Inhaltsangabe
1. Einleitung, Vorstellung
2. Was ist Management?
3. Wie es nicht sein sollte
4. Überblick Jobtypen
4.1. Der Manager als Kontaktmann
4.2. Der politische Manager
4.3. Der Unternehmer
4.4. Krisenmanager
4.5. Teammanager
4.6. Projektmanager
5. Die Bosse von morgen
6. Das moderne Management
6.1. Reorganisation
6.2. Neues Denken in der Unternehmensführung
6.3. Globalisierungsstrategien
6.4. Prozessketten in Organisation und Technik
6.5. Informations- Kommunikationsstrukturen
6.6. Personalmanagement
6.7. Qualitätsmanagement
6.8. Team- und Projektmanagement
6.9. Controlling
7. Managereinkommen nach Wirtschaftszweigen
8. Ausblick und Schlußwort
1. Einleitung
Wir möchten Sie zu unserem heutigen Referat, Thema "Die Bosse von morgen, modernes Management" begrüßen. In den folgenden 30 Minuten präsentieren wir einen kurzen Überblick über dieses weite Thema und machen euch mit den wichtigsten Formen von modernem Management bekannt.
2. Was ist Management
Der Begriff Management kann im funktionalen oder im institutionalen Sinne verstanden werden. Management im funktionalen Sinne ist die Beschreibung der Prozesse und Funktionen, die in arbeitsteiligen Organisationen notwendig werden, wie z. B. Planung, Organisation und Kontrolle. Diese fallen in jedem Bereich einer Unternehmung an und werden meist von Führungskräften erfüllt.
Das Management als Institution ist die Gruppe von Personen, die Managementaufgaben wahrnehmen, sowie die Beschreibung ihrer Tätigkeiten und Rollen.
Diese Managementfunktionen werden im Managementprozeß als kaum einzeln isolierbare Phasen, mit folgendem Ablauf gesehen:
- Initiierung
- Planung
- Organisation
- Personaleinsatz
- Führung
- Kontrolle
3. Wie es nicht sein sollte:
Management by Jeans: an jeder wichtigen Stelle sitzen Nieten, oder Management by Helikopter: schnell auftauchen, viel Staub aufwirbeln und sofort wieder verschwinden, wir alle kennen die vielen Witze über Management. In vielen Firmen sind diese Vergleiche allerdings nicht sehr weit hergeholt. Jeder hier Anwesende hat solche Erfahrungen wahrscheinlich bereits selbst gemacht. Hier eine kurze Übersicht der am häufigsten gemachten Fehler im Management:
- Mangelnde menschliche Kompetenz
- Fehlender Anreiz zur Kostenminimierung
- Tendenz zur Ausweitung der Verwaltung
- Gewinnmaximierung als vorderstes Ziel
- Bezahlung ohne Bezug zur Leistung
- Unflexibilität
- Starre Hierarchie, keine Karrierechancen
- langsames Reagieren auf Anforderungen des Marktes
- Fehlende Mitarbeitermotivation
- Fehlende Kommunikation
- Wenig oder keine Weiterbildungsmöglichkeiten
- Aus Fehlern keine Konsequenzen ziehen
Auch bei uns in Vorarlberg herrscht gerade in mittleren Unternehmen oft eine geradezu beängstigende Starrköpfigkeit, was die Erneuerung vom Management betrifft. Oft sind es Betriebe, die aus kleinen Handwerks- oder Dienstleistungs- Familienbetrieben entstanden sind. In den Köpfen dieser Führungskräfte herrschen immer noch längst veraltete und überholte Richtlinien und Konzepte. In derartigen Betrieben wäre eine Umstellung auf innovative Techniken, eine schnellere Weitergabe von wichtigen Informationen, sowie eine transparentere und auf breiterer Kompetenzbasis beruhende Geschäftspolitik dringend notwendig. Die Akteure der alten Strukturen wehren sich aus Angst vor einem Machtverlust gegen alle Neuerungen. Hier ein modernes Management durchzusetzen ist bedauerlicherweise oft erst mit einem gleichzeitigen Generationenwechsel möglich.
4. Überblick Jobtypen
Nach Ausmaß der Rollenausübung und gegebener Personal-, und Organisationsstruktur werden folgende Jobtypen unterschieden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
5. Die Bosse von morgen, was zeichnet einen erfolgreichen Manager aus?
Was zeichnet nun den modernen Manager aus?
Er ist die Führungskraft der Zukunft, er
- denkt vernetzt und ganzheitlich · entwickelt Visionen
- ist kommunikationsstark
- hat Mut zu Entscheidungen, ist risiko- und konfliktbereit
- entscheidet kooperativ und integrierend
- handelt eigeninitiativ und motiviert
- verfügt über hohe Einsatzbereitschaft
- arbeitet qualitätsbewußt
- ist lernfähig und lernwillig
- entscheidet und handelt verantwortungsbewußt
Den Führungskräften der Zukunft kommt somit eine Schlüsselrolle als visionäre Hoffnungsträger und engagierte Gestalter zu. Sie sind künftig eher Generalisten als Spezialisten, und werden in vernetzten Rollen, wie Kommunikator, Motivator, Integrator, Konfliktlöser und Visionär verstärkt agieren. Sie müssen in einem sich ständig verändernden Führungsprozeß laufend optimale Entscheidungen treffen.
Um diese anspruchsvollen, z. T. widersprüchlichen Rollenanforderungen in einer Person zu vereinen, ist es notwendig, sich dem jeweiligen Umfeld anzupassen. Dabei gilt, je vielfältiger und schneller sich das Umfeld verändert, desto mehr Flexibilität wird verlangt. Der qualifizierte Manager muß daher mehrere Rollen beherrschen ohne an Persönlichkeit zu verlieren. Das sichert die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens und entspricht der Verantwortung, die Führungskräfte gegenüber ihrem Unternehmen, den Arbeitnehmern und der Gesellschaft haben.
6. Modernes Management
6.1 Reorganisation
Die organisatorische Erneuerung der Unternehmen zielt gleichermaßen auf die Faktoren Kosten, Zeit und Qualität. Extrovertierte Unternehmen, die schnell auf sich wandelnde Märkte reagieren, entscheiden den Wettbewerb für sich. Technokratischen Organisationsansätzen fehlt diese Flexibilität. Deshalb erfolgt inzwischen - nach der Rückbesinnung auf die Kunden - die Orientierung auf die Ressourcen und das Innovationspotential der Mitarbeiter. Eine Fülle von neuen Ansätzen macht von sich reden, sie versprechen Abhilfe durch Reorganisation. Die reinen Praktiker verlieren daher leicht den Überblick.
Zwei Punkte sind allen Reorganisationen gemein:
- Team-Entwicklung: Die Umstellung von zentralen auf dezentrale Organisationsformen muß auch in den Köpfen der Mitarbeiter erfolgen. Die Verlagerung von Kompetenzen auf untere Ebenen bleibt erfolglos, wenn die Beschäftigten nicht mitziehen. Maßnahmen zur Teamentwicklung sind unerläßlich.
- Controlling. Der Übergang zu dezentralen Organisationsformen muß gesteuert werden. Insbesondere ist es notwendig, für die einzelnen Gruppen Zielgrößen zu formulieren und betriebswirtschaftliche Kennziffern zu entwickeln, die eine Kontrolle ermöglichen.
Die Wichtigkeit einer behutsamen Vorgangsweise bei der Reorganisation ist klar. Die Rolle der Organisationskultur als "Entscheidungskorridor" für die Einführung von z. B. Gruppenarbeit muß thematisiert werden. Die Einführung von Gruppenarbeit oder ähnlichen Umstrukturierungen ist darum schwierig, weil sie sich gegen den Status quo durchsetzen muß. Dabei gerät auch der Betriebsrat in ein schwieriges Dilemma: Er muß sich an der Ausgestaltung eines notwendigen Rationalisierungsprozesses, der nicht überschaubare Risiken birgt, beteiligen, um die Erfolgsaussichten des eigenen Unternehmens auf dem immer größer werdenden Markt zu maximieren.
6.2 Neues Denken in der Unternehmensführung
Jüngere Führungskräfte um die 30 wachsen häufig schneller in Management- und Führungsverantwortung hinein, als sich ihre Erfahrung und Qualifizierung fortentwickelt. Dabei fehlt es selten an der erforderlichen Fachausbildung oder dem notwendigen betriebswirtschaftlichen Hintergrund. Vielmehr muß der Blick für das Ganze geschärft und die Fähigkeit ausgebaut werden, in komplexen Zusammenhängen zu denken und sich zielgerichtet auf das Wesentliche zu konzentrieren.
Es geht darum,
- Erfolgsfaktoren zu erkennen und zu beeinflussen,
- Fehlentwicklungen zu verhindern,
- Orientierung und Gemeinsamkeiten zu schaffen,
- Realitätssinn zu entwickeln und Praktikabilität zu fordern.
Der moderne Manager als Planer muß im voraus denken. Von ihm wird erwartet, daß er Ziele, Mittel und Wege hinsichtlich ihrer zukünftigen Folgen durchcheckt. Er legt fest, welche Ziele, in welchem Ausmaß erreicht werden sollen, und welche Maßnahmen dazu ergriffen werden müssen.
In einer empirische Befragung von Vertretern des mittleren Managements gaben diese an, daß erfolgreiche Planer besonders kommunikations- und kooperationsbereit, motivierend und optimistisch zukunftsorientiert sein müssen. Als abträglich wurden typische Manager- Eigenschaften, wie Charisma oder individuelle Leistungsbetonung genannt. In seiner Rolle als Planer ist der Manager unterschiedlichen Erwartungen ausgesetzt. Er ist zum einen Planungssubjekt, da er für seine Mitarbeiter verbindliche Zielvorgaben erstellt. Zum anderen ist er Planungsobjekt, da er Planvorgaben höherer Hierarchieebenen erfüllen muß.
Für die Umsetzung der Pläne nimmt der Manager die Rolle des Organisators wahr, dabei werden von verschiedenen Seiten Erwartungen an ihn gerichtet. Die Mitarbeiter wollen regelmäßig über den Verlauf des Gestaltungsprozesses informiert werden, während er von Seiten der Geschäftsleitung darauf zu achten hat, daß bestimmte organisatorische Regelungen eingehalten werden. In dieser Rolle sind daher für ihn intensive Kommunikationsbeziehungen zu allen am Organisationsprozeß beteiligten Personen besonders wichtig. Dabei bestimmen immer komplexere Problemsituationen die Aktivitäten und Anforderungen der Führungskräfte.
Aufgrund dieser Veränderung müssen Vorgesetzte in stärkerem Maße auch Verantwortung für Gebiete übernehmen die sie nicht beherrschen. Dies macht das Denken in Zusammenhängen erforderlich.
Die Rolle des Managers als Vernetzer zeichnet die ganzheitliche Problemlösung aus, er agiert und führt integrierend und entwicklungsorientiert. Führungskräfte greifen mit einem hohen Verständnis für systematische Zusammenhänge in eine Situation ein. Es wird von ihnen ein teamorientiertes Vorgehen bei der Problembearbeitung erwartet.
Der Förderer regt den Mitarbeiter zum Mitdenken und Mitverantworten, und damit zur Selbstkontrolle statt Fremdkontrolle an. Die Rolle des Feedbackgebers umfaßt das Zurückmelden von Abweichungen, er überläßt aber den Mitarbeitern selbst die Korrektur. Diese Forderer- und Fördererrolle soll die Innovations- und Kreativitätskraft, und damit die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens steigern.
Die auf Weiterentwicklung zielende Rolle des Neuerers und Innovators ist am stärksten in mittelständischen Betrieben vertreten, da diese sich durch ihre Größe besonders schnell und flexibel an geänderte Verhältnisse anpassen können und müssen. Für eine innovative Führungskraft gilt der Satz: "Das Richtige als erster zum richtigen Zeitpunkt tun".
6.3 Globalisierungsstrategien
Schon heute führt der enorme Wissensbedarf der arbeitsteiligen Gesellschaft dazu, daß 50-60 % des Bruttosozialproduktes in den kommunikativen Aufwand fließen. Aus der zunehmenden Telekommunikation entsteht eine neue, ambivalente und durch Kooperation und Konkurrenz gekennzeichnete Wettbewerbssituation, die insbesondere die mittelständische Wirtschaft vor neue Aufgaben stellt.
Neue Freiräume für den globalen Wettbewerb entstehen. Klein- und mittelständische Unternehmen sollten sich schnell und mit möglichst geringen Vorbehalten den neuen Führungsanforderungen (z.B. Koordination, Kontrolle und Motivation) stellen, damit nicht organisatorische und fachliche Defizite entstehen.
Gegenwärtig stellen KMU die größten Nachfrager nach Informationstechnologien dar. Handlungs- und entscheidungsorientiertes Wissen, verbunden mit fundierten Kenntnissen über die neuen Möglichkeiten der Telekommunikation ist deshalb eine wichtige Vorausetzung für optimierte Unternehmensführung.
6.4 Prozessketten in Organisation und Technik
Eine Prozeßkette ist die optimal geplante Aufeinanderfolge von Organisations- oder Produktionsabläufen. Im modernen Management werden ständig neue Strategien zur Reduzierung der Anzahl oder Verbesserung der Prozeßschritte erarbeitet. Eine Verkürzung der Prozeßkette und die daraus folgenden Kostensenkungen für ein Produkt sind in zweierlei Hinsicht möglich.
Durch Techniken des Rapid Prototyping kann die Zeit bis zur Markteinführung des Produktes verkürzt werden. Durch die Einführung neuer integrativer Verfahrensschritte läßt sich die Zahl der Prozeßschritte reduzieren. Auf der Basis eines ganzheitlichen Ansatzes ist das Erarbeiten von Grundlagen zur durchgängigen Prozeßkettengestaltung die übergeordnete Zielsetzung.
Weitere Teilziele sind:
- Systematische Ist-Analyse aller Teilprozesse und Schnittstellen, sowie technologische und informationstechnische Strukturierung der Prozeßketten.
- Realisierung einer durchgängigen In-Prozess-Überwachungskette zur Aufnahme der aktuellen Prozeßzustände und zur weiteren Erforschung von Einfluss-Ursache- Wirkungsketten
- Weiterentwicklung der Fertigungstechnik aller Einzelprozeßschritte
- Abstimmung der Teilprozesse aufeinander
- sowie Nachweis der Fähigkeit und Zuverlässigkeit im realen Einsatz
6.5 Informations - und Kommunikationsstrukturen
Telefon, Fax und eine wöchentliche Besprechung der Abteilungsleiter genügten in der Vergangenheit für eine funktionierende Unternehmensführung. Heute bringt Informationsvorsprung nicht nur an der Börse höchste Gewinnaussichten. Das Internet bzw. das Intranet bietet vielen Unternehmen die Chance, alte Kommunikationsstrukturen aufzubrechen und neue, effiziente Wege zu gehen.
Das Netz der Netze ist als Kommunikationsinstrument äußerst flexibel einsetzbar. So können viele Transaktionen auf Absatz- und Beschaffungmärkten online viel effizienter abgewickelt werden, als dies bisher denkbar war.
Auch für die firmeninterne Kommunikation ist die Nutzung der neuesten Technologien ein kaum zu unterschätzender Vorteil. Bei Nutzung aller technischen Möglichkeiten hat jeder Mitarbeiter jederzeit Zugriff auf die für ihn notwendigen Informationen aus Datenbanken, Analysen oder Prognosen. Dies bedeutet eine enorme Zeit- und Kostenersparnis.
6.6 Personalmanagement
Für die optimale Gesamtfunktion eines jeden Betriebes sind die Mitarbeiter von ausschlaggebender Bedeutung. Dem Personalmanagement obliegt daher eine immense Verantwortung für den gesunden Weiterbestand des Unternehmens.
Grundsätzlich wird zwischen ökonomischen und sozialen Zielen des Personalmanagements unterschieden. Zu den Indikatoren der ökonomischen Ziele gehören
- Arbeitsproduktivität
- Arbeitswirtschaftlichkeit
- Personalkostenvergleiche
Indikatoren der sozialen Ziele sind unter anderen:
- Mitarbeiterbefragungen
- Fluktuation
- Abwesenheiten
Wodurch wird nun ein optimaler Betriebsablauf in Hinblick auf die Mitarbeiter erreicht?
MOTIVATION
Für den modernen Manager ist die Anpassung von Entlohnungssystemen zur Aktivierung der Motivation der Mitarbeiter ein wichtiger Faktor. Eine flexible Arbeits- bzw. BetriebszeitGestaltung durch Gewährung von zeitlichen Dispositionsspielräumen unterstützt die Arbeitsfreude. Innovative Entlohnungs- und Prämienkonzepte fördern die Mitverantwortung und das Firmenbewußtsein aller Betriebszugehörigen.
FEHLZEITENGESPRÄCHE
Einer fehlt, und jeder braucht ihn. Rückkehrgespräche sind inzwischen in vielen Unternehmen in Mode gekommen. Vorgesetzte führen mit nach krankheitsbedingter Fehlzeit in den Betrieb zurückgekehrten Mitarbeitern Gespräche. Denn man will die Abwesenheit nicht stillschweigend hinnehmen. Das hat einen fürsorglichen, aber auch einen disziplinarischen Aspekt. Die Geschäftsführungen versprechen sich von diesem Vorgehen die Senkung von Fehlzeiten, die ja das Unternehmen Geld kosten. Die Firma Opel beispielsweise hat sich mit dem Anwesenheitsverbesserungsprozeß (AVP) profiliert, einem Modell, das insbesondere von gewerkschaftlicher Seite von Anfang an scharf kritisiert worden ist.
WEITERBILDUNG
Die Anforderungen im Berufsleben steigen ständig. Lebenslange Weiterbildung ist unbestritten notwendig. Jeder in die Weiterbildung investierte Schilling motiviert nicht nur den geförderten Mitarbeiter, sondern kommt auch direkt dem Unternehmen zugute.
KOMPETENZEN DELEGIEREN
DER MITARBEITER ALS MIT-UNTERNEHMER
Unser Wissen über Unternehmensführung und der Stil der Mitarbeiterführung haben sich in den letzten Jahren dramatisch verändert. Zunehmend wird anerkannt, daß Mitarbeiter Kompetenzen brauchen, Ideen entwickeln und deshalb auch Handlungsspielraum benötigen, um gute Ergebnisse zu erzielen.
Modernes Management sieht im Mitarbeiter den kompetenten, kreativen Mit-Unternehmer, es lenkt den Blick weg von der Fixierung auf den "Weg", auf Maßnahmen hin zum "finalen Denken".
Es geht darum,
- Erfolgsfaktoren zu erkennen und zu beeinflussen,
- Fehlentwicklungen zu verhindern,
- Orientierung und Gemeinsamkeiten zu schaffen,
- Realitätssinn zu entwickeln und Praktikabilität zu fördern.
6.7 Qualitätsmanagement
Um die Qualität im Prozessablauf zu verbessern, stehen dem Management einige Möglichkeiten zur Verfügung. Zum Beispiel die Einführung von freiwilligen, hierarchiefreien und kreativen Qualitätssicherungssystemen. Der Wille zur Realisierung kann durch immaterielle oder Prämienanreize gefördert werden. Diese Systeme können permanent - oder bei Projekten auch befristet - eingeführt werden. Die Kontrolle von Qualitätszirkeln erfolgt durch die Geschäftsführung oder durch eigens installierte Qualitätsteams. Eine weitere Möglichkeit stellt die Einführung eines betrieblichen Vorschlagswesens (Ideenbörse) zur Qualitätsoptimierung dar.
Als Verbesserungsvorschlag hierbei gilt jede Anregung, durch die Produktion oder Produktivität gesteigert wird, Kosten gesenkt werden oder die Qualität verbessert wird.
6.8 Team- und Projektmanagement
Teamarbeit ist die Arbeitsform, die der klassischen, arbeitsteiligen deutlich überlegen ist. Aber Teamarbeit funktioniert nicht "automatisch", man muß sie beherrschen, im Zweifelsfall erlernen.
Im Mittelpunkt steht das Handwerkszeug des Projektmanagements. So wird deutlich, wie die Problemlösung mit vielen Mitdenkern gelingen kann. Wichtig ist die richtige Organisation der Teamarbeit:
- Der Auftraggeber: er erteilt den Arbeitsauftrag mit einem deutlichen "Ich will" - und nicht mit einem diffusen "schauen Sie mal"; er engt die Arbeit des Teams nicht mit zu vielen Detailforderungen ein und er definiert die zur Verfügung stehenden Ressourcen und den Zeitrahmen.
- Der Teamleiter: ist für die Durchführung des Prozesses verantwortlich; er beruft die Sitzungen ein und entscheidet über Arbeitseinsätze.
- Der Moderator: ist ein Methodiker, der den Problemlösungsprozeß moderiert.
Keine Teamarbeit ohne Phasenplanung:
- Vorbereitung, Erstellung des Zeitplans; Aufgabendefinition.
- Arbeitsbeginn bei Auftragserteilung
- Entwicklung erster Ideen
- Erstellung eines Ideenkatalogs, nochmalige Absprache mit dem Auftraggeber
- Realisierung des Projektes
- Abschluß: die Präsentation des Ergebnisses beim Auftraggeber.
Teamaktionen werden mittels modernster Kommunikationstechniken wie Datenbanken und E-Mail effektiver gemacht. Typischen Fehlerquellen sind falsche Organisation und mangelnde Organisationskultur. Übliche Denkmuster sind auf Teamarbeit behindernde Einstellungen zu überprüfen. Teamarbeit setzt ein neues Menschenbild und ein neuesVerständnis für Zusammenarbeit voraus:
- Jeder Mensch, der eine Situation aus seiner Sicht beurteilt, liegt im Prinzip richtig.
- Jeder Mensch, der an einer Diskussion teilnimmt, läuft Gefahr, Wesentliches zu übersehen.
- Nicht alle Teammitglieder verfügen über rhetorischen Feinschliff und kennen die Grundlagen von Denk- und Diskussionsarbeit.
Es ist Aufgabe der Teamleitung, durch eine förderliche Projektorganisation anspruchsvolle Problemlösungen zu realisieren und Innovationen möglich werden zu lassen.
6.9 Controlling
Controlling-Kenntnisse sind Bausteine jeder Managementausbildung. Eine moderne Unternehmensführung ist ohne Controlling als Navigationsfunktion nicht mehr denkbar. Der Begriff der Navigation ist der Nautik entlehnt und soll zum Ausdruck bringen, daß Controlling das Management bei der Steuerung des Unternehmens unterstützt. Wesentliche Aufgaben der Controller sind sowohl die Gestaltung von betrieblichen Planungs- und Kontrollsystemen, als auch die Mitwirkung bei operativen und strategischen Planungs- und Kontrollprozessen.
Sie formulieren Zielgrößen für einzelne Betriebsbereiche und entwickeln betriebswirtschaftliche Kennziffern, die eine Kontrolle ermöglichen. Früher bestand die Aufgabe der Controller primär in der Informationsversorgung der Unternehmensführung, heute sind sie maßgeblich in Entscheidungsprozesse einbezogen. Sie entwickeln laufend Handlungsalternativen zur Unternehmenssteuerung.
7. Managereinkommen
Ein wichtiger Aspekt unserer Beschäftigung mit Management sind natürlich die bestehenden Einkommensmöglichkeiten. Generell ist zu bemerken, daß das Einkommen der Manager von 98 auf 99 in Österreich leicht gefallen ist. Laut einer Erhebung des Wirtschaftsforums für Führungskräfte liegt das durchschnittliche Jahresgesamteinkommen heuer bei 1.519.000,-. Am besten zahlen Versicherungen und Handel, am sparsamsten bei den Gehältern sind die Banken und das Gewerbe.
8. Ausblick und Schlußwort
Wer in einem Unternehmen ein modernes Management einführen will, steht vor einer Fülle von Hindernissen. Ein Blick in ein gut strukturiertes, innovatives Unternehmen hilft oft in Krisensituationen während der Modernisierung des eigenen Betriebes. Ziel des modernen Managements ist nicht die Gewinnmaximierung um jeden Preis. Wer voll motivierte und mitgestaltende Menschen in modernen Betrieben erlebt hat, dem fällt die zugegeben nicht immer leichte Durchsetzung eines neuen unternehmerischen Denkens im eigenen Betrieb vielleicht etwas leichter.
Damit dürfen wir unser Referat beenden. Wir danken Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit.
Literaturverzeichnis:
Hans-Jörg BULLINGER/ Hans Jürgen WARNECKE
Neue Organisationsformen im Unternehmen: Ein Handbuch für das moderne Management
Springer Verlag, Berlin u.a. 1996
Martin Kröll; Herbert Schnauber
Lernen der Organisation durch Gruppen- und Teamarbeit.
Wettbewerbsvorteile durch umfassende Unternehmensplanung
Lippert, Werner
Future Office. Corporate Identity und Corporate Culture
Metropolitan Verlag; Regensburg; 1997
Christian Henschl/Uli Wismer
Zukunft der Arbeit
Schäffer Poeschel, 1997
Erich Behrendt/Gustav Giest
Gruppenarbeit in der Industrie.
Praxiserfahrungen und Anforderungen an die Unternehmen. 1996
Ruth Beisel
Synergetik und Organisationsentwicklung.
Eine Synthese auf der Basis einer Fallstudie aus der Automobilindustrie
München: Rainer Hampp Verlag, 1996
Hans Ulrich Kunz
Team-Aktionen.
Ein Leitfaden für kreative Projektarbeit
Frankfurt: Campus; 1996
Sabine Grinda, Ansgar Pieper, Josef Strötgen, Maike Süthoff
Erfolgreich Reorganisieren.
Management und Controlling von Veränderungsprozessen.
Printwerk und CD-Rom 1997
Sybille Adenauer
Fit für Gruppenarbeit:
Ein Qualifizierungsleitfaden - nicht nur für Führungskräfte
Bachem, Köln 1997
Daniela Eberhardt
Kleingruppenorientiertes Projektmanagement.
Eine empirische Untersuchung zur Gestaltung ganzheitlicher
Aufgabenbearbeitung durch teilautonome Projektarbeitsgruppen.
Empirische Personal- und Organisationsforschung, hrsg. von W. Weber, A. Martin, W. Nienhüser
Rainer Hampp Verlag, München und Mering 1998
Trend, Ausgabe September 1999
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Inhaltsangabe?
Die Inhaltsangabe bietet einen Überblick über das Thema "Die Bosse von morgen, modernes Management". Es werden verschiedene Aspekte des Managements beleuchtet, von Definitionen und Fehlern bis hin zu modernen Strategien und Jobtypen.
Was ist Management laut diesem Text?
Management wird sowohl im funktionalen als auch im institutionalen Sinne betrachtet. Funktional umfasst es Prozesse wie Planung, Organisation und Kontrolle. Institutional bezieht sich auf die Personen, die Managementaufgaben übernehmen.
Welche typischen Fehler werden im Management genannt?
Mangelnde menschliche Kompetenz, fehlender Anreiz zur Kostenminimierung, starre Hierarchien, langsame Reaktion auf Marktanforderungen, fehlende Mitarbeitermotivation und unzureichende Kommunikation sind einige der genannten Fehler.
Welche Jobtypen im Management werden unterschieden?
Der Manager als Kontaktmann, der politische Manager, der Unternehmer, der Krisenmanager, der Teammanager und der Projektmanager werden als unterschiedliche Jobtypen genannt.
Was zeichnet einen erfolgreichen modernen Manager aus?
Ein vernetztes Denken, die Fähigkeit, Visionen zu entwickeln, Kommunikationsstärke, Entscheidungsfreude, Verantwortungsbewusstsein, Lernbereitschaft und hohe Einsatzbereitschaft sind wesentliche Eigenschaften.
Welche Aspekte umfasst modernes Management?
Reorganisation, neues Denken in der Unternehmensführung, Globalisierungsstrategien, Prozessketten in Organisation und Technik, Informations- und Kommunikationsstrukturen, Personalmanagement, Qualitätsmanagement, Team- und Projektmanagement sowie Controlling sind Bereiche des modernen Managements.
Was bedeutet Reorganisation im modernen Management?
Die organisatorische Erneuerung zielt auf Kosten, Zeit und Qualität ab. Teamentwicklung und Controlling sind wichtige Aspekte.
Wie wichtig sind Globalisierungsstrategien?
Die zunehmende Telekommunikation erfordert neue Führungsanforderungen, insbesondere für mittelständische Unternehmen.
Was sind Prozessketten in Organisation und Technik?
Eine Prozesskette ist die optimal geplante Aufeinanderfolge von Organisations- oder Produktionsabläufen, wobei Strategien zur Reduzierung der Anzahl oder Verbesserung der Prozessschritte erarbeitet werden.
Wie werden Informations- und Kommunikationsstrukturen im modernen Management eingesetzt?
Das Internet und Intranet bieten Unternehmen die Möglichkeit, alte Kommunikationsstrukturen aufzubrechen und neue, effiziente Wege zu gehen. Jeder Mitarbeiter hat Zugriff auf die benötigten Informationen.
Welche Rolle spielt das Personalmanagement?
Es ist von ausschlaggebender Bedeutung für den gesunden Weiterbestand des Unternehmens, wobei ökonomische und soziale Ziele verfolgt werden.
Wie kann die Qualität im Prozessablauf verbessert werden?
Durch die Einführung von freiwilligen, hierarchiefreien und kreativen Qualitätssicherungssystemen sowie durch ein betriebliches Vorschlagswesen zur Qualitätsoptimierung.
Was ist wichtig beim Team- und Projektmanagement?
Die richtige Organisation der Teamarbeit, Phasenplanung und der Einsatz moderner Kommunikationstechniken sind entscheidend.
Was ist die Aufgabe des Controllings?
Controlling unterstützt das Management bei der Steuerung des Unternehmens, formuliert Zielgrößen und entwickelt betriebswirtschaftliche Kennziffern.
Wie sieht es mit den Managereinkommen aus?
Generell ist zu bemerken, daß das Einkommen der Manager von 98 auf 99 in Österreich leicht gefallen ist. Laut einer Erhebung des Wirtschaftsforums für Führungskräfte liegt das durchschnittliche Jahresgesamteinkommen heuer bei 1.519.000,-.
- Quote paper
- Hans Lerch (Author), 1999, Modernes Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/102591
