Diese Hausarbeit möchte einen Ausschnitt aus der Vielzahl möglicher Vertriebsthemen genauer untersuchen.
Dies soll in Bezug auf das gespielte Planspiel geschehen. Grundlage soll die wissenschaftliche Recherche sein, um dann damit einen möglichen Erfolg im Planspiel zu begründen, bzw. zu untersuchen, weshalb „Team Unternehmen 3“ (U3) im Spiel nur bedingten Erfolg machweisen konnte. Genauer betrachten möchte der Autor konkret den Einfluss der Vertriebsmitarbeiter auf den
Vertriebserfolg.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Ziel und Aufbau der Arbeit
1.2. Relevanz des Themas
1.3. Problemstellung
2. Theoretisches Fundament
2.1. Definitionen
2.1.1. Definition Planspiel
2.1.2. Definition Vertrieb
2.1.3. Definition Qualitätsführerschaft
2.1.4. Definition Personalentwicklung
2.1.5. Kurzvorstellung TOPSIM
2.1.6. Fiktiver Lifthersteller „RICKARDS AG“
2.2. Konkrete vorgefundene Situation
3. Bearbeitung des Themas „Einfluss der Vertriebsmitarbeiter auf den Vertriebserfolg“
3.1. Mitarbeiterschulungen als Qualitätsmerkmal
3.2. Mitarbeiteranzahl im Vertrieb als Qualitätsmerkmal
3.3. Erläuterung der gewählten Strategie
3.4. Darstellung der Umsetzung der Strategie im Planspiel
3.4.1. Umsetzung – konkret Mitarbeiteranzahl im Vertrieb
3.4.2. Umsetzung – konkret Mitarbeiterschulungen
3.4.3. Umsetzung – konkret Ausschreibung
4. Schlussteil
4.1. Handlungsempfehlung
4.2. Zusammenfassung
4.3. Kritische Reflexion / Limitationen
4.4. Schluss
Literaturverzeichnis
Internetquellen
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis:
Abbildung 1: Logo TOPSIM (o. J.)Quelle: www.topsim.com/de/ [abgerufen am 08.12.2020]
Abbildung 2: antiproportionale Beziehung Absatz zu Vertriebsmitarbeiter (vgl. TOPSIM 2020: 10)
Abbildung 3: antiproportionale vs. proportionale Beziehung Absatz zu Vertriebsmitarbeiter Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 4: Durchbruch (o. J.) Quelle: www.wernerhahn.de/wp-content/uploads/2017/08/Durchbruch2.jpeg [abgerufen am 07.12.2020]
Tabelle 1: Anstieg der Fluktuation Quelle: Eigene Darstellung
Tabelle 2: Entscheidungsprotokoll – Personal (vgl. TOPSIM 2020: Entscheidungsprotokoll)
1. Einleitung
„Unternehmensführung ist nicht die Beschäftigung mit Gegenwartsproblemen, sondern die Gestaltung der Zukunft“ (vgl. Goeudevert o. J.), so formulierte Daniel Goeudevert, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von VW, die typischen Herausforderungen des Managers.
Genau diese Situation, nämlich mit heute getroffenen Entscheidungen das Wohl des Personenaufzugherstellers RICKARDS AG für die Zukunft positiv zu gestalten, war die Aufgabe innerhalb des hier beschriebenen Planspiels.
1.1. Ziel und Aufbau der Arbeit
Der Autor möchte mit dieser Hausarbeit einen Ausschnitt aus der Vielzahl möglicher Vertriebsthemen genauer untersuchen. Dies soll in Bezug auf das gespielte Planspiel geschehen. Grundlage soll die wissenschaftliche Recherche sein, um dann damit einen möglichen Erfolg im Planspiel zu begründen, bzw. zu untersuchen, weshalb „Team Unternehmen 3“ (U3) im Spiel nur bedingten Erfolg machweisen konnte. Genauer betrachten möchte der Autor konkret den Einfluss der Vertriebsmitarbeiter auf den Vertriebserfolg.
1.2. Relevanz des Themas
Ohne Vertrieb, also ohne „Sales and Marketing“, kein Verkauf. Strzygowski hebt hervor, dass ein Unternehmen nicht von den Produkten lebt, sondern nur von denen, die auch verkauft werden. Daher empfiehlt er, dass der Vertrieb in jedem Unternehmen eine zentrale Rolle einnehmen möge (vgl. Strzygowski 2014: 5), was wiederum die Relevanz des vom Autor gewählten Themas unterstreicht.
1.3. Problemstellung
Die Problemstellung verlangt es nun, am Ergebnis des Planspiels zu lernen, in dem der Autor retrospektiv die getroffenen Entscheidungen wissenschaftlich begründet, um dann daraus eine Handlungsempfehlung für eine „potentielle nächste Runde“ abzuleiten und ggfs. besser abzuschließen.
2. Theoretisches Fundament
2.1. Definitionen
An dieser Stelle möchte der Autor die wesentlichen Begriffe definieren und erklären, wie es Oehlrich fordert, und zwar, weil sie für die Arbeit von grundlegender Bedeutung sind und gegebenenfalls unbekannt oder strittig sind (vgl. Oehlrich 2015: 23).
2.1.1. Definition Planspiel
„Planspiel“ bedeutet die „modellhafte Abbildung von Unternehmen oder ihren Teilbereichen“ (vgl. Was sind Planspiele o. J.). Das Wirtschaftslexikon Gabler stellt den Begriff des Planspiels dem der Simulation gleich und ergänzt:
„Ein möglichst realitätsnahes Nachbilden von Geschehen der Wirklichkeit. Aus Sicherheits- und Kostengründen ist es für fast alle konkreten Problemkreise notwendig, sie aus der Realität zu lösen und abstrakt zu behandeln “ (vgl. Siepermann o. J.).
Beim Planspiel können Fachwissen und Soft Skills geschult werden. Fachwissen, weil der sich Schulende z.B. lernt Kennzahlen und Berichte zu deuten und dann Strategien auswählen und diese dann auch umsetzen muss. Soft Skills deshalb, weil sich mit den anderen Gruppenmitgliedern auseinandergesetzt werden muss und Entscheidungen gemeinsam entwickelt werden müssen (vgl. Was sind Planspiele o. J.).
2.1.2. Definition Vertrieb
Voraussetzung für den Einstieg in die Thematik ist eine klare und eindeutige Definition der scheinbar so inhaltstrivialen Vokabeln „Vertrieb“. Für Kenning ist dies häufig Synonym für den Begriff Absatz. Auch beinhaltet die Vokabel den Verkauf von Waren, aber auch die Warenverteilung und die Steuerung der Außendienstorganisation. Der Kontakt vom Hersteller zum Endkunden, zum Handel oder zum Endkunden (B2C) ist ebenso inkludiert. Hervorzuheben ist für ihn das Kundenmanagement (vgl. Kenning o. J.).
Ganz anders verhält es sich bei Notté, der betont, dass Vertrieb und Marketing teilweise synonym verwendet werden. Denn, so begründet er, sowohl Marketing als auch Vertrieb haben die Aufgabe, Produkte zu vermarkten und beide Bereiche haben hier eine Vermittlerrolle (vgl. Notté 2013: 21).
Im Rahmen des Planspiels, und in der Folge dieses Assignments, will der Autor es mit Notté halten und sieht Vertrieb und Marketing als eine Abteilung.
2.1.3. Definition Qualitätsführerschaft
Das Wirtschaftslexikon Gabler, bzw. dessen Autor und AKAD Professor Daniel Markgraf definiert Qualitätsführerschaft wie folgt:
„Branchenweite Differenzierungsstrategie im Wettbewerb, die auf Vorteile in der Wahrnehmung des Kunden durch herausragende Produkt- und Servicequalität und nicht auf Kostenvorteile setzt “ (Markgraf, o. J.).
2.1.4. Definition Personalentwicklung
Zu einem späteren Zeitpunkt in dieser Hausarbeit, bzw. dann im Planspiel, wird von „Training“ die Rede sein. Konkret geht es im Spiel darum, das Personal durch „Budget für Training“ weiter zu bilden. Dies dient der der Personalentwicklung. Doch was versteht man unter Personalentwicklung?
Haufe-Lexware beschreibt dies auf „umantis.com“ wie folgt:
„ Die Personalentwicklung ist ein Teilbereich des Personalwesens (Human Resources). Die Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen zur Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter, Führungskräfte und Führungsnachwuchskräfte. Ziel der Personalentwicklung ist es, die Beschäftigungsfähigkeit und damit den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern, aber auch zur Motivation der Mitarbeiter beizutragen“ (vgl. Haufe Online Redaktion 2019).
2.1.5. Kurzvorstellung TOPSIM
Das Tübinger IT-Unternehmen TOPSIM hat sich auf Planspiele der virtuellen Art spezialisiert. Das bedeutet, dass der Nutzer dieser interaktiven Lernlösung selbst das „Maus-Zepter“ übernimmt und die Manager- bzw. Entscheiderrolle übernimmt, alles internetbasiert, also als Cloudlösung. Gespielt werden grundsätzlich mehrere Spielrunden, auch Perioden genannt, immer mit der Möglichkeit wesentliche Parameter einzugeben und stets mit dem Ziel, größtmöglichen wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen. Sich selbst beschreibt TOPSIM als praxisnah, innovative Impulse setzend und mit umfangreichem Portfolio (vgl. Kompetenzen TOPSIM o. J.). Volvo, EDEKA und Kärcher sind nur einige der Referenzen. Ebenso zählen viele Hochschulen zu deren Partner (vgl. Referenzen TOPSIM o. J.).
[Abbildung wurde aus Gründen des Urheberrechts entfernt]
Abb. 1: Logo TOPSIM (Quelle: www.topsim.com/de/)
2.1.6. Fiktiver Lifthersteller „RICKARDS AG“
Die Situation war die, dass des Autor`s Team und der Autor selbst vor der Situation standen, dass sie den fiktiven Lifthersteller Rickards AG durch sechs Planungsperioden führen mussten. Desweitern war die Situation so, dass es zwei Wettbewerber gab, die im gleichen Markt kämpften. Die Entscheidungen, die von Periode zu Periode zu treffen waren, wurden schnell kompliziert und bald auch sehr komplex. Gerade diese Komplexität zu erfahren, und ggfs. am Scheitern zu lernen, war die Aufgabe dieses AKAD-Moduls.
2.2. Konkrete vorgefundene Situation
Die Ausgangssituation für U3 war identisch mit der der zwei Wettbewerber, die ebenfalls aus Studenten derselben Hochschule bestanden. Im „Teilnehmerhandbuch Einführung“ wurden u.a. die Aufgaben des Vertriebs vorgestellt. Konkret wurden folgende drei Aufgaben genannt:
1. „Unser Vertrieb bildet die Schnittstelle zwischen unseren Kunden und dem Unternehmen.
2. Hier werden die Weichen für eine zielgerichtete Kundenansprache durch unsere absatzpolitischen Instrumente gestellt.
3. Der Vertrieb dient als kompetenter Ansprechpartner bei Fragen zu unseren Produkten für Kunden und Händler“ (vgl. TOPSIM 2020: 6).
Hieraus leiten sich folgende im Planspiel theoretisch umsetzbare Ziele ab:
1. Zu 1: Soll sich die Schnittstelle zum Kunden verbessern, kann man mehr Personal einstellen und/oder dieses schulen bzw. weiterbilden.
2. Zu 2: Die Kundenansprache (Marketing und Vertrieb) kann ebenso über Schulungen beeinflusst werden.
3. Zu 3: Kompetenz lässt sich direkt aus Schulungen ableiten.
Den Personalbestand steuert man im Planspiel über Einstellungen und Entlassungen, zusätzlich ist die vermutete Fluktuation abzuschätzen und einzubeziehen.
Der zweite Aspekt, den man im Planspiel im Einflussbereich des Vertriebs beeinflussen kann, ist die Mitarbeiterqualifikation, als ein Unterpunkt der Servicequalität. Diese steuert man über die Höhe der Schulungskosten; die Einheit ist „Euro pro Periode und Mitarbeiter“ (vgl. TOPSIM 2020: 12f).
3. Bearbeitung des Themas „Einfluss der Vertriebsmitarbeiter auf den Vertriebserfolg“
Aus dem selbstgestellten Thema und den Möglichkeiten des Planspiels heraus begründet, gilt es zwei Aspekte zu bearbeiten:
1. Qualitativ - welchen Einfluss haben gut ausgebildete Vertriebsmitarbeiter? Hier Training pro Mitarbeiter, unter dem Aspekt der Personalentwicklung, und
2. Quantitativ - wie viele Mitarbeiter benötigt ein Unternehmen für den Vertriebserfolg? Hier Anzahl der Mitarbeiter in der Vertriebsabteilung.
Wären diese Variablen bestmöglich gewählt, würde sich das im Erfolg im Planspiel niederschlagen.
3.1. Mitarbeiterschulungen als Qualitätsmerkmal
Zu Beginn dieses Subkapitels zitiere ich einleitend Peter Klesse, der sich zurecht die Frage stellt, was denn nun erfolgreichen Vertrieb ausmacht:
„Möglichst viel zu verkaufen und die Absatz- und Umsatzziele zu erreichen?[…] Vertrieb hat eine essenzielle Aufgabe in Ihrem Unternehmen zu erfüllen, von der alle anderen Bereiche abhängen: Fertigungsanlagen auslasten, neue Produkte in den Markt einführen, neue Kunden gewinnen und die finanziellen Ergebnisziele erreichen, vorhandene Kundenwünsche erkennen, zukünftige prognostizieren, diese mit den Kernfähigkeiten Ihres Unternehmens profitabel erfüllen, Kunden erhalten, sie weiter entwickeln und letztlich begeistern: zielgerichtet, planbar, nachvollziehbar und nachhaltig “ (vgl. Klesse 2019: Vorwort).
All diese Ziele können Teilziele in Unternehmen sein, können oder müssen gar geschult werden, könnten also auch Schulungsinhalte der Schulungen innerhalb des Planspiels sein.
Diesbezüglich bzw. bezüglich der Notwendigkeit von Mitarbeiterweiterbildung schreibt Stephan Sieber in Böttcher`s Werk „Weichen stellen im Vertrieb“ kurz und auf den Punkt bringend „Schwächen abstellen, Potentiale erkennen“ (vgl. Böttcher 2012: 85). Das bedeutet, und das betrifft den gesamten Bereich des Vertriebs, dass die Mitarbeiter geschult werden müssen.
Notté hält es für wesentlich, dass die Verbesserung der individuellen Fähigkeiten, neben dem Verständnis der Kundenbedürfnisse, ein strategisches Wissensziel im Vertrieb ist. Nicht nur Erfahrung ist maßgebend, sondern auch erlernbare Kompetenzen (vgl. Notté 2013: 28f).
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Mitarbeiterschulungen bzw. Personalentwicklung, speziell im Vertrieb, überlebenswichtig sind. Denn performed der Vertrieb nicht, wird auch das noch so beste Produkt nicht verkauft und das Unternehmen verliert seinen Platz am Markt.
3.2. Mitarbeiteranzahl im Vertrieb als Qualitätsmerkmal
Die Frage stellt sich in jedem Unternehmen, immer wieder auf`s Neue, nämlich: „wie viele Vertriebsmitarbeiter benötige ich?“ Oder wie es Krah formuliert: „Vertriebsteams in einzelnen Verkaufsgebieten richtig auszulasten, ist entscheidend für die Performance des Vertriebsunternehmens“ (vgl. Krah 2018). Auch wenn Krah hier nicht explizit die Marketingabteilung impliziert, so trifft diese Aussage doch auch auf den Vertrieb zu, wie er hier im Assignment betrachtet wird.
Heinrich stellt ganz allgemein fest, dass es sehr viele Parameter gibt, woran sich die Größe eines Verkaufsgebietes berechnet. Es geht hierbei um die Mitarbeiter selbst (z.B. persönliche Eigenschaften) (vgl. Heinrich 2017: 73ff), die Kultur und das Verhalten des Managements (vgl. Heinrich 2017: 80ff), den Kunden selbst (inkl. Branchen oder Kundengruppen) (vgl. Heinrich 2017: 10f) und um das Verkaufsgebiet (Geografie) (vgl. Heinrich 2017: 12). An dieser Stelle ist zu erkennen, dass diese Zusammenhänge nicht nur kompliziert sind, sondern sehr komplex werden und es folglich schwierig ist, hieraus direkt die bestmögliche Mitarbeiterzahl im Vertrieb abzuleiten.
TOPSIM schreibt im Teilnehmerhandbuch vereinfachend:
„Bitte beachten Sie, dass die Zahl der Mitarbeiter im Vertrieb in Bezug zum Absatzvolumen stehen sollte. Ein deutlich höherer Absatz bedeutet, dass mehr Vertriebsmitarbeiter benötigt werden, um dieselbe Beratungsqualität halten zu können [Anm. d. Verf.: also proportional oder zumindest annähernd proportional)“ (vgl. TOPSIM 2020: 10).
Während der Verkaufsinnen- und der Verkaufsaußendienst also quantitativ nahezu proportional zur Kunden- und/oder zur Auftragsquantität steigt, ist ein solcher Zusammenhang bei der Marketingabteilung nicht zu erwarten. Hier kann mit großen Synergieeffekten gerechnet werden. Ist eine Marketingkampagne (z.B. Mailing) erst einmal konzipiert, so spielt es keine Rolle, ob man 1000 oder eine Million Kunden ansteuert, während andererseits das Verkaufsteam, Verkaufsinnen- und Verkaufsaußendienst über die Maßen wachsen müsste.
3.3. Erläuterung der gewählten Strategie
Gruppe U3 wollte im Planspiel Erfolg verbuchen, in dem die Qualitätsführerschaft angestrebt werden sollte, was dann zur Rechtfertigung eines zwar marktgerechten, jedoch in Relation zum Wettbewerb hohen, Preises hätte führen sollen.
In der Entscheidungshoheit des Spielers, welcher sich für „Vertrieb“ verantwortlich zeichnete, lagen die zwei Variablen „Anzahl Mitarbeiter Vertrieb“ und „Mitarbeiterschulungen“.
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