In den letzten zwei Jahrzehnten hat der Begriff „leader“ für „Führer“ oder „leadership“ für „Führung“ auch im deutschsprachigen Raum Einzug erhalten. Man spricht von „Teamleader“, „Bandleader“ oder auch „Marktleader“. Was kennzeichnet jedoch einen „Leader“ oder eine Führungskraft?
In der vorstehend genannten Nutzung des Begriffes wird automatisch ein gewisser Erfolg unterstellt. Der Teamleader ist oftmals ein leistungsstarker oft auch charismatischer Sportler, der die restlichen Teammitglieder anführt. Auch bei dem Bandleader handelt es sich meist um den besten Musiker der Gruppe, ebenso hat der Marktleader eine Vormachtstellung auf dem entsprechenden wirtschaftlichen Markt. Übersetzt man „leader“ als „Führer“ impliziert der Wortlaut noch keine Erfolgsaussicht. Ein Leader kann erfolgreich sein, kann es aber auch nicht sein.
Was unter einer guten Führungskraft assoziiert wird, hat sich im Laufe der Jahre stark gewandelt. In den 50er sowie 60er Jahren war es Sache der Führungskraft Aufgaben zu verteilen, Anweisungen zu geben und die Mitarbeiter hinsichtlich der Aufgabenerfüllung zu kontrollieren. In den 70er bis 90er Jahren wurde der bisherige, patriarchalische Führungsstil in Frage gestellt. Durch die zunehmende Komplexität der Aufgabenstellung wurde eine höhere Eigenverantwortung der einzelnen Mitarbeiter notwendig. Der kooperative Führungsstil entwickelte sich. Die Führungskraft gibt Ziele vor, konsultiert ihre Mitarbeiter und delegiert nicht nur Aufgaben sondern auch Verantwortung. Charisma galt vor allem in den 80er Jahren als eine Art Geheimwaffe für eine erfolgreiche Führungskraft. Im 21. Jahrhundert liegt der Fokus der Führung mehr auf dem Miteinander zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, Empowerment, sowie der Förderung von Engagement.
Manz und Sims beschreiben die optimale Führungskraft als jemanden, der das Potential seiner Mitarbeiter entfaltet, indem er diese so führt, dass sie in der Lage sind sich selbst zu führen („The most effective leader of the 21st century will be a SuperLeader, one who leads others to lead themselves in the information age.“)
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Zu den Autoren
3 SuperLeadership Theorie nach Manz/Sims
3.1 Selfleadership
3.2 SuperLeadership
3.2.1 Definition
3.2.2 praktische Umsetzung
4 Kritische Würdigung
5 Zusammenfassung / Fazit
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht das Konzept des "SuperLeadership" nach Manz und Sims, mit dem primären Ziel, die theoretischen Grundlagen der Selbstführung zu erläutern und den Prozess aufzuzeigen, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu befähigen können, eigenverantwortlich zu agieren.
- Definition und Abgrenzung des SuperLeadership-Ansatzes von klassischen Führungsstilen
- Analyse der zentralen Strategien der Selbstführung (Selfleadership)
- Detaillierte Darstellung der sieben Phasen zur Implementierung von SuperLeadership
- Kritische Reflexion der Anwendbarkeit und der Grenzen dieses Führungsmodells
Auszug aus dem Buch
3.1.1.2 Management of Cues
Unter Management of Cues wird das gezielte platzieren von Hinweisen verstanden. Diese sollen dabei helfen das eigene Verhalten selbst zu überprüfen und zu verbessern. Konstruktive Verhaltensweisen sollen gefördert und destruktive Aktivitäten reduziert bis eliminiert werden. Management of Cues kann unterschiedlich aussehen. Für jemanden der gerne Dinge vergisst, kann es hilfreich sein diese Objekte an auffälligen Orten zu platzieren. Ein Beispiel hierzu aus dem Alltag: Man möchte am nächsten Morgen den Müll mit aus der Wohnung nehmen und platziert daher die Mülltüte direkt vor die Wohnungstür.
Eine weitere Möglichkeit Management of Cues zu betreiben ist das Platzieren von direkten Hinweisen oder Anweisungen. Auch hierzu ein Beispiel aus dem alltäglichen Leben: Man klebt sich ein Post-it an die Wohnungstür mit der Aufschrift „Handy dabei?“ oder „Müll mitnehmen“, etc um sich an Dinge zu erinnern. Ein Beispiel aus dem Berufsalltag: Man neigt dazu bei Vorträgen zu leise oder zu schnell zu sprechen und schreibt sich deswegen zwischen die fachlichen Notizen kleine Hinweise in einer anderen Farbe wie „laut und langsam reden“ um sich immer wieder auf die eigenen Schwächen aufmerksam zu machen und diese zu eliminieren.
Auch ein motivierender Bildschirmhintergrund am Arbeitsplatz oder anregende, inspirierende Wandbilder sind ein Bestandteil von Management of Cues. In der heutigen Zeit, mit der Möglichkeit der Arbeit von zu Hause aus oder der Zusammenarbeit in virtuellen, globalen Teams, wenn also eine isolierte Arbeitsweise gegenüber dem tatsächlichen Austausch und direkten Kontakt zu Kollegen dominiert, wird das Selbstmanagement vor eine Herausforderung gestellt. Denn nur wenn ich meine Schwächen kenne, kann ich an diesen, mit dem Setzen von Hinweisen, gezielt arbeiten. Macht mich niemand auf meine Schwächen aufmerksam, wird dies schwieriger.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problematik des Führungsbegriffs ein und leitet zum Konzept der Befähigung von Mitarbeitern zur Selbstführung über.
2 Zu den Autoren: Hier werden die akademischen Hintergründe und die Beratertätigkeiten von Charles C. Manz und Henry P. Sims, Jr. kurz vorgestellt.
3 SuperLeadership Theorie nach Manz/Sims: Das Kapitel erläutert die verschiedenen Führungstypen, die Bedeutung der Selbstführung sowie die konkrete, siebenstufige Implementierung der SuperLeadership-Theorie.
4 Kritische Würdigung: Dieser Abschnitt beleuchtet die praktischen Voraussetzungen, empirische Befunde sowie die Grenzen und Herausforderungen bei der Anwendung des Modells.
5 Zusammenfassung / Fazit: Die Arbeit schließt mit einer Bewertung ab, die SuperLeadership als entwicklungsbasierten, aber zeitintensiven Ansatz hervorhebt.
Schlüsselwörter
SuperLeadership, Selfleadership, Selbstmanagement, Führungstheorie, Empowerment, Motivation, Eigenverantwortung, Management of Cues, Mitarbeiterentwicklung, Arbeitszufriedenheit, Führungskraft, Selbstführung, Unternehmenskultur, Strategien, Implementierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit dem Führungsmodell des "SuperLeadership", das darauf abzielt, Mitarbeiter durch gezielte Förderung dazu zu befähigen, sich selbst zu führen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen sind das Selbstmanagement (Selfleadership), die verschiedenen Stufen der Implementierung von SuperLeadership und die kritische Auseinandersetzung mit den Anforderungen an Führungskräfte.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es zu zeigen, wie eine Führungskraft ihre Rolle vom "Anweiser" zum "Mentor" wandelt, um das Potenzial der Mitarbeiter zur Selbstführung zu erschließen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Literaturanalyse und der Auswertung zentraler Werke von Manz und Sims sowie ergänzender Managementliteratur.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Darstellung der SuperLeadership-Theorie, spezifische Strategien zur Selbstführung und die detaillierte Beschreibung eines siebenstufigen Umsetzungsplans.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen SuperLeadership, Selbstführung (Selfleadership), Empowerment und Eigenverantwortung.
Welche spezifische Rolle nimmt ein "SuperLeader" ein?
Ein SuperLeader fungiert primär als Mentor, der weniger durch Anweisungen leitet, sondern durch das Vorleben von Selbstführung seine Mitarbeiter dazu inspiriert, ihre eigenen Potenziale zu entfalten.
Warum ist die Implementierung laut der Arbeit schwierig?
Die Schwierigkeit liegt darin, dass nicht jeder Mitarbeiter gleichermaßen zur Selbstführung bereit oder fähig ist und der Prozess der Transformation einer Unternehmenskultur eine langfristige und zeitintensive Aufgabe darstellt.
- Arbeit zitieren
- Ramona Schiff (Autor:in), 2017, Führungstheorie: Superleadership - Leading others to lead themselves, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/1030768
