Einleitung
„Mitarbeiter werden als Motor des Unternehmenserfolgs gesehen.“ (Bauschke, 2014, S. 20)
Das in den 1970er - Jahren entwickelte „7 – S – Modell“ nach McKinsey besagt, dass sich der Erfolg eines Unternehmens auf sieben Faktoren stützt: die „Struktur“, das „System“, die „gemeinsamen Werte“ („Shared Values“), „Skills“, „Stil“ und das „Personal“ („Staff“) (Bauschke, 2014, S. 19). Mitarbeitende eines Unternehmens sind maßgeblich an dem Erfolg eines Unternehmens beteiligt. Jedoch gilt es für ein Unternehmen zu beachten, dass Mitarbeitende ihre Leistungen nur dann erbringen können, wenn sie ihrer Arbeit mit bester Gesundheit und Freude nachkommen können. Bei unzufriedenen Mitarbeitenden sind Fehlzeiten, langfristiges Fernbleiben von der Arbeit oder gar die Fluktuation die Folge. All diese Faktoren lassen hohe Kosten für das Unternehmen entstehen und verdeutlichen gleichzeitig, von welcher hohen Relevanz die Arbeitszufriedenheit in einem Unternehmen ist (Sebald, Denison, Enneking & Richter, 2008, S. 2-4). Die „Marienthal – Studie“ aus den Jahren 1931/1932 zeigt die zentrale Bedeutung von Erwerbsarbeit auf die Lebensqualität von Menschen. Die Studie beschreibt, welche aversiven Gefühle in einer Person ausgelöst werden, wenn diese plötzlich ihre Arbeit verliert. Die Studienteilnehmer verloren ihr Zeitgefühl, ihr Gesundheitszustand verschlechterte sich und die sozialen Kontakte wurden weniger. Einer Erwerbsarbeit nachgehen zu können zählt daher als zuverlässigster Prädiktor für psychische Gesundheit (Heiser, 2017, S. 53 ff.).
Die vorliegende Hausarbeit bildet neben einem Definitionsversuch auch die Facetten und Korrelate der Arbeitszufriedenheit ab. Zusätzlich vertiefen Theorien und Modelle die genannte Thematik. Darüber hinaus wird noch einmal vertiefend darauf eingegangen, welchen Nutzen die Arbeitszufriedenheit hat und wie diese gesteigert werden kann. Weiterhin wurde ein selbst konstruierter mehrdimensionaler Fragebogen abgebildet, welcher anhand eines zusätzlichen Strukturbaums die einzelnen Teile des Fragebogens beschreibt und eine Implikation für die Praxis darstellt. Zusätzlich stellt ein Projektplan eine mögliche Art der Durchführung und Auswertung dar. Eine praktische Durchführung einer solchen Befragung wird in dieser Hausarbeit nicht verlangt. Die Arbeit schließt mit einer kurzen Zusammenfassung.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen
2.1. Definition „Arbeitszufriedenheit“
2.2. Facetten der Arbeitszufriedenheit
2.3. Nutzen und Steigerung der Arbeitszufriedenheit
2.4. Korrelate der Arbeitszufriedenheit
2.5. Theorie und Modell zur Darstellung der Arbeitszufriedenheit
2.5.1. Die Zwei - Faktoren - Theorie nach Herzberg, Mausner & Snyderman
(1959)
2.5.2. Das Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann
2.5.3. Das „Job - Characteristics - Model“ nach Hackman & Oldham (1980)
3. Quantitative Untersuchung zur Messung der Arbeitszufriedenheit
3.1. Die quantitative Forschung
3.2. Gütekriterien
3.2.1. Hauptgütekriterien
3.2.2. Nebengütekriterien
3.3. Die Entwicklung des „Fragebogens zur Messung der Arbeitszufriedenheit (FMA)“
3.3.1. Vorüberlegung
3.3.2. Stichprobe
3.3.3. Durchführung
3.3.3.1. Pretest
3.3.3.2. Hauptuntersuchung
3.3.4. Erhebungsinstrument
4. Zusammenfassung und Fazit
Literaturverzeichnis
Anhang
Strukturbaum
Fragebogen (komplett)
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Ergebnisse der Pittsburgh - Studie
Abbildung 2: Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit
Abbildung 3: Das Job Characteristics Model
Abbildung 4: Strukturbaum zur Darstellung des Fragebogens zur Messung der Arbeitszufriedenheit
1. Einleitung
„Mitarbeiter werden als Motor des Unternehmenserfolgs gesehen.“
(Bauschke, 2014, S. 20)
Das in den 1970er - Jahren entwickelte „7 - S - Modell“ nach McKinsey besagt, dass sich der Erfolg eines Unternehmens auf sieben Faktoren stützt: die „Struktur“, das „System“, die „gemeinsamen Werte“ („Shared Values“), „Skills“, „Stil“ und das „Personal“ („Staff“) (Bauschke, 2014, S. 19). Mitarbeitende eines Unternehmens sind maßgeblich an dem Erfolg eines Unternehmens beteiligt. Jedoch gilt es für ein Unternehmen zu beachten, dass Mitarbeitende ihre Leistungen nur dann erbringen können, wenn sie ihrer Arbeit mit bester Gesundheit und Freude nachkommen können. Bei unzufriedenen Mitarbeitenden sind Fehlzeiten, langfristiges Fernbleiben von der Arbeit oder gar die Fluktuation die Folge. All diese Faktoren lassen hohe Kosten für das Unternehmen entstehen und verdeutlichen gleichzeitig, von welcher hohen Relevanz die Arbeitszufriedenheit in einem Unternehmen ist (Sebald, Denison, Enneking & Richter, 2008, S. 2-4). Die „Marienthal - Studie“ aus den Jahren 1931/1932 zeigt die zentrale Bedeutung von Erwerbsarbeit auf die Lebensqualität von Menschen. Die Studie beschreibt, welche aversiven Gefühle in einer Person ausgelöst werden, wenn diese plötzlich ihre Arbeit verliert. Die Studienteilnehmer verloren ihr Zeitgefühl, ihr Gesundheitszustand verschlechterte sich und die sozialen Kontakte wurden weniger. Einer Erwerbsarbeit nachgehen zu können zählt daher als zuverlässigster Prädiktor für psychische Gesundheit (Heiser, 2017, S. 53 ff.).
Die vorliegende Hausarbeit bildet neben einem Definitionsversuch auch die Facetten und Korrelate der Arbeitszufriedenheit ab. Zusätzlich vertiefen Theorien und Modelle die genannte Thematik. Darüber hinaus wird noch einmal vertiefend darauf eingegangen, welchen Nutzen die Arbeitszufriedenheit hat und wie diese gesteigert werden kann. Weiterhin wurde ein selbst konstruierter mehrdimensionaler Fragebogen abgebildet, welcher anhand eines zusätzlichen Strukturbaums die einzelnen Teile des Fragebogens beschreibt und eine Implikation für die Praxis darstellt. Zusätzlich stellt ein Projektplan eine mögliche Art der Durchführung und Auswertung dar. Eine praktische Durchführung einer solchen Befragung wird in dieser Hausarbeit nicht verlangt. Die Arbeit schließt mit einer kurzen Zusammenfassung.
2. Theoretische Grundlagen
2.1. Definition „Arbeitszufriedenheit
Der Begriff der „Arbeitszufriedenheit“ (engl. job satistfaction) beschreibt die Denkmuster und die Gefühlszustände eines Menschen in Bezug auf dessen Arbeit. Es wird angeben, ob eine Person mit ihrer Arbeit zufrieden oder unzufrieden ist (Kauffeld & Schermuly, 2019, S. 239). Zusätzlich umfasst die Arbeitszufriedenheit „die emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in der Arbeit in bestimmter Weise zu verhalten“ (Nerdinger, 2014, S. 421). Trotz langjähriger Forschung existiert bis heute keine eindeutige Definition zu dem Begriff der „Arbeitszufriedenheit“. Dennoch ist der weitverbreitetste Ansatz von Edwin A. Locke (1969) geschaffen worden: „Job Satisfaction is the pleasurable emotional state resulting from the appraisal of one's job as achieving or facilitating one's job values “ (Locke, 1969, S. 316).
Der Ökonom Adam Smith und der Ingenieur Frederick W. Taylor setzten sich bereits im 18. Jahrhundert mit der Tatsache auseinander, dass die tägliche Arbeit den Verstand, das eigene Wissen und die Persönlichkeit eines Menschen beeinflusst. Umso monotoner eine Tätigkeit ist, desto weniger kann sich eine Person weiterentwickeln (Ferreira, 2020, S. 17). Zusätzlich zeigt die Studie von Thorndike (1912, S. 18), dass einseitiges Arbeiten eine sinkende intrinsische Motivation und eine Beeinträchtigung der Arbeitszufriedenheit zur Folge haben kann.
Über die oben angegebenen Definitionen hinaus kann Arbeitszufriedenheit auch als eine ganzheitliche Bewertung verstanden werden, welche sich zum einen aus der erwarteten und zum anderen aus der tatsächlichen Arbeitssituation zusammensetzt. Die Bewertung kann über einzelne Facetten oder Arbeitssituationen hinaus auch über die Arbeit im Ganzen erfolgen. Zusätzlich gilt es in der Bewertung, personelle von situativen Komponenten zu unterscheiden. Personelle Faktoren wie die eigenen Bedürfnisse oder Persönlichkeitseigenschaften (Big Five) sowie die Emotionen und Kognitionen sollten in eine Untersuchung miteinbezogen werden, um Arbeitszufriedenheit allumfassend beschreiben zu können (Ferreira, 2020, S. 24-27). Studien zeigen, dass eine hohe Arbeitszufriedenheit auch die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens erhöht (Ferreira, 2020, S. 14). Fehlzeiten werden minimiert, Personen wechseln seltener den Arbeitsplatz und Aufstände wie der des 17. Juni 1953 anlässlich der Erhöhung der Arbeitsnorm werden seltener. Des Weiteren kann aufgrund langer Arbeitszeiten die Arbeitszufriedenheit zu einer Steigerung der Lebensqualität führen (Kauffeld & Schermuly, 2019, S. 238).
2.2. Facetten der Arbeitszufriedenheit
Ferreira (2009, S. 182-183) unterscheidet fünf unterschiedliche Facetten der Arbeitszufriedenheit: Die kognitiven Facetten beschreiben, wie zufrieden eine Person im Allgemeinen ist, wie viel Verantwortung sie hat und zuletzt welches Niveau die Arbeit der Person abverlangt. Weiterhin gibt es die sozialen Facetten, bei welchen unter anderem untersucht wird, in welchem Ausmaß sich der Mitarbeiter privaten Ereignissen zuwenden kann. Zusätzlich umfasst dieser Bereich die Unterstützung und den Respekt, welchen KollegInnen dem Mitarbeiter entgegenbringen. Zuletzt nimmt aber auch der Vorgesetzte in dieser Facette eine Rolle ein, indem er die Arbeit anerkennen und sich Zeit für seine Mitarbeiter nehmen sollte. Die affektiven Facetten zeigen auf, ob der Mitarbeiter Freude in seinen Beruf mitbringt, ob er seinen Arbeitgeber würdigt und sich letztlich mit dem Unternehmen identifizieren kann. Auch die materiellen Facetten tragen zur Arbeitszufriedenheit bei. Sie umfassen die Bezahlung des Arbeitnehmers, seine Weiterentwicklungschancen und die Jobsicherheit. Zuletzt werden die instrumentellen Facetten beschrieben, welche sich nicht nur über die Arbeitszeit selbst, sondern auch durch Pausenzeiten oder Urlaube charakterisieren. Außerdem ist es essenziell für den Arbeitnehmer, dass seine Gesundheit bewahrt wird und seine Erwartungen erfüllt werden. Zusätzlich geht diese Facette auch auf das generelle Equipment am Arbeitsplatz ein, auf die Ordnung und Sauberkeit, aber auch die generellen Gegebenheiten werden miteinbezogen (Kauffeld & Schermuly, 2011, S. 181).
Anhand dieser Facetten kann ein IST - SOLL - Zustand ermittelt werden, welcher genutzt werden kann, um die Arbeitszufriedenheit zu steigern.
2.3. Nutzen und Steigerung der Arbeitszufriedenheit
Die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitenden eines Unternehmens zu steigern, wirkt sich sowohl auf Arbeitnehmer, Arbeitgeber und Unternehmen positiv aus. Mitarbeitende, welche körperlich und psychisch gesund sind, welche Freude am Arbeitsleben verspüren und welche seitens des Unternehmens gefördert und für ihre Leistungen eine angemessene Vergütung erhalten, nehmen gern am Arbeitsleben teil und erbringen gute Leistungen. Darüber hinaus führen unterschiedliche Arten von Sozialleistungen für den Mitarbeitenden oder ein unbefristeter Arbeitsvertrag durch eine suggerierte Sicherheit zu einer Steigerung der Arbeitszufriedenheit. Folglich dessen kann das Unternehmen durch Anreizsysteme eine positive wirtschaftliche Entwicklung verzeichnen. Zusätzlich trägt dies zu einem positiven Image des Betriebes bei und es können Vorteile im Wettbewerb beobachtet werden. Hieraus lassen sich unterschiedliche Anlässe zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit erkennen. Das Unternehmen selbst nutzt die Arbeitszufriedenheit, um qualitative Ziele zu erfüllen, um weniger Fehlzeiten oder Fluktuation zu verzeichnen. Für die Mitarbeitenden steht die Arbeitszufriedenheit jedoch eher im Zusammenhang mit der eigenen Person, Gesundheit und dem eigenen Wohlbefinden (Ferreira, 2020, S. 1316; Näther, Stratmann, Bendfeldt & Theuvsen, 2015, S. 87-88)
2.4. Korrelate der Arbeitszufriedenheit
Die Korrelate der Arbeitszufriedenheit geben an, welche Aspekte die Arbeitszufriedenheit beeinflussen (Antezedenzen) und welche sich auf die Arbeitszufriedenheit auswirken (Konsequenzen).
Ein erster Faktor, welcher die Arbeitszufriedenheit maßgeblich beeinflusst, ist der Führungsstil in einem Unternehmen. Hierbei ergeben sich vor allem Unterschiede zwischen einem autoritären und einem partizipativen Führungsstil. Studien zeigen, dass der autoritäre Führungsstil sich negativ hinsichtlich der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden auswirkt. Werden die Mitarbeitenden jedoch häufiger miteinbezogen, waren sie auch häufiger zufrieden (Kauffeld & Schermuly, 2019, S. 243). „(,..)[D]ie Partizipation [stellt] eine bedeutende Determinante der Arbeitszufriedenheit [dar].“ (Kriegesmann & Striewe, 2010, S. 76). Ein weiterer Führungsstil, welcher sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt, ist der transformationale Führungsstil. Der Kerngedanke dessen ist, dass Vorgesetzte ihre Werte transformieren (verändern), um anhand dieser passende Ziele zu entwickeln, welche im Sinne der gesamten Belegschaft sind und nicht nur individuell die der Vorgesetzten entsprechen (Pelz, 2016, S. 94). Um einen Anstieg der Arbeitszufriedenheit verzeichnen zu können, ist es somit entscheidend, in welchem Ausmaß die Mitarbeitenden einbezogen werden und inwiefern deren Werte und Normen in das Unternehmen einfließen können. Das sogenannte „Leader - Member - Exchange“ (LMX) beeinflusst ebenfalls die Arbeitszufriedenheit. Sobald Mitarbeitende merken, dass ihnen eine zuverlässige, loyale und an den eigenen Interessen interessierte Führungskraft zur Seite steht, kann die Arbeitszufriedenheit gesteigert werden. Somit ist eine vertraute Beziehung zu den Vorgesetzten, aber auch zu den eigenen KollegInnen von hoher Relevanz (Kauffeld & Schermuly, 2019, S. 244).
Neben dem Führungsstil kann auch durch das psychologische Empowerment die Arbeitszufriedenheit gesteigert werden. Generell besteht dieses aus „vier kognitiven Bewertungen der Arbeitsrolle: Kompetenz, Bedeutsamkeit, Einfluss und Selbstbestimmung.“ (Kauffeld & Schermuly, 2019, S. 244). Mitarbeitende, welche über ein hohes psychologisches Empowerment verfügen, treten selbstbewusst an ihr Aufgabenfeld heran und bearbeiten dieses ebenfalls souverän. Darüber hinaus sehen sie die Relevanz in ihrer Tätigkeit und verspüren ein Gefühl der Selbstbestimmung und Autonomie (Kauffeld & Schermuly, 2019, S. 244). Autonomes Arbeiten ist nicht nur wichtig, um die Arbeitszufriedenheit, sondern auch die Arbeitsmotivation zu steigern (Ehrlich, 2003, S. 58). Neben diesen Befunden wirken sich auch die „Core - self - evaluations“, welche Persönlichkeitsfaktoren wie Selbstwirksamkeit, Selbstwertgefühl, emotionale Stabilität und interne Kontrollüberzeugung beschreiben, auf die Arbeitszufriedenheit aus. Umso stärker diese Eigenschaften in einer Person verankert sind, desto sicherer tritt sie im Berufsleben auf und desto höher ist ihre Arbeitszufriedenheit. Zusätzliche Faktoren wie das Alter eines Mitarbeitenden beeinflussen die Arbeitszufriedenheit. Bei sehr jungen oder älteren Mitarbeitenden konnte eine höhere Arbeitszufriedenheit verzeichnet werden als bei Personen mittleren Alters. Diese Befunde lassen sich unter anderem dadurch bekräftigen, da ältere Menschen häufig ein fortgeschritteneres berufliches Niveau erreicht haben, welches sie zu einem hohen Status und mehr Gehalt geführt hat. Junge Mitarbeitende können ihre Ansprüche an sich selbst und an das Unternehmen gezielt in den Arbeitsprozess einbringen (Kauffeld & Schermuly, 2019, S. 245).
Neben den bereits beschriebenen Antezedenzen sollten auch die Konsequenzen in der Arbeitszufriedenheit berücksichtigt werden. Mangelnde Arbeitszufriedenheit kann große Auswirkungen auf das psychische und physische Wohlbefinden eines Mitarbeitenden haben. Fehlt es an Arbeitszufriedenheit, können die Personen unter anderem an einem Burnout erkranken. Nicht nur dieses, sondern auch andere Beschwerden können zu Fehlzeiten führen, wodurch hohe Kosten für das Unternehmen entstehen. Existiert eine generelle Arbeitsunzufriedenheit in dem Unternehmen, ist Fluktuation und Absentismus häufig die Folge. Ein Fernbleiben vom Arbeitsplatz (Absentismus) oder gar der Arbeitsplatzwechsel (Fluktuation) führt zu Instabilität im Unternehmen und verursacht erneut hohe Kosten. In einem solchen Fall ist das Arbeitsumfeld nicht mehr von Loyalität, Unterstützung und Vertrauen geprägt. Dies hat Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen. Weiterhin führt Fluktuation dazu, dass die Expertise und das Wissen eines Mitarbeitenden an ein anderes Unternehmen verloren geht (Kauffeld & Schermuly, 2019, S. 245-246). Zur Verhinderung von Fluktuation, Absentismus und Arbeitsunzufriedenheit gilt es ebenfalls, dass Mitarbeitende gerecht behandelt werden. Studien haben ergeben, dass Personen, welche sich ungerecht behandelt fühlen, auch häufiger feindliche Gefühle gegenüber dem Arbeitgeber und KollegInnen äußerten.
Zusammenfassend ist anhand der Korrelate der Arbeitszufriedenheit festzustellen, dass Mitarbeitende, welche sich in ihrem Unternehmen wertgeschätzt fühlen und sich verwirklichen können, eine höhere Arbeitszufriedenheit aufweisen. Zusätzlich muss beachtet werden, dass eine hohe Arbeitszufriedenheit positive Auswirkungen auf das Unternehmen selbst und dessen Wirtschaftlichkeit hat (Kauffeld & Schermuly, 2019, S. 246-247).
2.5. Theorie und Modell zur Darstellung der Arbeitszufriedenheit
2.5.1. Die Zwei - Faktoren - Theorie nach Herzberg, Mausner & Snyderman (1959)
Die Zwei - Faktoren - Theorie hat ihren Ursprung in der „Pittsburgh - Studie“ aus dem Jahre 1959. Das Untersuchungsziel der benannten Studie war es herauszufinden, „welche Anreize in der Organisation wirken und was ihre Konsequenzen sind“ (Nerdinger, 2014, S. 422). Es wurden N = 203 Teilnehmer in die Studie miteinbezogen und zu ihrer Berufserfahrung befragt (Nerdinger, 2014, S. 422). Hierbei wurde die Methode der kritischen Ergebnisse (Critical Incident Technique (CIT)) angewandt, welche eine halbstrukturierte Befragungstechnik darstellt, die es ermöglicht, Anforderungsprofile zu erstellen (Nixdorf, 2020, S. 8-12):
Mit folgender Instruktion begann das Untersuchungsvorhaben: „Denken Sie an eine Zeit, zu der Sie bei Ihrer jetzigen Arbeit oder einer anderen Arbeit, die Sie je hatten, außergewöhnlich zufrieden (bzw. außergewöhnlich unzufrieden) waren. Erzählen Sie mir, was sich damals ereignet hat.“ (Nerdinger, 2014, S. 422).
Während der Untersuchung konnten zwei übergeordnete Faktoren festgestellt werden:
Kontextfaktoren und Kontentfaktoren (Nerdinger, 2014, S. 423).
Die Kontextfaktoren, auch Hygienefaktoren genannt, wirken sich auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden aus. Bei diesen wird ein Bezug zu dem Arbeitskontext und dem Arbeitsumfeld hergestellt (Kauffeld & Schermuly, 2019, S. 241). Die Kontextfaktoren sind laut Nerdinger (2014, S. 423):
- „Gehalt
- Statuszuweisungen
- Beziehungen zu Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten
- Führung durch den Vorgesetzten
- Unternehmenspolitik und -Verwaltung
- Konkreten Arbeitsbedingungen
- Persönliche, mit dem Beruf verbundene Bedingungen
- Sicherheit am Arbeitsplatz“
Der Begriff „Hygienefaktoren“ entstand im Zuge der medizinischen Hygiene. Durch Hygiene sollen Krankheiten und anderen Risiken vorgebeugt werden. Ähnliches soll im Unternehmen stattfinden: In diesem sollen Hygienefaktoren gezielt eingesetzt werden, um Unzufriedenheit zu verhindern. Im Fall einer guten Beziehung zu Personen im Unternehmen, Arbeitsplatzsicherheit und einer angemessenen Entlohnung steigt die Arbeitszufriedenheit an. Dennoch zeigen die Untersuchungsergebnisse der „Pittsburgh Studie“ negative Assoziationen und Unzufriedenheit bezüglich dieser Hygienefaktoren auf (Nerdinger, 2014, S. 423).
Die Kontentfaktoren sind im Gegensatz zu den Kontextfaktoren eher intrinsische Faktoren. Sie werden auch als Motivatoren bezeichnet, da diese lediglich die allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeitenden beeinflusst (Kauffeld & Schermuly, 2019, S. 241). Die benannten Kontentfaktoren sind:
- „Leistungserlebnisse
- Anerkennung
- Arbeitsinhalt
- Übertragene Verantwortung
- Beruflicher Aufstieg
- Gefühl, sich in der Arbeit entfalten zu können“ (Nerdinger, 2014, S. 423)
Die Untersuchung dieser Faktoren wurde hauptsächliche mit Zufriedenheit assoziiert. Hierbei ist der Begriff „Motivatoren“ aufgrund der positiven Reaktion bzw. der Annäherung eingesetzt wurden. Im Gegensatz zu den Hygienefaktoren, welche bei Nicht-Erfüllen zu negativen Zuständen führen, wird bei Motivatoren lediglich ein neutraler Zustand ausgelöst. Hieraus geht eine klare Trennung der Kontext- und Kontentfaktoren hervor (Nerdinger, 2014, S. 424).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die Ergebnisse der Pittsburgh - Studie (Quelle: Nerdinger, 2014, S. 423)
Anhand der Zwei - Faktoren - Theorie wird deutlich, dass die allgemeine Zufriedenheit und die Arbeitszufriedenheit von mehreren Faktoren beeinflusst werden. Somit ist es nicht nur entscheidend, ob der Mitarbeitende angemessen vergütet wird, sondern auch, ob dieser eine gute Beziehung zu anderen Mitarbeitenden pflegt. Hieraus wird erkennbar, dass nicht nur materielle Dinge, welche zusätzlich schnell in die Gewohnheit übergehen, die Arbeitszufriedenheit steigern. Dennoch sollte auch die Kritik an der Theorie berücksichtigt werden: Ein Teil der Faktoren lassen sich nicht vollständig den Kontent- oder Kontextfaktoren zuordnen. Das bedeutet, dass beispielsweise das Gehalt nicht zwingend als ein Hygienefaktor eingestuft werden muss. Gehalt kann sich auch motivierend auswirken und als Anerkennung verstanden werden. Darüber hinaus muss diese Theorie immer mit der Methode der kritischen Ereignisse durchgeführt werden und zusätzlich das Kategorisierungsschema beinhalten, um korrekte Untersuchungsergebnisse zu erzielen (Kauffeld & Schermuly, 2019, S. 241; Nerdinger, 2014, S. 424).
2.5.2. Das Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann
Das Züricher Modell nach Bruggemann (1976) weist nach einem abgeschlossen Ist - Soll - Vergleich mehrere Formen der Arbeitszufriedenheit auf. Zu Beginn wird mit der Ist - Soll - Analyse überprüft, inwiefern die Erwartungen und Bedürfnisse eines Mitarbeitenden (Soll) der tatsächlichen Arbeitssituation (Ist) entspricht. Ergibt sich aus dieser Analyse ein positives Ergebnis, werden zwei Formen der Arbeitszufriedenheit unterschieden: Bei der progressiven Arbeitszufriedenheit steigert der Mitarbeitende sein Anspruchsniveau. Hierbei entstehen häufig neue Ziele und Erwartungen, was zu einem späteren Zeitpunkt zu einer negativen Ist - Soll - Analyse führen kann. Die zweite Form, welche aus einer positiven Analyse resultiert, ist die stabilisierte Arbeitszufriedenheit. Bei dieser verändert der Mitarbeitende sein Anspruchsniveau nicht (Kauffeld & Schermuly, 2019, S. 243).
Dennoch kann die Analyse auch negativ ausfallen und die Erwartungen entsprechen nicht der tatsächlichen Arbeitssituation. Um dennoch das Anspruchsniveau aufrechtzuerhalten, setzt der Mitarbeitende verschiede Copingstrategien ein, welche sich in drei Formen der Arbeits(un)zufriedenheit äußern: die Pseudoarbeitszufriedenheit, die fixierte Arbeitsunzufriedenheit und die konstruktive Arbeitsunzufriedenheit. Bei der Pseudoarbeitszufriedenheit beschönigt der Mitarbeitende die momentane Arbeitssituation, indem er die Wahrnehmung der Situation verfälscht. Die fixierte Arbeitsunzufriedenheit besagt, dass der Mitarbeitende in der Situation verbleibt und diese auch nicht verändert. Gegensätzlich hierzu gehen Mitarbeitende der konstruktiven Arbeitsunzufriedenheit lösungsorientiert vor, um eine neue Arbeitssituation entstehen zu lassen (Kauffeld & Schermuly, 2019, S. 242). Eine weitere Form, welche sich aus einer negativen Analyse ergibt, ist die resignative Arbeitszufriedenheit. Bei dieser sinkt der Mitarbeitende sein Anspruchsniveau (Kauffeld & Schermuly, 2019, S. 243).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit (Kauffeld & Schermuly, 2019, S. 242)
Trotz dessen, dass das Modell häufig in die Thematik der Arbeitszufriedenheit einbezogen wird, wird dieses kritisiert. Bei dem Ist - Soll - Vergleich wird sowohl der „Ist“ als auch der „Soll“ - Zustand nicht genau definiert. Es unter anderem fehlen Angaben zu den Werten und Ansprüchen, welche diese beiden Zustände haben (Ferreira, 2009, S. 180).
2.5.3. Das „Job - Characteristics - Model“ nach Hackman & Oldham (1980)
Das „Job - Characteristics - Model“ wurde 1980 von Hackman & Oldham entwickelt und verdeutlicht die Merkmale einer Tätigkeit, welche eine Arbeitszufriedenheit bedingen. Die Mitarbeitenden sollen ihre Tätigkeiten und ihre Arbeit als bedeutsam wahrnehmen. Darüber hinaus ist es wichtig, dass die Verantwortung für das eigene Handeln übernommen wird. Zuletzt sollte das eigene Produkt genaustens gekannt werden, damit auch dessen Qualität eingeschätzt werden kann. Zur Erreichung dieser Punkte sollte eine Tätigkeit oder die Arbeit selbst durch folgende Merkmale charakterisiert werden: Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie und Rückmeldung. Hierbei gilt zu beachten, dass die ersten drei Merkmale in Verbindung miteinander stehen können. Letztere sind unabhängig zu betrachten (Nerdinger, 2014, S. 425).
Die Anforderungsvielfalt (skill variety) beschreibt, dass eine mitarbeitende Person durch ihre Tätigkeiten gefordert und gefördert werden soll. Das bedeutet, dass kein monotones Arbeiten erfolgt, sondern die Person dazu bewegt wird, ihre Fähigkeiten in den Prozess einzubringen. Die Ganzheitlichkeit (task identity) beschreibt, dass Mitarbeitende eine Produktion von Anfang bis Ende mitbegleitet, sodass die Bedeutsamkeit (task significance) erfasst werden kann. Besteht die Möglichkeit, seine Arbeit selbst zu strukturieren und zu organisieren, wird von einer Autonomie (autonomy) gesprochen, welche positive Auswirkungen auf das eigene Selbstwertgefühl hat. Erhalten Mitarbeitende seitens der eigenen KollegInnen oder der Vorgesetzten Rückmeldung (feedback from the job), können Fehler vermieden oder korrigiert werden. Zusätzlich dient das Feedback der eigenen Weiterentwicklung. Bei Erfüllung dieser Merkmale gibt es in einem Unternehmen seltener Fluktuation (Kauffeld & Schermuly, 2019, S. 250; Nerdinger, 2014, S. 425). Des Weiteren sind die Mitarbeitenden aufgrund der eigenen Entfaltung mit ihrer Arbeit signifikant zufriedener (Nerdinger, 2014, S. 426).
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