe etablierte es sich später auch in anderen Bereichen, wie z. B. Selbsterfahrungs- oder Fortbildungsgruppen (Schreyögg 1991).
5.2 Das Balint-Gruppen-Modell
Der ungarische Arzt und Psychoanalytiker Michael Balint befasste sich Anfang der 1940er Jahre mit der Frage der unterschiedlich ausfallenden Heilerfolge bei gleich medikamentös behandelten Erkrankungen durch verschiedene Ärzte/innen. Durch Forschung kam er zu dem Ergebnis, dass die Beziehung zwischen Arzt/Ärztin und Patient/in für den Heilungsprozess von wesentlicher Bedeutung ist. Daraufhin eingerichtete berufsbezogene Gruppen beschäftigten sich mit der Diagnose solcher Beziehungen. Erst Ende der 1970er Jahre öffnete sich das sogenannte Balint-Gruppen-Modell auch für Nicht-analytisch-tätige Berufsgruppen und etablierte die Supervision als eigenständige Beratungsform, die auf jede professionelle Interaktion angewandt werden kann.
Ziel einer solchen Balint-Gruppe ist es, eine Beziehungsdiagnose zu erstellen, die deutlich macht, was das Thema einer konkreten Beziehung ist und durch welche Übertragungen und Gegenübertragungen das Handeln der Beteiligten dabei maßgeblich ist.
Nachdem ein Gruppenmitglied die Beziehung zu einem anderen Menschen geschildert hat, tragen die anderen Mitglieder der Gruppe ihre durch die Erzählung ausgelösten Gefühle, Gedanken, Ideen und Phantasien vor. Hierdurch ergibt sich die Möglichkeit, einige Einfälle aufzugreifen und fortzuführen, woraus sich wiederum neue Ansichten entwickeln und Handlungsalternativen eröffnen können.
Heute werden manche Balint-Gruppen über Jahre hinweg berufsbegleitend durchgeführt, um entstandene Probleme zu verstehen, zu verändern oder aufzulösen. Auch ist es möglich, eigene Hürden in der Entwicklung einer Beziehung ausfindig zu machen und für sich selbst breitgefächertere Sichtweisen zu trainieren (Schreyögg 1991).
6 Resümee
Zusammenfassend ist zu sagen, dass Supervision eine professionelle Auseinandersetzung und Reflexion des beruflichen Handelns in den verschiedensten Berufsbranchen und ihren Teams gewährleistet. Festgefahrene Meinungen können wieder beweglich und tiefsitzende Probleme sichtbar gemacht werden.
Während der Ausarbeitung dieses Referates erwies sich das Thema der Supervision als wesentlich weitgreifender als mir bewusst war. Zum Einen sind es die zahlreichen Formen, manchmal eher analytisch, manchmal eher beratend, zum Anderen aber auch die ganz unterschiedlichen Einsatz- und Anwendungsmöglichkeiten, die mich erstaunten.
Beruhend auf meinen Erfahrungen, als eine in einem relativ großen Team arbeitenden Krankenschwester, denke ich, dass Supervision eine sehr gute Gelegenheit bietet, unterschwellige, teilweise langjährige zwischenmenschliche Probleme greifbar zu machen und schlussendlich auch lösen zu können. Besonders gut gefällt mir diesbezüglich die Form der Kollegialen Supervision, da diese einer Gruppe ermöglicht, ohne hierarchische Strukturen voneinander zu lernen, sich gegenseitig zu schätzen sowie zu vertrauen und individuelle Probleme zu thematisieren. Dem übergeordnet ist m. E. trotzdem die professionelle Einschätzung eines/r Supervisoren/in, welche Form der Supervision für die jeweilige Gruppe am geeignetsten ist, als auch die Übernahme der Leitung mit dem Blickwinkel des/r Außenstehenden.
Dem gegenüber drängt sich mir allerdings der Gedanke auf, ob es in der Praxis wirklich möglich ist, ein problembehaftetes Team zu Offenheit und Vertrauen zu motivieren. Was passiert, wenn Mitarbeiter/innen in ihrer eigenen Person beeinträchtigt sind oder es ihnen durch Lustlosigkeit und Erschöpfung noch nicht einmal möglich ist, an den Sitzungen teilzunehmen?
Eine andere Frage ist, ob der Kostenfaktor sich nicht vielleicht -vor allem in der aktuellen wirtschaftlichen Lage der BRD- hindernd auswirken könnte, insbesondere für die Bereiche, die nicht zur Management- oder Prioritätsebene gehören und somit „außer Acht“ gelassen werden können, in denen Supervision aber durchaus wichtig wäre.
Literaturverzeichnis
Belardi, N.: Supervision: Von der Praxisberatung zur Organisationsentwicklung. 2. Aufl.; Junfermann; Paderborn (1992)
Deutsche Gesellschaft für Supervision e. V.; www.dgsv.de; persönliche Mitteilung
Fatzer, G. (Hg.): Supervision und Beratung: Ein Handbuch. Ed. Humanistische Psychologie; Köln (1990)
Schlee, J.; Mutzeck, W. (Hg.): Kollegiale Supervision: Modelle zur Selbsthilfe für Lehrerinnen und Lehrer. Winter, Programm Ed. Schindele; Heidelberg (1996)
Schreyögg, A.: Supervision – Ein integratives Modell: Lehrbuch zu Theorie und Praxis. 2. Aufl.; Junfermann; Paderborn (1991)
Wilker, F.-W. (Hg.): Supervision und Coaching: Aus der Praxis für die Praxis. 6. Aufl.; Deutscher Psychologen Verlag GmbH; Bonn (1999)
- Arbeit zitieren
- Dipl.-Pflegewirtin (FH) Anike Bäslack (Autor:in), 2004, Supervision in der Pflege. Beratung und Fürsorge für Angestellte, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/110266
