In dieser Arbeit geht es darum, wie Führungskräfte faire Mitarbeiterbeurteilungen tätigen können, doch dafür ist es notwendig zu verstehen, welche Ursache hinter dem Verhalten stecken. Mit Hilfe der Attributionstheorien soll die Ursachenzuschreibung dargestellt werden. Abgesehen davon sollen mögliche Attributionsfehler und ihre Folgen dargestellt werden. Zum Schluss wird erklärt, wie eine faire Mitarbeiterbeurteilung aussehen könnte.
Im ersten Abschnitt werden zuerst die Aufgaben der Führungskräfte und die Eindrucksbildung erläutert. Im nächsten Abschnitt sollen die Attributionstheorien von Heider und Kelley erklärt werden. Im Anschluss sollen die möglichen Attributionsfehler, die beim Beurteilungsprozess auftreten können erläutert werden. Im abschließenden Abschnitt wird erklärt, wie diese Fehler in der Praxis vermieden werden können und Führungskräfte eine faire Mitarbeiterbeurteilung machen können. Da eine eigene empirische Erhebung für eine solche Arbeit nicht ausreichend verwertbar wäre, wird für die Datengewinnung hauptsächlich Fachliteratur herangezogen.
Inhalt
Inhalt
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Vorgehen
2 Aufgaben einer Führungskraft
2.1 Eindrucksbildung
3.Die Attributionstheorien
3.1 Attributionstheorien nach Heider und Kelley
4 Mögliche Attributionsfehler, die beim Beurteilungsprozess auftreten können
5. Wie diese Fehler in der Praxis vermieden werden können und eine Führungskraft für eine faire und objektive Beurteilung sorgen kann
6 Fazit
Literaturverzeichnis
1 Einleitung
Wir Menschen bilden uns jeder Zeit Meinungen und Urteile über andere. Dabei kommt es nicht darauf an, ob wir die Person persönlich kennen oder nur etwas über die Person gehört haben.
Gerade Führungskräfte haben die Aufgabe sich Meinungen und Urteile über ihre Mitarbeiter/innen zu bilden, denn eeine Aufgabe von Führungskräften ist Mitarbeiterbeurteilungen und Leistungsbewertungen über ihre Mitarbeiter/innen zu erstellen. ebenso müssen sie sich auch Gedanken über die möglichen Ursachen des Verhaltens ihrer Mitarbeiter/innen machen. Mitarbeiterbeurteilungen dienen vor allem dazu heraus zu finden, ob ein/e Mitarbeiter/in für diese Stelle oder Position geeignet ist, wie er/sie sich entwickelt hat aber auch vor einer Kündigung muss ein/e Mitarbeiter/in eine Mitarbeiterbeurteilung erstellt bekommen. Gleichzeitig dienen Mitarbeiterbeurteilungen und Leistungsbewertungen dazu fest zu stellen, welche Ziele erreicht wurden, welche Anforderungen an welche Rolle erfüllt wurden und vor allem wie die Ziele bzw. die Arbeitsergebnisse erreicht wurden. Dazu müssen sich Führungskräfte auch Gedanken darüber machen, was die Ursachen für das Verhalten ihrer Mitarbeiter/innen sein könnten, dass sie zu dem Ergebnis geführt hat z. B. hat der/die Mitarbeiter/in im Team gearbeitet? Welche Ideen und Gedanken hatte der/die Mitarbeiter/in? Wie kam er/sie zu diesem Weg oder zu dieser Methode?
Doch beim Beurteilungsprozess können verschiedene Fehler auftreten, diese Fehler werden später genauer erläutert, doch durch genau solche Fehler werden Mitarbeiterbeurteilungen unfair ausfallen.
1.1 Zielsetzung
Das Problem ist, dass verschiedene Fehler im Beurteilungsprozess auftreten können und die Folge ist eine unfaire Bewertung der Mitarbeiter/innen. In dieser Arbeit soll geklärt werden, wie diese Fehler vermieden werden können und wie Führungskräfte eine faire und objektive Beurteilung machen können.
1.2 Vorgehen
Im ersten Abschnitt werden zuerst die Aufgaben der Führungskräfte und die Eindrucksbildung erläutert. Im nächsten Abschnitt sollen die Attributionstheorien von Heider und Kelley erklärt werden. Im Anschluss sollen die möglichen Attributionsfehler, die beim Beurteilungsprozess auftreten können erläutert werden. Im abschließenden Abschnitt wird erklärt, wie diese Fehler in der Praxis vermieden werden können und Führungskräfte eine faire Mitarbeiterbeurteilung machen können. Da eine eigene empirische Erhebung für eine solche Arbeit nicht ausreichend verwertbar wäre, wird für die Datengewinnung hauptsächlich Fachliteratur herangezogen.
2 Aufgaben einer Führungskraft
Eine Führungskraft hat viele verschiedene Aufgaben. Führungskräfte müssen sowohl organisatorisches erledigen wie Fortbildungen, Seminare und Motivationstraining für die Mitarbeiter/innen organisieren und planen.
Doch Führungskräfte müssen auch ihren Bereich gut repräsentieren, er/sie muss auch seine Ideen gut verkaufen und sich durchsetzen können. Außerdem muss eine Führungskraft zwischen den Mitarbeitern/innen vermitteln und Konflikte soweit es geht beenden. Außer den organisatorischen Pflichten muss eine Führungskraft auch Mitarbeiterbeurteilungen und Leistungsbewertungen verfassen, denn sie muss den/die entsprechende Mitarbeiter/in bewerten können. Die Mitarbeiterbeurteilung und Leistungsbewertung hat verschiedene Gründe z. B. muss ein/e Mitarbeiter/in vor der Kündigung aber auch vor einer Versetzung beurteilt werden. Eine Mitarbeiterbeurteilung ist aber auch gut dazu geeignet, herauszufinden, ob der/die Mitarbeiter/in gut für die Stelle bzw. Position geeignet ist. Außerdem kann mit einer Mitarbeiterbeurteilung die Entwicklung eines Mitarbeiters Verfolgt werden z. B. welche Leistungen wurden in der Vergangenheit und welche heute erbracht, welche Ziele wurden in der Vergangenheit und welche in der Gegenwart erreicht. Eine Mitarbeiterbeurteilung dient aber auch dazu, um herauszufinden, wie die erreichten Ziele erreicht wurden z. B. hat der/die Mitarbeiter/in im Team gearbeitet, welche Ideen und Gedanken ihn/sie weiter gebracht haben, wieso er/sie diese Methode gewählt hat usw.
Doch damit eine Führungskraft richtige Schlüsse ziehen kann, muss sie sich Gedanken über die Ursache des Verhaltens der Mitarbeiter machen, doch beim Beurteilungsprozess können sehr schnell Fehler auftauchen und damit können unfaire Schlüsse gezogen werden.
Stein. F. A. 2006() S. 541 - 546
Schmidt T. (2018)
2.1 Eindrucksbildung
Wie oben schon erwähnt, bilden sich Menschen jeder Zeit einen Eindruck, eine Meinung oder ein Urteil über andere, dabei kommt es nichtdarauf an, ob man der Person begegnet ist, oder nur etwas von oder über die Person gehört hat. Menschen sammeln jeder Zeit Informationen über andere umso stets ihre Meinung und Urteile über sie zu bilden. Dieser Prozess der Informationssammlung wird Soziale Wahrnehmung genannt und spielt eine wichtige Rolle, denn erst dadurch können sich Menschen, durch die aufgenommenen Informationen, das Verhalten der anderen erklären. Gerade diese Prozesse bestimmen, wie jemand wahrgenommen wird und wie man sich ihr gegenüber verhält. Die Wahrnehmung fängt schon mit der ersten Begegnung mit einer Person an, denn Menschen werden an ihrem Gesichtsausdruck, Körperhaltung, Kleidung, Haar-, Augen- oder Hautfarbe usw. beurteilt. Beispielsweise werden Personen mit einem Babyface, also Personen, deren Gesichtszüge eines Babys ähneln z. B. hohe Stirn, große Augen, kleine Nase usw., eher als naiver und wärmer und weniger dominant bezeichnet als andere z. B. Personen mit einer lauten Stimme werden eher dominant oder extrovertierter bezeichnet.
Orth, Koch & Kunnig , (2017) S. 75
Der Similar-to-me-Effekt spielt bei der Eindrucksbildung ebenfalls eine wichtige Rolle, denn dieser Effekt besagt, dass uns Personen umso sympathischer sind, je ähnlicher sie uns sind. Dabei umfasst die Ähnlichkeit nicht nur das Aussehen, sie kann auch die Herkunft, das Geburtstag, das Geschlecht, Gewohnheiten, Meinungen usw. umfassen.
(ebd.)
Doch Menschen bilden sich ihren ersten Eindruck und ihre Meinung auch wenn sie der Person noch nicht persönlich begegnet sind. Für die Meinungsbildung genügt es oft schon, wenn etwas über oder von der Person gehört wurde.
Auch der Primacy-Effekt spielt dabei eine Rolle, denn dieser besagt, dass Informationen, die früh präsentiert werden besser in Erinnerung bleiben. Dieser Effekt spielt z. B. bei Vorstellungsgesprächen eine große Rolle.
Aber auch der Recency-Effekt spielt bei der Meinungsbildung einer Rolle, denn dieser besagt, dass Informationen, die am Ende präsentiert werden länger erhalten bleiben.
Laut diesen Effekten werden je nach Situation am Anfang oder am Ende präsentierte Informationen besser beibehalten z. B. im Vorstellungsgespräch oder einer Präsentation.
Orth et. Al. (2017) S. 73 3. Die Attributionstheorien
Menschen versuchen sich, durch Beobachtung und Informationsaufnahme, zu erklären, warum sich ihre Mitmenschen so verhalten, wie sie sich eben verhalten haben. Damit Führungskräfte Mitarbeiterbeurteilungen und Leistungsbewertungen fair machen können, müssen sie sich ebenfalls Gedanken über die Ursachen des Verhaltens ihrer Mitarbeiter machen. Den Prozess, durch den man zu Schlussfolgerungen darüber kommt, warum sich eine Person gerade so verhalten hat, wird Kausal Attribution, also Ursachenzuschreibung, genannt.
Die Attributionstheorie beschäftigt sich damit, wie wir Vermutungen über die Ursachen des Verhaltens anderer aufstellen und welche Fehler dabei entstehen können.
3.1 Attributionstheorien nach Heider und Kelley
Fritz Heider wird gewöhnlich als der Begründer der Attributionstheorien angesehen. Heider behauptete, das Menschen kausale Analysen, also Ursachenanalysen, durchführen würden nur um sich die (soziale) Welt erklären zu können. Laut Fritz Heider „verhalten sich die Menschen wie Amateurwissenschaftler, die das Verhalten anderer Menschen zu verstehen versuchen, indem sie Informationen zusammenfügen, bis sie zu einer vernünftigen Erklärung oder Ursache gelangen. Ziel der nach Ursachen suchenden Person ist es, Dispositionen, also überdauernde charakteristische Merkmale wie eine Fähigkeit oder ein Persönlichkeitsmerkmal herauszufinden, die den beobachteten Effekten zugrunde liegen. Denn wenn man diese kennt, ist es möglich, mehr oder weniger stabile Vorhersagen über die Welt zu machen und diese zu kontrollieren." (Orth et al. 2017, S. 77)
Fritz Heider meint damit, dass Menschen so lange Informationen über andere sammeln, bis sie das Verhalten dieser Person einschätzen und sogar vorher sagen können. Heiders Interesse bestand vor allem darin, heraus zu finden, wie Menschen zu ihren Ergebnissen kommen und was für sie vernünftig erscheint. Dabei hatte er die Idee von zwei vollkommen unterschiedlichen Ursachen Zuschreibungen. Heider unterschied die internalen und die externalen Ursachen. Die internalen Ursachen meinen, dass die Ursache in der Person liegt und sind durch ihre Persönlichkeit, Charakter usw. bestimmt.
Externale Ursachen meinen, dass die Ursache in den äußeren Umständen einer Situation liegt z. B. wenn eine Person die Ursache eines Ereignisses bei anderen Personen, Umwelteinflüssen oder Faktoren sieht.
Orth et al. (2017) S. 77
Harold. H. Kelley knüpfte an Fritz Heiders Überlegungen an und entwickelte sie weiter und nannte sie Kovariationsprinzip. Kelley war der Meinung, dass mehrere Beobachtungen und Informationen benötigt werden um einen Eindruck bilden zu können und somit lassen sich die Ursachen für das Verhalten erschließen.
Laut Kelley „sammeln wir während einer Attribution Daten, insbesondere inwieweit das Verhalten eines Menschen im Lauf der Zeit, an verschiedenen Orten mit verschiedenen Menschen und anderen Verhaltenszielen kovariiert - also gemeinsam auftritt. Durch das Erkennen einer solchen Kovariation - also eines gemeinsamen Auftretens eines bestimmten Ereignisses mit einer bestimmten Art von Information - können wir auf eine Ursache schließen." (Orth et al., 2017, S. 78)
Kelley meint also, dass Menschen erst dann Schlüsse über das Verhalten der anderen ziehen können, wenn sie genügend Informationen über ähnliche Fälle/Situationen haben.
Außerdem unterscheidet Kelley zwischen drei Informationsarten, nämlich die Distinktheitsinformation, die Konsensusinformation und den Konsistenzinformation.
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