Die weltweite Corona-Pandemie und die Reaktionen der jeweiligen Regierungen auf ihre Herausforderungen haben in allen Bereichen des täglichen Lebens zu Veränderungen geführt. Für die Wirtschaft bedeuten die Versuche einer Eindämmung der Ansteckungsgefahr ein Umdenken und vor allem Neu-Organisieren von Strukturen und Prozessen. Die Verlagerung von Arbeitsplätzen aus Büros und Betrieben in Home-Offices zum Beispiel erfordert neue Formen der Führung und Zusammenarbeit. Damit und mit anderen Maßnahmen werden Entwicklungen unterstützt und beschleunigt, die bereits zuvor begonnen hatten, als Folge der sogenannten „Digitalen Revolution“. Sie ist der aktuelle technische Innovationsprozess, dessen Evolution Art und Formen von Produktion und Dienstleistung massiv verändert. Mittel- bis langfristig werden nur diejenigen Unternehmen wettbewerbsfähig sein, die den Einzug in die digitale Welt erfolgreich meistern, die ihre Zukunft aktiv gestalten und ihren Platz in einem neuen, digitalen Ökosystem einnehmen.
Der Wandel im Bereich der Gesellschaft und damit auch der Ökonomie war und ist Begleiter und Antrieb für Veränderungen der Unternehmens- und Führungskultur.. Mit der Frage, was das für Führungskräfte bedeutet, welche Anforderungen es an sie als Personen und Funktionsträger stellt, beschäftigt sich diese Arbeit.
Zu ihrer Beantwortungen wird zunächst der Führungsbegriff näher definiert. Anhand eines kurzen historischen Rückblicks wird danach die Evolution von Mitarbeiterführung in Unternehmen skizziert. Vor diesem Hintergrund werden anhand der bedeutendsten Führungsaufgaben die wichtigsten aktuellen Herausforderungen für Führungskräfte beschrieben. Aus dieser Betrachtung werden dann Folgerungen bzgl. allgemeiner als auch für die gegenwärtige Situation spezifischer Eigenschaften definiert, über die Führungskräfte verfügen müssen, um ihre Rolle in Unternehmen erfolgreich bewältigen zu können. Dazu gehört auch eine Betrachtung der von Führungskräften verlangten Optimierung ihrer persönlichen Potenziale, die den Blick von der heutigen auf zukünftige Entwicklungen lenkt.
Inhalt
1. Einleitung
2. Führung im Unternehmen
2.1 Definition von Führung
2.2 Historische Entwicklung von Führung
3. Führungsaufgaben und -prozesse
3.1 Motivation der Mitarbeiter
3.1.1 Intrinsische Motivation
3.1.2 Extrinsische Motivation
3.2 Gestaltung von Wandel
3.2.1. Generationenwechsel
3.2.2 Innovationskultur
4. Aktuelle Anforderungen an Führungskräfte
5. Zusammenfassung und Ausblick
Quellen:
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Maslows Modell der menschlichen Bedürfnisstruktur
Abbildung 2: Schematische Visualisierung von Herzbergs „Zwei-Faktoren-Theorie“
1. Einleitung
Die weltweite Corona-Pandemie und die Reaktionen der jeweiligen Regierungen auf ihre Herausforderungen haben in allen Bereichen des täglichen Lebens zu Veränderungen geführt. Für die Wirtschaft bedeuten die Versuche einer Eindämmung der Ansteckungsgefahr ein Umdenken und vor allem Neu-Organisieren von Strukturen und Prozessen. Die Verlagerung von Arbeitsplätzen aus Büros und Betrieben in Home-Offices zum Beispiel erfordert neue Formen der Führung und Zusammenarbeit. Damit und mit anderen Maßnahmen werden Entwicklungen unterstützt und beschleunigt, die bereits zuvor begonnen hatten als Folge der sogenannten „Digitalen Revolution“ (Erner/Böhm 2019: 104). Sie ist der aktuelle technische Innovationsprozess, dessen Evolution Art und Formen von Produktion und Dienstleistung massiv verändert. „Mittel- bis langfristig werden nur diejenigen Unternehmen wettbewerbsfähig sein, die den Einzug in die digitale Welt erfolgreich meistern, die ihre Zukunft aktiv gestalten und ihren Platz in einem neuen, digitalen Ökosystem einnehmen“ (Duwe 2018: 2).
Der Wandel im Bereich der Gesellschaft und damit auch der Ökonomie war und ist Begleiter und Antrieb für Veränderungen der Unternehmens- und Führungskultur (vgl. Deeken/Fuchs 2018: 9). Mit der Frage, was das für Führungskräfte bedeutet, welche Anforderungen es an sie als Personen und Funktionsträger stellt, beschäftigt sich diese Arbeit.
Zu ihrer Beantwortungen wird zunächst der Führungsbegriff näher definiert. Anhand eines kurzen historischen Rückblicks wird danach die Evolution von Mitarbeiterführung in Unternehmen skizziert. Vor diesem Hintergrund werden anhand der bedeutendsten Führungsaufgaben die wichtigsten aktuellen Herausforderungen für Führungskräfte beschrieben. Aus dieser Betrachtung werden dann Folgerungen bzgl. allgemeiner als auch für die gegenwärtige Situation spezifischer Eigenschaften definiert, über die Führungskräfte verfügen müssen, um ihre Rolle in Unternehmen erfolgreich bewältigen zu können. Dazu gehört auch eine Betrachtung der von Führungskräften verlangten Optimierung ihrer persönlichen Potenziale, die den Blick von der heutigen auf zukünftige Entwicklungen lenkt.
2. Führung im Unternehmen
Wird im Zusammenhang von Wirtschaftsunternehmen der Begriff „Führung“ verwendet, so können damit zwei unterschiedliche Aspekte gemeint sein: Die Führung DES Unternehmens und die Führung IM Unternehmen. Beide sind untrennbar miteinander verbunden und Erstere schließt Letztere ein. Während jedoch die Führung des Unternehmens generell zunächst eine strategische Ausrichtung aufweist, ist die Führung im Unternehmen ein operativer Prozess, der dazu dient, die Erreichung der strategischen Ziele zu ermöglichen.
Nach Hölzerkopf (2015: 26) verbindet Führung in sich die Elemente „Ziele“, „Strategie“ und „Ressourcen“. Übersetzt in Fragen beinhaltet dies das „Was?“ und „Wohin?“ (Ziele), das „Wie?“ (Strategie) und das „Womit?“ (Ressourcen). Dabei ist die Zieldimension als Leitvorstellung immateriell. Die Unternehmensanalyse bietet die Basis konkreter Strategien zur Positionierung am Markt und schafft damit Bezugspunkte und Verbindungen zu den Ressourcen, die ihrerseits materielle und immaterielle Komponenten beinhalten (Ocker 2010: 13-15). Auf der materiellen Seite finden sich Dinge (z. B. Rohstoffe, Maschinen) und Personen (interne und externe Mitarbeiter und Partner), auf der immateriellen z. B. die Unternehmens- und Führungskultur, Information und Wissen, Kommunikation sowie Qualifikation der an Produktion oder Dienstleistung Beteiligten (Redinger 2020: 66-67).
Die Verbindungen und Wechselwirkungen zwischen diesen Bereichen verweisen einerseits auf die Komplexität von Führungsprozessen, andererseits unterstreichen sie deren situativen Charakter. Ändern sich die Rahmenbedingungen für Produktion, Dienstleistung oder Handel, z. B. durch Innovationen wie die „Digitale Revolution“ (Orkiszewska 2011: 25), muss darauf reagiert werden. Das bedeutet: Ziele können oder müssen neu definiert, Strategien überprüft, die Ressourcen neu bewertet und ihr Einsatz angepasst werden. Dies wirkt zurück auf die Gestaltung von Führungsprozessen und die Erwartungen der an ihnen beteiligten Personen. Nicht zuletzt aufgrund dieses historischen Charakters ist es schwierig, den Begriff „Führung“ eindeutig festzuschreiben.
2.1 Definition von Führung
Die Frage danach, was „Führung“ im Sinne von „Personalführung“ innerhalb von Unternehmen bedeutet, wurde und wird aufgrund der geschilderten Umstände unterschiedlich beantwortet. Doch auch die jeweils eingenommene Perspektive spielt für die Antwort eine Rolle. Dies gilt auch für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema. So können anhand bestehender Theorien, z. B. über menschliches Verhalten, Thesen darüber formuliert werden, wie sich Führungskräfte verhalten sollten – oder es können rückwirkend anhand empirischer Forschung Aussagen darüber getroffen werden, zu welchem Zeitpunkt und unter welchen Bedingungen unterschiedliche Ansätze der Personalführung sich als mehr oder weniger erfolgreich erwiesen haben (Werther 2013: 7-11). Eine Synopse vorhandener Definitionen wurde u. a. von Illig (2015: 33-34) erstellt, wobei er ebenso wie Hölzerkopf (2005: 27) zu dem Schluss kommt, sich der Beschreibung Wunderers als der mit dem größten Konsens unter den wissenschaftlichen Autoren anzuschließen. Sie versteht Führung als einen Prozess von vielfältigen wechselseitigen sich beeinflussenden und voneinander abhängigen Beziehungen, als ein Interaktionsgeschehen“ (Wunderer 2007: 4). Damit wird nicht nur die Vielzahl der genannten äußeren, auf den Führungsprozess einwirkenden Determinanten berücksichtigt. Wichtig sind hier vor allem die Feststellung des Prozesscharakters von Führung und die aktive Rolle als Mitgestaltende, die den geführten Personen innerhalb dieses Prozesses eingeräumt wird.
Warum diese Wahrnehmung des Führungsprozess für die heutige Situation von Unternehmen (noch) zutreffend ist und welche Entwicklung ihr vorausgegangen ist, zeigt ein kurzer Rückblick in die Wirtschaftsgeschichte seit Beginn der Industriellen Revolution. Er verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Innovations- und Führungsprozessen und schafft damit auch eine Basis für eine mittelfristige Zukunftsprognose der Führung in Unternehmen.
2.2 Historische Entwicklung von Führung
In der ersten Phase der Industriellen Revolution lag die Aufmerksamkeit der Unternehmer bei den Maschinen, deren Einsatz und Fortentwicklung neue, bis dahin ungeahnte Möglichkeiten der Produktion erschlossen. Arbeitskräfte gab es mehr als genug. Die Menschen wurden aufgrund physischer Attribute und Fähigkeiten (Körpergröße und -kraft, Geschicklichkeit etc.) ausgewählt und galten innerhalb des Produktionsprozesses als vollständig austauschbar (Rosanvallon 2010: 79). Unter diesen Bedingungen blieb „Führung“ beschränkt auf die Vermittlung von Anweisungen, da ein näheres Eingehen auf den Einzelnen nicht erforderlich war.
Erst die weitere Entwicklung der industriellen Arbeit in der zweiten Phase der Industriellen Revolution veränderte die Beziehung zwischen Unternehmern und Beschäftigten. Eine fortschreitende Differenzierung der Aufgaben innerhalb der industriellen Fertigung schuf neue Formen der Arbeitsteilung und damit Hierarchien in den Betrieben. Sie beruhte auf den von der Naturwissenschaft inspirierten Ideen des Amerikaners Frederick W. Taylor („ Scientific Management “); ihr Ziel war, die optimale Effizienz der Produktionsabläufe zu erreichen. (Bauer 2017: 1)
Der sogenannte „Taylorismus“ führte eine Trennung von Kopf- und Handarbeit ein. Die meisten Beschäftigten verrichteten nur nach Anweisung vorgegebene standardisierte Handlungen. Worin diese bestanden und welchen Standards sie folgten, lag in der Entscheidungskompetenz von ‚Funktionsmeistern‘, deren Aufgabe in einer steten Optimierung der physischen Arbeitsprozesse bestand. (Schönfelder 2018: 13) Die Position der Funktionsmeister lag somit zwischen Unternehmer und Arbeiter. Damit war eine durch Entscheidungskompetenz gegliederte Hierarchie entstanden. Die neue Schicht der Funktionsmeister als „Kopfarbeiter“ in den Betrieben bot für die Unternehmer außerdem einen Puffer hinsichtlich sozialer Spannungen. Taylors Ideal war eine Sozialpartnerschaft auf der Basis von allen Beteiligten anerkannter Verhältnisse. (Bauer 2017: 14)
Der amerikanische Autobauer Henry Ford war ein Anhänger des Taylorismus. Sein Ehrgeiz lag im optimalen Einsatz von Technik und Personal zur Vereinfachung und Beschleunigung der Produktion. So führte er 1913 als Erster Produktionsstraßen mit Fließbändern in die Fertigung ein. (Menzenbach 2012: 98) Seine Vision war die vollständige Automation der Produktion zur Reduzierung der Stückkosten. (Bergmann/Garecht 2016: 133) Die Sicht Fords auf die nach wie vor notwendigen Arbeiter war die auf (noch) notwendige menschliche „Rädchen im Getriebe“ innerhalb eines zunehmend automatisierten Herstellungsprozesses. (Schönfelder 2018: 15) Seine unter der Bezeichnung „Fordismus“ zusammengefasste Doktrin hielt sich bis in die 1960er, in einigen Bereichen der Wirtschaft zumindest rudimentär bis in die 1980er Jahre (Bonazzi 2014: 149).
Der Taylorismus wie auch der Fordismus kreierten durch ihren differenzierteren Personaleinsatz Unternehmens- und damit Führungsstrukturen mit verschiedenen Ebenen. Sie schufen so (und nicht zuletzt durch die Bezüge Taylors zur Naturwissenschaft) auch ein neues Betätigungsfeld für die Wissenschaft, die sich seit dem Übergang vom 19. ins 20. Jahrhundert aus ihrer Perspektive mit Führungsfragen befasst hat; dabei galt das Interesse zunächst der Frage nach den Eigenschaften, die einen Menschen als Führungsperson auszeichnen. (Werther 2013: 7)
Die „mechanistische“ und effizienzorientierte Kultur der Führung und Zusammenarbeit wurde schließlich, beginnend in den 1950er Jahren, sukzessive von einer anderen abgelöst. Wobei die Initiative wieder von der Automobilindustrie ausging. Eine Abordnung des japanischen Konzerns „Toyota“ erhielt bei einem Besuch der amerikanischen Ford-Werke die Inspiration, sich die Ideale Fords zu eigen zu machen. (Liker 2014: 49-54) Allerdings wich ihr Weg, das gleiche Ziel zu erreichen, stark von dem der Amerikaner ab. In den darauffolgenden Jahrzehnten arbeitete Toyota an der Entwicklung einer lernenden, auf Identifikation und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter gegründeten Unternehmenskultur. „Nicht Hierarchie und formale Regularien, sondern das ‚ Empowerment ‘, die Befähigung aller Mitglieder, steht im Vordergrund.“ (Wille 2016: 75-77) Dieses neue unternehmerische Kultur-Paradigma wurde unter der Bezeichnung „Toyotismus“ bekannt. (Bonazzi 2014: 149) Es war gekennzeichnet durch eine völlig andere Wahrnehmung der Beschäftigten. Sie wurden nicht mehr als austauschbare organische Teile eines Motors gesehen, sondern aufgrund ihrer Qualifikation als eine eigene Form von Unternehmenskapital, die es zu fördern galt. Damit veränderten sich die Aufgaben der Führungskräfte. Das Erkennen und Entwickeln von Potenzialen der Mitarbeiter trat in den Mittelpunkt ihres Interesses und Handelns. (Wille 2016: 90) Entsprechend wandte sich die wissenschaftliche Forschung den Fragen nach dem Verhalten der Führungskräfte und speziell nach der Austauschbeziehung zwischen Führenden und Geführten zu. (Werther 2013: 8-9)
Schließlich nahmen die Führungskräfte die Rolle von „Kulturmanagern“ ein (Wille 2016: 90), deren Aufgabe darin lag, alle Ressourcen bereitzustellen und ein Umfeld zu schaffen, dass es den Beschäftigten erlaubte, ihre Potenziale im Interesse des Unternehmens wie auch ihres eigenen weiterzuentwickeln und optimal einzusetzen. Die Führungskraft wurde zum Coach oder Mentor, der diesen Prozess begleitete und seinen Vollzug ermöglichte im Sinne einer „Transformativen Führung“; deren Gegenprinzip ist die „Transaktionale Führung“, in der die wichtigste Aufgabe der Führungskraft in der Gewährleistung der Aufgabenerfüllung und damit der Zielerreichung liegt und die Einflussnahme auf die Mitarbeiter in Belohnung oder Bestrafung besteht, um dies zu realisieren. (Werther 2013: 10)
Dieser kurze historische Abriss verdeutlicht, wie sehr sich das Verständnis der Ausgestaltung von Führung im Laufe der Zeit mit der technischen Entwicklung und ihren jeweiligen Anforderungen an das Personal verändert hat. Dabei zeichnen sich jedoch auch grundsätzliche Übereinstimmungen ab hinsichtlich der Definition von Führungsaufgaben und der Wahrnehmung zu ihrer Erfüllung notwendiger Prozesse.
3. Führungsaufgaben und -prozesse
Unabhängig davon, welche Phase der industriellen Entwicklung man betrachtet, stehen Führungskräfte als Vermittler strategischer Entscheidungen zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern. Sie organisieren und kontrollieren die Arbeitsabläufe und sorgen dafür, dass die definierten Ziele erreicht werden. (Sonntag/Schaper/Friebe 2005: 72) Hierzu müssen sie einerseits die erforderliche Leistung der Mitarbeiter garantieren, andererseits diese in Anpassung an die Markterfordernisse durch alle nötigen Veränderungsprozesse steuern. Anders gesagt: Die grundlegenden Aufgaben von Führungskräften bestehen in der Motivation der Mitarbeiter und der Gestaltung erforderlichen Wandels (Haberkorn 2002: 11).
3.1 Motivation der Mitarbeiter
Rehmer (2009: 46) definiert Motivation als Zusammenspiel von situativen Anreizen und dispositionellen Persönlichkeitseigenschaften.“ Bereits 1954 publizierte der amerikanische Psychologe Abraham Maslow ein fünfstufiges Modell menschlicher Grundbedürfnisse, die den Rahmen der Motivation menschlichen Handelns abbilden (Resetka/Felfe 2014: 280). Dieser reicht von den für das physische Überleben notwendigen Erfordernissen bis hin zu Anerkennung und ideeller Selbstverwirklichung. (Allihn 2013: 26-27). Nach der Theorie Maslows unterliegen diese Bedürfnisse einer Hierarchie, weshalb sie in der Sekundärliteratur graphisch in Form eines gestuften Dreiecks dargestellt werden. (Laske/Meister-Scheytt/Küpers 2006: 62).
Erst die Befriedigung des Bedürfnisses auf der jeweiligen Stufe – von unten nach oben voranschreitend – eröffnet den Weg zum nächsten und allen noch folgenden Bedürfnissen (Laske/Meister-Scheytt/Küpers 2006: 61). Die Basis wird dabei gebildet von den physiologischen, also das reine Überleben betreffenden Bedürfnissen; es folgen die Bedürfnisse nach Sicherheit (Geborgenheit und Schutz) sowie die sozialen Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Kommunikation. (Resetka/Felfe 2014: 280)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Maslows Modell der menschlichen Bedürfnisstruktur
(Quelle: eigene Darstellung nach Allihn 2013: 27)
Solange diese drei Bedürfnisse im Leben eines Menschen nicht weit genug befriedigt sind, wird er seine Existenz als defizitär erleben. Erst ab der vierten Stufe („Individualbedürfnisse“ wie etwa persönliche Anerkennung) kann durch die Bedürfnisbefriedigung ein persönliches seelisches Wachstum stattfinden, das schließlich in Selbstverwirklichung mündet. Allerdings: „Im Gegensatz zu den Defizitbedürfnissen werden nach Maslow die aus den Wachstumsbedürfnissen abgeleiteten Wünsche niemals vollkommen befriedigt sein“ (Allihn 2013: 28). Veränderung und individuellem Wachstum sind keine Grenzen gesetzt. Das ist von besonderer Bedeutung, da Bedürfnisse nur so lange als Motivatoren für die Person wirken können, solange sie keine Befriedigung erfahren (haben). Pleier (2008: 73) geht davon aus, dass auch die Defizitbedürfnisse für die meisten Menschen nie vollständige Befriedigung erfahren.
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