Das Ziel dieses Assignments besteht darin, einen Überblick über die Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Personalmanagement zu erhalten und sich mit einigen Ansätzen und deren Effektivitätsprüfung zur Behebung dieses Problems zu befassen.
Aufgrund seiner problematischen Entwicklung werden Eckpunkte des demografischen Wandels sowie einige Auswirkungen auf das Personalmanagement von Unternehmen einerseits und erfolgsversprechende Ansatzpunkte zum Umgang mit den aktuellen Herausforderungen anderseits bearbeitet. Zunächst wird daher der demografische Wandel definiert, um ein Verständnis für den Term zu entwickeln.
Darauf folgt die Vorstellung einiger Auswirkungen, die der demografische Wandel auf das Personalmanagement evoziert, damit die gravierenden Herausforderungen erkannt werden können. Im Anschluss werden einige erfolgsversprechende Ansätze zur Bewältigung dieser negativen Auswirkungen des demografischen Wandels angeführt. Zuletzt erfolgt eine kritische Reflexion dieser vorgestellten Ansätze sowie daraus ableitbare Zukunftsempfehlungen.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Definition des demografischen Wandels
3. Auswirkungen auf das Personalmanagement
4. Erfolgsversprechende Ansatzpunkte zum Umgang mit den aktuellen Herausforderungen
4.1 Altersstrukturanalyse
4.2 Personalbeschaffung, -bindung und -entwicklung
4.3 Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement
4.4 Intergenerationeller Wissenstransfer
5. Kritik an bisherigen Ansätzen und Zukunftsempfehlungen
6. Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
„Der demografische Wandel ist Chance und Herausforderung zugleich: Nie zuvor haben Menschen so lange gesund gelebt und nie zuvor wurden in Deutschland so wenige Kinder geboren wie heute“ – diese Aussage ist in der weiterentwickelten Demografiestrategie von 2015 der Bundesregierung zu finden (Bundesinnenministerium des Inneren, 2015 in Kühn, 2017). Der dort beschriebene fortschreitende Wandel bei der Bevölkerungsentwicklung hat weitreichende Auswirkungen auf Kommunen- bis hin zur Bundesebene, die Infrastruktur, Familienpolitik sowie auf die Arbeitswelt (Bundeszentrale für politische Bildung, 2017).
Obwohl der demografische Wandel als „Schrecken der Zukunft“ bereits sehr früh von Wissenschaft wie auch Politik als Solches ernstgenommen wurde – durch Rechtsvorschriften, was das gesetzliche Rentenalter, den speziellen Kündigungsschutz oder konkrete Fördermittel zur Beschäftigung älterer Mitarbeiter angeht (Benz, 2010, S.360) –, sahen die meisten Unternehmen dies zunächst als ein Problem an, mit dem erst in der entfernten Zukunft zu rechnen sei (Rögner, o.D.).
Dennoch musste auch die Wirtschaft mit der Zeit erkennen, dass sich die demografische Entwicklung weitreichend auf eine Vielzahl an Bereichen der Personalarbeit auswirkt, wie etwa dem Finden qualifizierter Mitarbeiter (Benz, 2010, S.20; Flato, 2008; Rögner, o.D.). Daher wird der Ruf nach präzisen Maßnahmen für das Personalmanagement zum Umgang mit den Problemen des demografischen Wandels immer lauter und die Einführung einer demografiefesten Personalarbeit zunehmend zum Wettbewerbsfaktor (Benz, 2010, S.52; Rögner, o.D.). Die zunehmende Regression und Alterung des Erwerbspersonenpotenzials als Summe der Erwerbstätigen, Arbeitslosen und der stillen Reserve sowie die potenzielle Gefahr einer sinkenden Innovationsfähigkeit stellt alle Unternehmen daher vor neue Herausforderungen, die dringend zu bewältigen sind (Benz, 2010, S.22; Verworn, 2007, S.2). Dies resultierte in der Einführung des Demografiemanagements, welches sich um die Entwicklung, Umsetzung und Effektivitätsprüfung nachhaltiger und unternehmensspezifischer Handlungsfelder bemüht (Aygün, o.D.).
In diesem Assignment werden aufgrund dieser Entwicklung und vorliegenden Problematik wesentliche Eckpunkte des demografischen Wandels sowie einige Auswirkungen auf das Personalmanagement von Unternehmen einerseits und erfolgsversprechende Ansatzpunkte zum Umgang mit den aktuellen Herausforderungen anderseits bearbeitet. Zunächst wird daher im Folgenden der demografische Wandel definiert, um ein Verständnis für den Term zu entwickeln. Darauf folgt die Vorstellung einiger Auswirkungen, die der demografische Wandel auf das Personalmanagement evoziert damit die gravierenden Herausforderungen erkannt werden können. Im Anschluss werden daher nun einige erfolgsversprechende Ansätze zur Bewältigung dieser negativen Auswirkungen des demografischen Wandels angeführt. Zuletzt erfolgt eine kritische Reflexion dieser vorgestellten Ansätze sowie daraus ableitbare Zukunftsempfehlungen.
Somit besteht das Ziel dieses Assignments darin einen Überblick über die Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Personalmanagement zu erhalten und daneben sich mit einigen Ansätzen und deren Effektivitätsprüfung zur Behebung dieses Problems zu befassen.
2. Definition des demografischen Wandels
Unter dem Term des demografischen Wandels ist die Veränderung der Bevölkerungsstruktur in Bezug auf die Präsenz beziehungsweise Verteilung der in einem Land oder einer Region lebenden verschiedenen Altersgruppen zu verstehen (Rögner, o.D.). Daher wird sich mit dem derzeitigen Ist-Zustand, den auftretenden Veränderungen sowie den Ursachen und Folgen beschäftigt (Kolata, 2017, S. 3). Die Bevölkerungsstruktur wird durch drei wesentliche Hauptmerkmale bestimmt, auf welche nun im Einzelnen eingegangen wird (Kühn, 2017; Rögner, o.D.).
Zum einen wird die Zusammensetzung der Bevölkerung durch die Fertilitätsentwicklung dirigiert (Kühn, 2017). Somit wirkt sich die Entwicklung der Geburtenrate über die Zeit hinweg auf die Struktur einer Bevölkerung aus (Kühn, 2017). Hierbei schaut man sich daher die Anzahl an Frauen an, die in einem entsprechenden Alter Kinder bekommen und wieviel sie insgesamt gebären (Kühn, 2017). Im Vergleich zu anderen europäischen Ländern schneidet Deutschland zum Beispiel mit 1,5 Kindern pro Frau schlechter ab und liegt mit diesen Wert weit unterhalb des Bestandserhaltungsniveaus (Kühn, 2017). Es gibt viele Faktoren, wie etwa Kriege oder berufliche Anforderungen, welche wiederum die Fertilitätsentwicklung beeinflussen (Kühn, 2017).
Die Mortalitätsentwicklung stellt die Hauptursache dar, welche den demografischen Wandel lenkt (Kühn, 2017). Da die Lebenserwartung durch die Verbesserung im medizinischen und Gesundheitsversorgungswesen kontinuierlich ansteigt, sinkt die Sterblichkeitsrate immer weiter (Kühn, 2017). Dies führt zu einem wachsenden Altersdurchschnitt innerhalb der Bevölkerung mit einer Zunahme von etwa zehn Jahren seit 1970 (Kühn, 2017).
Zuletzt übt die Migration einen Einfluss auf den demografischen Wandel aus (Kühn, 2017). Durch die Ab- oder Zuwanderung wird die Bevölkerungsstruktur ebenfalls moduliert, wobei eine kontinuierlich hohe Zuwanderung junger Menschen keine Umkehrung der Bevölkerungsstruktur und damit verbunden Lösung der demografischen Probleme zur Folge hätte (Kühn, 2017).
Zusammenfassend wird der demografische Wandel daher besonders durch die Fertilitäts-, Mortalitäts- und Migrationsentwicklung bestimmt (Kühn, 2017; Röger, o.D.). In Deutschland wandelte sich durch den demografischen Wandel das Bevölkerungsbild von einer Pyramide und der Mehrheit junger Menschen hin zu einer Urnenform, bei welcher mehr ältere als jüngere Menschen vorliegen (Röger, o.D.). Obwohl die Politik, wie etwa durch das Aufstellen einer Demografiestrategie in Deutschland (Bundeszentrale für politische Bildung, 2017), gegen die durch den demografischen Wandel verursachten Probleme vorgeht, muss sich in der Wirtschaft in den Unternehmen ebenfalls mit den Auswirkungen auf die Personalpolitik beschäftigt werden (Flato, 2008; Röger, o.D.).
3. Auswirkungen auf das Personalmanagement
Bevor sich mit den Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Personalmanagement beschäftigt wird, sollte dieser Begriff zunächst einmal kurz definiert werden. Beim Personalmanagement wird sich durch die Personalbedarfsplanung, -beschaffung, -einsatz, -entwicklung, -freisetzung, -controlling sowie der Entlohnung und betrieblichen Sozialpolitik mit der Gestaltung, Lenkung, Entwicklung und Verwaltung, die in Bezug auf Mitarbeiter an Aufgaben anfallen, beschäftigt (Benz, 2010, S.156; Kolata, 2017, S.7-8). Somit werden personalwirtschaftliche Ziele erarbeitet, festgelegt und durchgesetzt (Kolata, 2017, S.7).
Wie bereits zu Beginn des Assignments betont wurde, stellt der demografische Wandel beziehungsweise dessen negative Wirkungsweisen die Unternehmen vor neue Probleme (Benz, 2010, S.29).
Zum einen führt die Fertilitätsentwicklung zu einer Reduktion von Auszubildenden sowie Hoch- und Fachhochschulabsolventen also der Erwerbsbevölkerung, was wiederum in einem sich mindestens seit 2015 verschärfenden qualifizierten Fach- und Führungskräftemangel resultiert (Flato, 2008; Kolata, 2017, S.17; Röger, o.D.; Verworn, 2007, S.5). So brauchen beispielsweise Unternehmen derzeit mehr als 100 Tage für eine einzige Stellenbesetzung (Röger, o.D.).
Infolge der Heraufsetzung des Renteneintrittsalters (Verworn, 2007, S.2) müssen ältere Mitarbeiter zudem länger arbeiten, sodass die Anforderungen an die Mitarbeiter weiter ansteigen (Flato, 2008; Verworn, 2007, S.2). Die Migration von Arbeitnehmern kann dieses Problem nicht beheben, da oftmals der benötigte Qualifikationsgrad fehlt (Flato, 2008).
Dieser Tatbestand bedeutet für das Personalmanagement, dass die Personalerhaltung mit gleichzeitiger Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit über die Jahre hinweg an Bedeutung gewinnt und die Sicherstellung der psychischen wie auch physischen Gesundheit der Mitarbeiter in den Fokus rückt (Benz, 2010, S.243; Röger, o.D.). Zudem müssen altersgerechte effektive Lernstrategien zur Weiterbildung der älteren Mitarbeiter eingesetzt und entwickelt werden (Röger, o.D.). Da Familienmitglieder immer älter und pflegebedürftig werden, ist ein Angebot von flexiblen Arbeitszeiten beziehungsweise einer flexiblen Arbeitsgestaltung für hiervon betroffene Mitarbeiter notwendig (Röger, o.D.).
Der Fachkräftemangel hebt gleichzeitig die Personalbeschaffung hervor, was zu dem „War for Talents“ zwischen den Unternehmen führt (Röger, o.D.). Um sich der Migration von jungen potenziellen Arbeitnehmern bedienen zu können, müssen Unternehmen neue auf zielgruppenspezifische Konzepte zur Personalbeschaffung, -bindung und -entwicklung aufstellen (Röger, o.D.). Zudem muss der intergenerationelle Wissenstransfer verbessert werden, um die Aufrechterhaltung des erarbeiteten Wissensstandards sicherzustellen (Röger, o.D.).
Allerdings sind nicht alle Unternehmen gleich stark von dem demografischen Wandel betroffen, sodass die Auswirkungen in Abhängigkeit gewisser Faktoren vielfältig und unterschiedlich stark ausgeprägt sind (Benz, 2010; Röger, o.D.). Solche Faktoren sind die Attraktivität des Unternehmensstandortes, die Attraktivität und das Image der Branche und die Unternehmensgröße (Benz, 2010, S.20; Röger, 2020).
4. Erfolgsversprechende Ansatzpunkte zum Umgang mit den aktuellen Herausforderungen
Wie zuvor ersichtlich wurde, sind die Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Personalmanagement eines jeden Unternehmens vorhanden und erfordern eine intensive Beschäftigung zur Entwicklung von erfolgsversprechenden Ansätzen, da andernfalls die Produktivität, Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit des Unternehmens gefährdet wird (Benz, 2010, S.23). Das ist die Aufgabe, die dem Demografiemanagement beziehungsweise dem demografieorientierten Personalmanagement zu Teil wird (Aygün, o.D.; Benz, 2010, S.337). Hierfür liegt eine Vielfalt an unterschiedlichen Strategien und Konzepten zum Umgang mit dem demografischen Wandel vor, wobei „kein Königsweg und kein Standardrezept“ bis jetzt existiert (Benz, 2010, S. 159). Es herrscht allerdings darin Einigkeit, dass das demografieorientierte Personalmanagement langfristig angelegt werden soll und eine Daueraufgabe zu sein hat, sodass eine Abstimmung der verschiedenen Aktivitäten und die Berücksichtigung von potenziellen Zusammenhängen erfolgen sollte (Benz, 2010, S.159). Deshalb werden einige erfolgsversprechende Ansätze zur Beseitigung demografischer Probleme im Folgenden vorgestellt.
4.1 Altersstrukturanalyse
Der erste Schritt, welchen das demografieorientierte Personalmanagement vornimmt, ist die Altersstrukturanalyse (Kolata, 2017, S.13). Ziel der Altersstrukturanalyse ist es die durch den demografischen Wandel entstandene derzeitigen und zukünftigen Personalrisiken möglichst früh zu identifizieren, zu verbildlichen und dabei systematisch vorzugehen (Kolata, 2017, S.13). Daraus lässt sich die unternehmensspezifische Situation und die notwendigen Strategien zur Problembeseitigung folgern, wobei man sich insbesondere mit drei Fragen beschäftigt (Kolata, 2017, S.14). Hierbei betrachtet man einmal die einzelnen Bereiche, deren Personal- sowie Altersstruktur und schätzt deren Entwicklung ab (Kolata, 2017, S.14). Zudem klärt man in den Funktionsbereichen den Anteil älterer Mitarbeiter ab und an welchen Stellen eine Sicherung der Qualifikation erfolgen muss (Kolata, 2017, S.14). Letztendlich ist sich mit dem Rentenantritt von Wissensträgern und der Nachfolgeplanung in den jeweiligen Abteilungen zum rechtzeitigen Wissenstransfer zu beschäftigen (Kolata, 2017, S.14).
Obwohl es unterschiedliche Durchführungsmöglichkeiten der Altersstrukturanalyse gibt, wird immer zuallererst der Ist-Zustand analysiert und Prognosen zur zukünftigen Altersstruktur formuliert (Kolata, 2017, S.14). Dafür wird im ersten Schritt die aktuelle Altersstruktur für das gesamte Unternehmen festgestellt, wobei wie die zuvor genannten Fragen als weitere Differenzierungen empfehlenswert sind (Kolata, 2017, S.14). Hierfür eignen sich folgende Demografiekriterien: Alter, Geschlecht, Qualifikation, Abteilung, hierarchische Stelleneinordnung, Funktion, Tätigkeitsbezeichnung, Beschäftigtenstatus, Arbeitsunfähigkeitstage, Weiterbildungstage, Voll-/Teilzeitarbeitsverhältnisse, befristete und unbefristete Arbeitsverhältnisse und Renteneintrittsalter (Kolata, 2017, S.14-15; Schirmer, 2016, S.31).
Um die derzeitige Altersstruktur zu berechnen und darzustellen, werden Altersgruppen gebildet und deren Anteile sowie der Altersdurchschnitt ermittelt (Kolata, 2017). Nach der Visualisierung des vorliegenden Altersstrukturtypus (Abb. 1) werden erste Handlungsfelder abgeleitet oder in Abhängigkeit von den gewählten Demografiekriterien eine Auswertung der Kennzahlen vorgenommen (Kolata, 2017, S.15). Die unterschiedlichen Typen der Altersstruktur sind dabei mit unterschiedlichen Risiken verbunden (Adenauer, 2015 in Kolata, 2017, S.15). Bei der alterszentrierten Altersstruktur treten viele Mitarbeiter zur gleichen Zeit in Rente, wodurch eine hohe Gefahr für den Wissenstransfer auftritt (Adenauer, 2015 in Kolata, 2017, S.15). Die Überzahl der mittleren Altersgruppe sorgt beim komprimierten Altersstrukturtyp für ein hohes zukünftiges Risiko, währenddessen bei der jugendzentrierten Altersstruktur der größte Anteil bei den jungen Mitarbeitern und meistens in der Gründungsphase des Unternehmens vorliegt (Adenauer, 2015 in Kolata, 2017, S.15-16). Das Risiko besteht dabei in einer geringen Rekrutierung von Nachwuchskräften. Zuletzt kann eine homogene Altersstruktur mit einem niedrigen Risiko bei dem balancierten Typus vorliegen, wobei hier die gleiche Voraussetzung wie bei der jugendzentrierten Altersstruktur von einer kontinuierlichen Rekrutierung gilt (Adenauer, 2015 in Kolata, 2017, S.16).
Die Prognose der zukünftigen Altersstruktur wird im zweiten Schritt über einen gewissen Zeitraum unter Beachtung der Entwicklung verschiedener begrenzter Variablen vorgenommen (Kolata, 2017, S.16). Durch den Vergleich der derzeitigen mit der zukünftigen Altersstruktur leitet man den Alterungsprozess ab und nimmt die Effektivitätsprüfung von derzeitigen und geplanten Maßnahmen vor (Kolata, 2017, S.16).
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