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  Magisterarbeit  

4.2.1  Konstituierende Elemente.  47

4.2.2  Abgrenzung.  49

4.3  ZIELE DES KUNDENCLUBS.  51

4.3.1  Unternehmensbezogene Ziele  52

4.3.2  Clubbezogene Ziele  52

4.4  SCHWIERIGKEITEN DER ERFOLGSMESSUNG.  53

5  DIE KUNDENKARTE.  54

5.1  BEGRIFF DER KUNDENKARTE.  54

5.2  SYSTEMATISIERUNG DER IM EINZELHANDEL EINGESETZTEN KARTENSYSTEME.  54

5.2.1  Universell einsetzbare Karten  55

5.2.2  Beschränkt einsetzbare Karten.  56

5.3  ZIELE VON KUNDENKARTEN.  57

5.3.1  Substitution von Kreditkartenumsätzen.  57

5.3.2  Schaffung bzw. Optimierung einer Kundendatenbank  57

5.3.3  Bindung des Konsumenten.  58

5.4  VERTIEFENDE ABGRENZUNG DES KUNDENCLUBS VON KUNDENKARTENSYSTEMEN.  58

6  ANALYSE DER STUDIEN  60

6.1  STUDIENÜBERSICHT.  64

6.2  STUDIENVERGLEICH  69

6.2.1  Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Studien betreffend Kundenclubs.  69

6.2.2  Erkenntnis/Schlussfolgerung  70

6.2.3  Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Studien betreffend Kundenkarten.  70

6.2.4  Erkenntnis/Schlussfolgerung  71

6.2.5  Gemeinsamkeiten und Unterschiede betreffend Kundenclubs und Kundenkarten.  71

6.2.6  Erkenntnis/Schlussfolgerung  72

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  Magisterarbeit  

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  

  ABBILDUNG 1: INTEGRIERTE DEFINITION DER KUNDENBINDUNG.  

  ABBILDUNG 2: WIRKUNGSKETTE DER KUNDENBINDUNG  

  ABBILDUNG 3: EIGNUNG VON MAßNAHMEN ZUR VERBESSERUNG DER KUNDENBEZIEHUNGEN  

  ABBILDUNG 4: DER REALISIERUNGSGRAD VON KUNDENPOLITISCHEN INSTRUMENTEN.  

  ABBILDUNG 5: GEWINNMUSTER IM VERLAUF DES KUNDENLEBENSZYKLUS.  

  ABBILDUNG 6: WARUM LOYALE KUNDEN GEWINNTRÄCHTIGER SIND  

  ABBILDUNG 7: SYSTEMATISIERUNG DER IN DEUTSCHLAND EINGESETZTEN PLASTIKKARTEN.  

TABELLE 1:  DER LANGZEITWERT EINER KUNDENBEZIEHUNG  

TABELLE 2:  A BGRENZUNG VON KUNDENCLUB UND KUNDENKARTE.  

TABELLE 3:  STUDIENÜBERSICHT  

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren sind Kundenclub und Kundenkarte zu einem immer verbreiterteren Marketinginstrument geworden. Indikator hierfür sind die große A nzahl von Publikationen zu diesem Thema sowie die Verbreitung dieser Instrumente in der Praxis. Es stellt sich hier die Frage, welche Faktoren dazu geführt haben, dass diese Marketinginstrumente so weit verbreitet sind.

In vielen gesättigten Märkten bietet sich heute folgendes Bild. Der Wettbewerb wird, unter anderem durch die Liberalisierung und den Binnenmarkt immer härter, die Produkte werden einander immer ähnlicher und können vom Endverbraucher oft kaum noch unterschieden werden. Mit dieser Marktsättigung einher geht auch die Werbesättigung des Verbrauchers, der nur einen Bruchteil der verfügbaren Informationen tatsächlich aufnehmen kann. Schließlich ist auch eine Individualisierung des Konsumentenverhaltens zu erkennen, die zum Entstehen heterogener Zielgruppen beiträgt. Diese Veränderungen haben zu einer Umorientierung vom Massenmarketing in Richtung Relationship-Marketing geführt, bei dem Versucht wird, (Segment)individuell mit dem Kunden eine Beziehung aufzubauen damit auch in einen Dialog mit dem Kunden zu kommen. 1

Dafür war es allerdings notwendig, neue Marketinginstrumente einzuführen, bei denen eine individuelle Kundenansprache möglich ist. ² Durch die Erfassung von

personenbezogenen Daten eignen sich dafür Kundenclub und Kundenkarte.

¹ vgl. Wienke (1994), S. 11ff

² vgl. Diller (1997), S. 33

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Eine weitere Entwicklung, die die Verbreitung dieser beiden Marketinginstrumente begünstigte, ist die verstärkte Orientierung der Marketingmaßnahmen auf den aktuellen Kundenstamm und nicht auf die Neukundenaquisition, da die K osten der Neukundenaquisiton um das fünffache höher sind, als die Kosten der Pflege der Altkunden. ³ Diese Fokussierung auf den aktuellen Kundenstamm b edeutet gleichzeitig, dass der Kundenbindung größeres Gewicht zugemessen wird. Da sowohl in der Theorie wie auch in der Praxis dem Ziel der Kundenbindung bei der Einführung eines Kundenclubs bzw. einer Kundenkarte höchste Priorität z ugemessen wird ⁴ , es aber eher wenig gesicherte Aussagen über die Kundenbin- dieser beiden Instrumente gibt, soll diese Arbeit versuchen zu helfen, einen Überblick über den status quo zu geben.

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit konzentriert sich auf den Aspekt der Kundenbindung, d.h. Ziel dieser Arbeit ist es festzustellen, inwiefern Kundenclubs bzw. Kundenkarten sich auf die Kundenbindung auswirken.

Vereinfacht ausgedrückt versteht man unter Kundenbindung die Einstellung eines Kunden zur Geschäftsbeziehung mit einem Anbieter, die sich in dessen Bereitschaft zu Folgekäufen niederschlägt. ⁵ Somit beinhaltet der Terminus Kundenbindung neben der Einstellung der Kunden auch die Absichten der Kunden. Diese beiden Faktoren sind jedoch nicht beobachtbar, was eine Operationalisierung der Kundenbindung erschwert.

³ Meffer/Wagner/Backhaus (1994) S. 1 bzw. Müller/Riesenbeck (1991) S. 69 sowie Kot- u.a. (1996) S. 449

⁴ vgl. Butscher (1998), S. 106, Holz/Tomczak (1996), S. 23ff, Wienke (1994), S.29, Pe- (1989), S. 52

⁵ vgl. Diller (1995), S. 7

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Vielleicht ist die Schwierigkeit der Messung einer der Gründe, wieso es zur Zeit noch recht wenig wissenschaftlich fundierte Studien zu diesem Thema gibt, denn sowohl in der Theorie wie auch in der Praxis wird immer wieder die Bedeutung der Kundenbindung im Allgemeinen und das Kundenbindungspotential von Kundenclubs und Kundenkarten im Speziellen herausgestrichen.

In dieser Arbeit wird versucht, die zu diesem Thema vorliegenden, wissenschaftlich fundierten, empirischen Studien zu systematisieren und zu erkennen, ob die Aussagen bzw. Annahmen zur Eignung des Kundenclubs/der Kundenkarte als Kundenbindungsinstrument einer wissenschaftlichen Überprüfung standhalten.

Der Forschungsansatz besteht in Form einer qualitativen Analyse der in der akademischen Literatur vorliegenden empirischen Erhebungen zum Thema Kundenbindung durch Kundenclubs bzw. Kundenkarten im deutsch- und englischsprachigen Raum.

Die Struktur dieser Arbeit erfordert es zunächst, eine möglichst exakte und trennscharfe Abgrenzung zwischen den hier vorliegenden Untersuchungsgegenständen Kundenclub und Kundenkarte zu treffen. Diese Abgrenzung, sowie die theoretischen Grundlagen zu diesen beiden Kundenbindungsinstrumenten wird, nach den Grundlagen der Kundenbindung und den Gründen für die Notwendigkeit von Kundenbindungsprogrammen (Kapitel 2 und 3), im 5. Kapitel behandelt.

Das 6. Kapitel ist als der Kern dieser Arbeit anzusehen. In diesem Kapitel werden die wissenschaftlichen Studien zum Thema Kundenbindung durch Kundenclubs und Kundenkarten anhand festzulegender Kriterien systematisiert. Dabei wird versucht zu erkennen, in welche Richtung der Schwerpunkt der Aussagen geht. Um eine möglichst umfassende und vollständige Darstellung des Standes der Forschung zu erhalten, wird auf möglichst viele verschiedene Quellen zurückgegrif-

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fen, jedoch nur auf solche, die auch dem wissenschaftlichen Anspruch gerecht werden.

Schließlich werden im 6. Kapitel die Schlüsse aus den Erkenntnissen der qualitativen Analyse der empirischen Erhebungen gezogen.

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2 Grundlagen der Kundenbindung

Hier sollen zunächst die Begriffe der Kundenbindung und des Kundenbindungsmanagements, sowie die Wirkungskette der Kundenbindung erläutert werden.

Dem Thema Kundenbindung wurde in der Marketingforschung erst in den letzten Jahren eine größere Aufmerksamkeit geschenkt. Gerade in der Dienstleistungsbranche, in der ein fester Kundenstamm den Unternehmenswert determiniert, hatte man die Frage der Kundenbindung nicht besonders beachtet. Erst durch Forschungsbeiträge ⁶ , die empirisch nachwiesen, welche Rentabilitätssteigerungen

durch Kundenbindung in Dienstleistungsunternehmen möglich sind, wurde vielen Unternehmen erst klar, dass sie mit ihren Stammkunden höhere Erträge erwirtschaften können, als mit ihren sporadischen Kunden bzw. Neukunden und dass Stammkunden folglich stärker gebunden werden müssen. 7

Es ist jedoch wichtig festzuhalten, dass Fragen des Managements von Kundenbeziehungen keineswegs als neu anzusehen sind. Vor allem im Dienstleistungsmarketing, im vertikalen Marketing und im Investitionsgütermarketing hat das Management von Kundenbeziehungen schon seit jeher eine zentrale Stellung eingenommen. In den klassischen Massenmärkten fand jedoch die Thematik der langfristigen Kundenbindung lange Zeit keine besondere Beachtung, da die Gewinnung von Neukunden und damit die einzelne Transaktion im Mittelpunkt stand. 8

⁶ vgl. Reichheld/Sasser (1990)

⁷ vgl. Eckert (1996), S. 369

⁸ vgl. Dichtl/Schneider (1994), S. 8f

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2.1 Begriffliche Grundlagen des Kundenbindungsmanagements Im Interesse der Eindeutigkeit der weiteren Ausführungen erscheint es notwendig, den Begriff Kunde näher zu betrachten. In Vahlens Großem Marketing Lexikon wird ein Kunde als tatsächliche, im weiteren Sinne auch als potentielle Partei auf der Nachfrageseite eines Marktes definiert, die aus einer Einzelperson, einer Institution oder e iner Organisation mit mehreren Entscheidungsträgern bestehen kann. 9

Im Rahmen dieser Untersuchung wird der Kunde als Nachfrager betrachtet, der von einem bestimmten Anbieter bereits mindestens einmal eine Leistung bezogen hat. ¹⁰ Institutionelle Abnehmer werden in dieser Arbeit nicht untersucht und s o- aus der Betrachtung ausgeschieden. Synonyme für den Begriff Kunde verkörpern die Bezeichnungen Käufer, Abnehmer, Konsumenten und Endverbraucher, sofern nichts Anderwertiges vermerkt ist.

Oft werden für den Terminus der Kundenbindung in der Literatur viele Bezeichnungen wie z.B. Relationship Marketing, Retention Marketing, Beziehungsmanagement, Markentreue, Produkttreue aber auch Kundenzufriedenheit falsch oder auch gleichbedeutend mit Kundenbindung oder Kundenbindungsmanagement verwendet. Deswegen soll eine Klärung dieser beiden Begriffe erfolgen. 11

Des weiteren soll eine Abgrenzung zwischen den Termini Kundenbindungsmanagement und Relationship Marketing bzw. Beziehungsmarketing, sowie dem B egriff des Retention Marketing erfolgen.

⁹ vgl. Diller (1992), S. 583

¹⁰ vgl. Peter (1997), S. 7

¹¹ vgl. Bruhn/Homburg (1998), S. 8

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2.1.1 Begriff der Kundenbindung

Nach Diller kann Kundenbindung als "Bündel von Aktivitäten (...), die geeignet erscheinen, Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten", verstanden werden. 12

Die Definition der Kundenbindung von Homburg und Bruhn ist etwas konkreter, da sie auch eindeutig auf die "positive Verhaltensweise- bzw. Absicht" der Kunden hinweist.

"Kundenbindung umfasst sämtliche Massnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten." 13

Durch diese Definition wird deutlich, dass eine nachfrager- und eine anbieterbezogene Sicht der Kundenbindung unterschieden werden muss. ¹⁴ Somit ist es notwendig, Kundenbindung vom Begriff der Kundenloyalität abzugrenzen. Denn Kundenloyalität bezieht sich nur auf die Nachfragerseite, während Kundenbindung sowohl auf Nachfrager- als auch auf Anbieterseite existieren kann. ¹⁵ Kundenloyalität bezeichnet die freiwillige Entscheidung zum Wiederkauf. ¹⁶ Im Fol- wird der Begriff Kundenbindung mit dem loyalen Wiederkaufverhalten gleichgesetzt, da in dieser Arbeit von der freiwilligen Kundenbindung gesprochen

¹² vgl. Diller (1995), S. 6

¹³ Diller (1996), S. 85

¹⁴ vgl. Bruhn/Homburg (1998), S. 8

¹⁵ vgl. Bruhn/Homburg (1998), S. 8

¹⁶ vgl. Bergmann (1998), S. 22

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wird. ¹⁷ Freiwillige Kundenbindung bedeutet, dass der Kunde nicht durch Aktivitäten der Anbieterseite zwangsgebunden wird. Eine Zwangsbindung wird z.B. durch die Mitgliedschaft in einem Buchclub herbeigeführt, wobei sich der Kunde durch einen Vertrag verpflichtet, in regelmässigen Abständen für eine gewisse Summe einzukaufen. Als Synonym für Loyalität wird in dieser Arbeit auch der Terminus Treue verwendet.

Meyer und Oevermann ¹⁸ gehen noch weiter ins Detail, indem sie zum Begriff der Kundenbindung die bisherigen Verhaltensweisen des Kunden (bisheriges Kauf-und Weiterempfehlungsverhalten), die zukünftigen Verhaltensweisen (Wiederkauf-, Zusatzkauf- und Weiterempfehlungs-Absichten) wie auch die Bindungsursachen (psychologische, situative, rechtliche ökonomische und technologische) zählen.

Diller systematisiert die Sichtweisen, aus denen Kundenbindung gesehen wird und betrachtet die Kundenbindung als ein Phänomen, das die Geschäftsbeziehungen zwischen e inem Anbieter und einem Kunden betrifft. Somit kann sich der Schwerpunkt bei der Definition der Kundenbindung auf Merkmale des Anbieters, des Kunden und/oder der Geschäftsbeziehung richten. ¹⁹ Abbildung 1 soll diese Erkenntnis übersichtlich darstellen.

¹⁷ Vom Begriff der freiwilligen Kundenbindung ist die unfreiwillige Kundenbindung

abzugrenzen, die z.B. durch eine vertragliche Bindung zwischen Hersteller und Kun- die Monopolstellung eines Anbieters oder situative Einflüsse bedingt ist. [vgl.

Bergmann (1998), S. 22]

¹⁸ Meyer/Oevermann (1995), S. 1341

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Kundenbindung als System von Anbieteraktivitäten, Geschehen und Zuständen der GB und Verhalten

des Kunden

Abbildung 1: Integrierte Definition der Kundenbindung 20

Diese Abbildung verbindet alle drei genannten Anknüpfungspunkte (Anbieter, Geschäftsbeziehung und Kunde), die jedoch auch jeweils nur für sich stehen können. Das Problem der Verbindung aller drei Anknüpfungspunkte ist laut Diller, dass somit der Begriff der Kundenbindung praktisch dem Beziehungs-Marketing gleichkommt und für eine operative Anwendung viel zu breit definiert ist. Diller wählt eine engere und leichter operationalisierbare Definition, die am leicht b eobachtbaren Kontakt- und Kaufverhalten anknüpft.

Somit liegt Kundenbindung dann vor, wenn innerhalb eines bestimmten Zeitraums wiederholte Transaktionen zwischen Geschäftspartnern stattfinden (expost Betrachtung) bzw. geplant sind (ex-ante Betrachtung). 21

Neben diesem behavioristischen (beobachtbaren) Ansatz gibt es in der Literatur allerdings auch noch das Konzept der Erfassung und Messung der psychischen Komponente. Mohme kommt zu dem Schluss, dass die (positive) Einstellung die

¹⁹ vgl. Diller (1995), S. 5

²⁰ vgl. Diller (1995), S. 5ff

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psychische Komponente wohl am besten determiniert und nimmt deswegen z usätzlich zur beobachtbaren Komponente auch den Aspekt der positiven Einstellung in die Definition der Kundenbindung mit auf. ²² Auch Diller hat den Aspekt der Einstellung in seiner kundenbezogenen Definition zur Kundenbindung und es erscheint auch sinnvoll, die Einstellung in diese Arbeitsdefinition mit aufzunehmen.

Zunächst sollte jedoch der Begriff der Einstellung erläutert werden.

2.1.1.1 Begriff der Einstellung

Die Einstellung kann wie folgt definiert werden: „Attitudes are learned predispositions to respond to an object of class of objects in a consistently favorable or unfavorable way.“ 23

Das bedeutet aber nicht, dass sich die Einstellung im Zeitablauf nicht ändern kann.

Die Einstellung setzt sich aus mehreren von einander abhängigen Komponenten zusammen. ²⁴ Dieses Konstrukt wird auch als drei-Komponenten-Theorie der Ein-

• Die affektive Komponente: Sie ist der emotionale, motivationale Teil der Einstellung ²⁵ und stellt die gefühlsmäßige Wertung eines Individuums dar. 26

²¹ vgl. Diller (1995); S. 10

²² vgl. Mohme (1992), S. 48f

²³ Wilkie (1994), S. 281

²⁴ vgl. Kroeber-Riel (1990), S. 163

²⁵ vgl. Kroeber-Riel (1990), S. 136

²⁶ vgl. Mohme (1992), S. 53

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• Die kognitive Komponente: Sie ist die gedankliche Gegenstandsbeurteilung,

wie z.B. das Wissen der Kunden, durch den Kundenclub bzw. die Kundenkarte gewisse Vorteile lukrieren zu können.

• Die konative Komponente: Sie ist die Verhaltensbereitschaft, d.h. die Verhaltensabsicht. 27

Mit der konativen Komponente knüpft die nichtbeobachtbare Einstellungsmessung an die oben von Diller verwendete Definition der Kundenbindung an, die u.a. von „wiederholten und geplanten (d.h. zukünftigen) Transaktionen“ spricht. Somit erscheint es sinnvoll, in die Arbeitsdefinition der Kundenbindung auch die Einstellung mit aufzunehmen, denn geplante T ransaktionen können in der G egenwart noch nicht erfasst werden Somit bleibt die Befragung der Kunden über deren Absichten als Möglichkeit der Erhebung der zukünftigen Transaktionen.

Vollkommen ausgeschlossen bleibt in dieser Arbeitsdefinition die Bezugnahme auf den Anbieter.

Damit lautet die Arbeitsdefinition für Kundenbindung wie folgt: 28

Kundenbindung liegt dann vor, wenn, bedingt durch die positive Einstellung e ines Kunden zu einem Anbieter, innerhalb eines bestimmten Zeitraums wiederhol-

²⁷ vgl.

²⁸ Anm.: Es werden auch alle Studien in diese Untersuchung mit aufgenommen, die die

Einstellung nicht separat messen, da in solchen Fällen von der Annahme ausgegangen

wird, dass die Kunden eine positive Einstellung gegenüber dem Anbieter besitzen. Na- gilt diese Annahme nur für Geschäftsbeziehungen, in denen die Bindung auf

freiwilliger Basis erfolgt.

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te Transaktionen zwischen Geschäftspartnern stattfinden (ex-post Betrachtung) bzw. geplant sind (ex-ante Betrachtung). 29

2.1.2 Begriff des Kundenbindungs-Managements

Eine reine Ergebnisbetrachtung der Kundenbindung muss jedoch um eine aktive Betrachtungsweise der Kundenbindung ergänzt werden. Demnach sollte ein A nbieter danach streben, die Qualität der Beziehung zum Nachfrager unter Berücksichtigung seiner Unternehmensziele möglichst optimal zu gestalten, und zwar im Sinne eines Kundenbindungs-Managements. 30

Homburg und Bruhn ³¹ verstehen unter dem Begriff des Kundenbindungsmanagements die „systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen, die dazu dienen, dass die Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten, bzw. sogar noch intensivieren“.

Damit dient das Kundenbindungsmanagement dem Zweck, "loyale Kundenpotentiale aufzubauen und zu festigen". 32

2.1.2.1 Abgrenzung des Begriffs des Kundenbindungsmanagements

Im Gegensatz zum Ziel des Kundenbindungsmanagements, loyale Kundenpotentiale aufzubauen und zu festigen, ist das Relationship Marketing oder Beziehungsmarketing nicht nur auf Kunden, sondern auch auf andere Geschäftsbeziehungen sowie nicht unmittelbar geschäftsbedingte Zielgruppenkontakte gerichtet (z.B. Bürgerinitiativen). 33

²⁹ vgl. Diller (1995); S. 10

³⁰ vgl. Meyer/Oevermann (1995), S. 1344

³¹ Bruhn/Homburg (1998), S. 8

³² Müller/Riesenbeck (1991), S. 68

³³ vgl. Meffert (1998), S. 119

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Ähnlich wie im Kundenbindungsmanagement liegt auch im Retention Marketing der Schwerpunkt auf den aktuellen Kunden, wobei aber nur hochrentable Kundenbeziehungen intensiv gefördert werden und teilweise ein Verlust wenig rentabler Kunden akzeptiert bzw. sogar herbeigeführt wird. ³⁴ Der Fokus liegt deswegen auf den wertvollsten Kunden, um die Profitabilität zu erhöhen. 35

2.2 Operationalisierung der Kundenbindung

Wie bereits aus der Arbeitsdefinition für Kundenbindung hervorgeht, lassen sich die Verfahren zur Messung der Kundenbindung n ach ihrem Anknüpfungspunkt in einen behavioristischen (beobachtbaren) Ansatz und einen einstellungsorientierten Ansatz untergliedern.

Das bisherige, beobachtbare Verhalten kann mittels objektiver Verfahren gemessen werden. Objektiv bedeutet, dass es keine Verzerrungen durch subjektive Wahrnehmungen gibt. Möglich ist das z.B. durch die Analyse der Kundendatei oder durch eine Erfassung der kundenbezogenen Daten am Point of Sale.

Andererseits gibt es Messgrössen, die die Qualität bzw. Stabilität einer Bindung ex ante erfassen. Hierbei handelt es sich hauptsächlich um die Messung psychischer Konstrukte. Diese psychischen Konstrukte determinieren im wesentlichen die Verhaltensabsichten der Kunden. Zu den psychischen Komponenten gehört v.a. die Einstellung ³⁶ sowie die Beschwerde- und Kundenzufriedenheit. ³⁷ Diller schließt hier auch noch die Möglichkeit mit ein, durch die Bezugnahme auf Vergangenheitswerte des beobachtbaren Kaufverhaltens einen begrenzt geeigneten

³⁴ vgl. Oggenfuss (1992), S.

³⁵ vgl. Keller (1996), S. 334

³⁶ vgl. Mohme (1992), S. 47

³⁷ vgl. Meyer/Oevermann (1995), S. 1342f

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Ersatzindikator für Folgekäufe in der Zukunft zu haben. Er bezeichnet diese M ethode als statistische Kundenanalyse. 38

2.2.1 Operationalisierungsmöglichkeiten beim behavioristischen Ansatz

Diller unterscheidet beim tatsächlichen, beobachtbaren Kaufverhalten des Kunden in der Vergangenheit folgende Operationalisierungsmöglichkeiten: 39

• Kaufintensität (Anzahl oder Anteil der Kaufakte pro Zeiteinheit)

• Umsatz (Kaufintensität ∗Kaufhöhe)

• Treue (Anzahl oder Anteil der Einkäufe bei einem Anbieter in unmit-

• Kundendurchdringungsrate (Anteil der Bedarfsdeckung des Kunden

bei einem bestimmten Anbieter)

• Dauer (Zeitdauer seit dem letzten Einkauf): Dieser Indikator ist nur bei

• Kontaktdichte (Anzahl oder Anteil der Kundenkontakte pro Periode):

³⁸ vgl. Diller (1995), S. 11f

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Daneben gibt es in der Literatur noch weitere Konzepte, deren Ursprung allerdings in den Konzepten zur Messung der Markentreue zu finden ist. Da die Markentreue ein verwandtes Untersuchungsfeld der Kundenbindung ist, erscheint es bis zu einem gewissen Grad legitim, Erkenntnisse aus der Markentreueforschung auf die Kundenbindung zu übertragen. Somit können noch die folgenden Konzepte nach Peter ⁴⁰ angeführt werden.

• Kaufreihenfolge-Konzept: Hier wird die Markentreue eines Konsumen-

• Konzept

³⁹ vgl.

⁴⁰ vgl. Peter (1997), S. 74ff

⁴¹ vgl. Brown (1953), zitiert nach Peter (1997), S. 75

Die Frage ist allerdings, ab welcher Sequenz der Konsument als markentreu eingeord- werden kann. Diese Problematik wird durch das Vorhandensein der Mehrmarken- noch erschwert. [vgl. Abschnitt 3.6]

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Die Konzepte zur Messung der Markentreue haben allerdings den Schwachpunkt, dass sie nur einen Teilbereich des Konstrukts der Kundenbindung, nämlich das Wiederkaufverhalten, berücksichtigen. Somit können die hier vorgestellten Konzepte zur Messung der Markentreue als Indikatoren der Kundenbindung fungieren, doch müssen noch weitere Messkriterien berücksichtigt werden. 42

2.2.2 Einstellungsorientierte Ansätze

Im Exkurs in Kapitel 2 wurde bereits die drei-Komponententheorie der Einstellung erläutert. Je nachdem, welche der Komponenten im Vordergrund steht, können die folgenden drei Konzepte unterschieden werden. ⁴³ Auch in diesem Fall

wurde auf die Konzepte der Markentreue zurückgegriffen.

• Präferenzkonzept: Die Überlegung bei diesem Konzept besteht darin,

• Wiederkaufabsicht: Dieses Verfahren setzt bei der konativen Kompo-

⁴² vgl.

⁴³ vgl. Peter (1997), S. 79ff

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• Substitutionsbereitschafts-Konzept: Auch dieser Ansatz setzt bei der

Das Problem bei allen einstellungsorientierten Messansätzen besteht in der A nnahme, dass sich eine entsprechende Einstellung des Konsumenten gegenüber einem Produkt auch in dessen Verhalten wiedergibt. Diese Hypothese ist nicht immer richtig, da es viele Faktoren gibt, die zu einem von der Einstellung abweichenden Verhalten führen: So können Konsumenten zwar eine positive Einstellung gegenüber gewissen Produkten haben, doch nicht das Geld, um sie auch tatsächlich zu kaufen. Auch soziale Faktoren können einen Konsumenten dahingehend beeinflussen, dass er einen Kauf tätigt, der gesellschaftlich eher akzeptiert wird. Die Einstellung kann sich mit der Zeit ändern, so dass sich die früher e rfragte Einstellung nicht in einem tatsächlichen Kauf widerspiegelt. Weiters können situative Einflüsse, wie beispielsweise das Nichtvorhandensein der Ware oder ein günstigeres Angebot die Kaufabsichten ändern. 45

⁴⁴ vgl. Diller (1995), S. 15

⁴⁵ vgl. Wilkie (1994). S. 303f

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^{Markus Klampfer - Kundenclubs und Kundenkarten als Kundenbindungsinstrumente -Magisterarbeit} 2.3 Wirkungskette der Kundenbindung

Wie den Definitionen der Kundenbindung von Homburg und Bruhn sowie Meyer und Oevermann zu entnehmen ist, besteht das Konstrukt der Kundenbindung aus tatsächlichem Verhalten (Kaufverhalten und Weiterempfehlung) sowie der Verhaltensabsicht (Wiederkaufabsicht, Cross-Buying Absicht und Weiterempfehlungsabsicht).

Aufbauend darauf soll die Wirkungskette, die durchlaufen werden muss, bis Kundenbindung sowie in Folge ökonomische Effekte eintreten, näher betrachtet werden.

Hier sind fünf Fasen zu unterscheiden.

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Abbildung 2: Wirkungskette der Kundenbindung 46

Fase 1 der Wirkungskette beinhaltet den Erstkontakt des Kunden mit dem Unternehmen mittels Kauf eines Produktes oder der Inanspruchnahme einer Dienstleistung. Je nach Kenntnisstand über die zu erwartende Leistung empfindet der Kunde ein mehr oder weniger großes Risiko.

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen funktionellem, finanziellem, sozialem und psychischem Risiko. 47

⁴⁶ Bruhn/Homburg (1998a), S. 10

⁴⁷ vgl. Kusterer/Diller (1992), S. 524

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Ein funktionelles Risiko geht ein Kunde ein, wenn die erworbenen Güter und Leistungen nicht die erwarteten Eigenschaften aufweisen und somit ihre vom Kunden erwartete Funktion nicht erfüllen können.

Finanzielle Risiken beziehen sich auf den Verlust der eingesetzten finanziellen Mittel im Falle eines Fehlkaufs. Dieses Risiko ist um so höher, je höher die eingesetzten finanziellen Mittel sind.

Soziales Risiko besteht, wenn das Produkt bestimmten Normen des sozialen U mfelds widerspricht und deshalb zu Verlust an Status führt.

Psychische Risiken beziehen sich auf den Vergleichsprozess zwischen erwarteten und wahrgenommenen Produkteigenschaften nach dem Kauf und die Gefahr, dass hieraus Unzufriedenheit resultiert. 48

Um diese Risiken zu reduzieren, sucht der Konsument nach Hinweisen über die zu e rwartende Qualitiät des Anbieters. Diese Hinweise kommen in der Regel von vertrauenswürdigen Quellen, also vornehmlich von Bekannten, die schon Erfahrungen mit dem Produkt gemacht haben. 49

In der 2. Fase bewertet der Kunde die Situation und bildet sich sein persönliches Zufriedenheitsurteil. Ist die Bewertung positiv oder wurden die Erwartungen s ogar noch übertroffen, kann in Fase 3 Kundenloyalität entstehen. 50

⁴⁸ vgl. Kusterer/Diller (1992), S. 524

⁴⁹ vgl. Eckert (1996), S. 371

⁵⁰ vgl. Bruhn/Homburg (1998a). S.9

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Das Wort kann wurde bewusst gewählt, da die Annahme, dass zufriedene Kunden automatisch ihrem Anbieter die Treue halten, nicht unbedingt stimmen muss. 51

Venor/Zinke formulieren es wohl am treffendsten: "Entscheidend ist also nicht, was die Kunden sagen, sondern wie sie sich tatsächlich gegenüber dem Unternehmen verhalten." 52

Kundenzufriedenheit ist z war keine Garantie für Kundenbindung, allerdings in den meisten Fällen eine wichtige Voraussetzung. 53

Im Rahmen einer McKinsey-Studie für einen amerikanischen Gebrauchsgüterhersteller wurden die Loyalitätswirkungen der Kundenzufriedenheit überprüft. Die Stichprobe umfasste 83 000 Haushalte und 550 Händler. Die Daten von fünf Jahren wurden mittels einer Längsschnittstudie mit regressionsanalytischen Verfahren ausgewertet. Das Ergebnis besagt, dass Kundenzufriedenheit nicht nur hoch positiv mit Händlertreue k orreliert, sie fördert auch ein loyales Verhalten gegenüber dem Hersteller. Zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität besteht hier ein nichtlinearer Wirkungszusammenhang, was bedeutet, dass bei hoher Kundenzufriedenheit durch vermehrten Ressourceneinsatz (d.h. eine weitere Steigerung der Kundenzufriedenheit) überproportionale Loyalitätsgewinne erzielt werden, wobei bei niedriger Servicezufriedenheit ein intensiverer Ressourceneinsatz (und in Folge eine gleich hohe Steigerung der Kundenzufriedenheit w ie bei bereits hoher Kundenzufriedenheit) nur zu unterproportionalen Loyalitätszuwäch-

⁵¹ vgl.

⁵² Venor/Zinke (1998), S. 155

⁵³ vgl. Jones/Sasser (1995), S. 89

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sen führt. Im Bereich mittlerer Zufriedenheit reagieren die Loyalitätswerte kaum auf Veränderungen der Kundenzufriedenheit. 54

Wie bereits erwähnt, kann in der 3. Fase bereits Kundenloyalität entstehen. Diese ist gekennzeichnet durch ein grundsätzliches Vertrauensverhältnis, eine positiven Einstellung und die Akzeptanz des Kunden bezüglich der Leistungsfähigkeit des Anbieters. In dieser Fase besteht bereits eine verringerte Wechselbereitschaft und die Absicht des Kunden, in der nächsten Konsumsituation beim gleichen Anbieter zu kaufen. 55

Kundenbindung entsteht in Fase 4, wenn sich die Absicht, beim gleichen Anbieter wiederzukaufen, in einem realen Wiederkauf, Cross-Buying bzw. in Weiterempfehlungen an Dritte niederschlägt.

Schließlich zeigt sich in Fase 5 die Steigerung des ökonomischen Erfolges aufgrund der eingetretenen Wirkungseffekte. Beeinflusst wird die Wirkungskette von moderierenden externen und internen Faktoren, die sowohl positiv als auch negativ auf den gewünschten Prozess wirken. 56

Ziel des Kundenbindungsmanagements sollte es sein, die moderierenden unternehmensinternen Faktoren so zu gestalten, dass die auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Massnahmen dazu beitragen, dass die Kunden die Geschäftsbeziehung auch in Zukunft aufrechterhalten bzw. sogar noch intensivieren.

⁵⁴ vgl. Müller/Riesenbeck (1991), S. 69

⁵⁵ vgl. Bruhn/Homburg (1998a). S.9

⁵⁶ vgl. Bruhn/Homburg (1998a), S. 9

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3 Gründe für die Notwendigkeit von Kundenbindungsprogrammen

Ein Grundprinzip des freien Marktes ist der freie Wettbewerb. Die Unternehmen stehen in Konkurrenz zueinander und trachten mit ihrer jeweiligen Wettbewerbsstrategie danach, sich innerhalb ihrer Branche günstig zu plazieren, indem sie sich Wettbewerbsvorteile verschaffen. Wettbewerbsvorteile entstehen im wesentlichen aus dem Wert ⁵⁷ , den ein Unternehmer für seine Abnehmer schaffen kann. Porter ⁵⁸ unterscheidet zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen, nämlich Kostenführerschaft ⁵⁹ und Differenzierung. ⁶⁰ Andere Wettbewerbskonzepte wie z.B. die Technologieführerschaft sieht er nur dann als (quasi indirekten) Wettbewerbsvorteil an, wenn sie in Bezug auf die Kostenposition oder Differenzierung eine wichtige Funktion einnehmen. 61

Nun gibt es aber auch Stimmen, die anzweifeln, ob diese Wettbewerbsvorteile unter den heutigen Marktbedingungen zum Aufbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile ausreichen. ⁶² Es wird argumentiert, dass durch die im folgenden dargestellte (technische) Entwicklung eine Situation entstanden ist, in der sich die Unternehmen kaum mehr voneinander differenzieren können.

⁵⁷ Wert ist das, was Abnehmer zu zahlen bereit sind.

⁵⁸ vgl. Porter (1999), S. 25ff

⁵⁹ Ein Unternehmen verfolgt das Ziel, der kostengünstigste Hersteller der Branche zu

werden

⁶⁰ Ein Unternehmen versucht, bei Merkmalen, die vielen Abnehmern wichtig sind, sich

in der Branche einmalig zu positionieren

⁶¹ vgl. Porter (1999), S. 229

⁶² vgl. Müller/Riesenbeck (1991), S. 67

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^{Markus Klampfer - Kundenclubs und Kundenkarten als Kundenbindungsinstrumente -Magisterarbeit} 3.1 Technische Entwicklung

In vielen Branchen ist durch die folgenden zwei Entwicklungen eine „strategische Pattsituation“ ⁶³ entstanden:

• Zahlreiche Qualitätverbesserungs- und Kostensenkungsprogramme w a- in den letzten Jahren so erfolgreich, dass sehr viele Hersteller zielgruppengerechte Produktqualität zu wettbewerbsfähigen Preisen anbieten können.

• Immer mehr Unternehmen gelingt es, durch eine größere Flexibilität

und verkürzte Reaktionszeiten, Wettbewerbsnachteile schnell wieder wettzumachen. 64

Die angebotenen Produkte sind in Funktion, Qualität, Preis und Form so stark angeglichen, dass sie in hohem Maße substituierbar sind. Deswegen muss sich ein Unternehmen mehr und mehr durch zusätzliche Leistungen ein eigenständiges und unverwechselbares Profil verleihen. 65

3.2 Sättigungserscheinungen

In vielen Branchen stagniert der Absatz und diese Entwicklung hat sich in den letzten Jahren noch verschärft. Eine Hauptursache liegt in dem in der Zwischenzeit erreichten Grad der Marktversorgung für viele Konsumbereiche. In stagnierenden Märkten ⁶⁶ bedeutet aber ein Marktanteilsgewinn des einen Wettbewerbers

⁶³ Müller/Riesenbeck (1991), S. 67

⁶⁴ vgl. Müller/Riesenbeck (1991), S. 67

⁶⁵ vgl. Wiencke/Koke (1994), S. 11

⁶⁶ Ein Markt gilt als stagnierend, wenn sich seine Wachstumsrate an Null annähert. Ein

gesättigter Markt ist durch einen Wachstumsstillstand gekennzeichnet.

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einen Marktanteilsverlust des anderen Anbieters. ⁶⁷ In einer solchen Situation ist es ein Vorteil, wenn ein Unternehmen durch aktives Kundenbindungsmanagement einen höheren Anteil an loyalen Kunden verbuchen kann als seine Mitbewerber.

Als Folge dieses immer stärker werdenden Wettbewerbsdrucks begannen die U nternehmen ihre Produkte stärker zu differenzieren und in Folge auch ihre Kommunikationspolitik anzupassen, denn eine immer größere Zahl an Produktvarianten ist an eine immer geringer werdende Zahl von potentiellen Kunden zu kommunizieren. ⁶⁸ Hier bietet es sich an, aus den durch die Kundenkarte und durch die Kundenclubs gewonnenen Kundeninformationen die Kunden gezielter anzusprechen und hohe Streuverluste zu vermeiden.

3.3 Gesellschaftliche Entwicklung

3.3.1 Wertewandel

Die Wertvorstellungen in den westlichen Gesellschaften haben sich von der Überbetonung des materiellen Sicherheitsdenkens zur Höherbewertung immaterieller Aspekte, d.h. z.B. der individuellen Lebensqualität, gewandelt. 69

Die grundlegenden existentiellen Bedürfnisse sind in unserer Wohlstandsgesellschaft gesättigt, sodass, entsprechend der Motivationstheorien der Bedürfnisbe-

⁶⁷ vgl.

⁶⁸ vgl. Schleuning (1994), S. 34

⁶⁹ vgl. Opaschofsky (1991), S. 5

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friedigung ⁷⁰ , der Wunsch nach Identität, Individualisierung und Lebenszufriedenheit in den Vordergrund rückt. 71

3.3.2 Informationsüberlastung

Das Wachstum des Informationsangebotes nimmt gegenüber der Informationsnachfrage überproportional zu, d.h. der Konsument nützt für seine Entscheidung nur einen Teil der angebotenen Informationen. Wird er jetzt dazu gebracht, durch zusätzliche Stimulierung weitere Informationen aufzunehmen, kann es zu einer Überlastung und damit zu einer Verringerung der Entscheidungsfähigkeit des Konsumenten kommen. 72

In einer empirischen Erhebung zum Informationsverhalten ermittelte de Sola 73

beispielsweise für das Jahr 1980 (!) in den USA einen Informationsüberschuss von 99,6%. Das bedeutet, dass der Konsument nur 0,4% der angebotenen Informationen tatsächlich nutzt. ⁷⁴ Es ist weiters anzunehmen, dass mittlerweile der Informationsüberschuss einen noch höheren Wert angenommen hat, da sich, u.a. durch neue Medien wie das Internet, das Informationsangebot noch stärker erhöht hat.

⁷⁰ Die Motivationstheorie der Bedürfnisbefriedigung von Maslow [vgl. Maslow (1978)]

besagt, dass die Bedürfnisse des Menschen hierarchisch in Form einer Pyramide ange- sind, an deren Spitze das Bedürfnis nach individueller Selbstverwirklichung

steht.

⁷¹ vgl. Strassburger (1991), S. 94

⁷² vgl. Jacoby (1977), S. 209f

⁷³ zitiert nach Kroeber-Riel (1987), S. 259

⁷⁴ Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass es sich nur um einen Orientierungswert han- da das Phänomen des Informationsüberschusses mathematisch exakt kaum zu er- ist. [vgl. Schleuning (1994), S. 13

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Der Grund für den immer weiter steigenden Informationsüberschuss ist vor allem in der nach wie vor wachsenden Zahl der Informationsquellen zu sehen. Das gilt sowohl für Zeitschriften als auch für elektronische Medien. 75

Auf Seiten der Konsumenten kann man folgende Reaktion auf die steigende I nformationsflut beobachten:

• Ein verstärktes Selektionsverhalten tritt ein.

• Je größer die wahrgenommene Informationsüberlastung erscheint, d esto eher wird eine Reduzierung der Informationsaktivitäten angestrebt. 76

Es erscheint also nicht sinnvoll, das Informationsangebot quantitativ auszuweiten, sondern den Konsumenten gezielt anzusprechen.

Dies kann mit den Mitteln der Clubkommunikation zielgerecht durchgeführt werden. 77

3.4 Die Bindungseignung kundenpolitischer Instrumente

Im folgenden zeigt eine Studie, die dem GDI-Handels-Trendletter ⁷⁸ entnommen wurde, w ie Handelsmanager die Bindungseignung verschiedener Kundentreueprogramme einschätzen. Im Rahmen dieses Projektes wurden die Manager von 250 europäischen Handelsunternehmen befragt. Obwohl diese Studie ausschließlich an Handelsunternehmen durchgeführt wurde, ist anzunehmen, dass sich Ten-

⁷⁵ vgl.

⁷⁶ vgl. Raffée/Fritz (1980), S. 37

⁷⁷ vgl. dazu Abschnitt 4.2.1

⁷⁸ vgl. Liebmann/Jungwirth (1994), S. 31ff

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denzen in Bezug auf die Eignung der verschiedenen Kundenbindungsprogramme bis zu einem gewissen Grad auch auf andere Wirtschaftsbereiche übertragen lassen.

Abbildung 3: Eignung von Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenbeziehungen 79

Bereits auf den ersten Blick wird deutlich, dass dem persönlichen Kontakt beim Aufbau und der Pflege von Kundenbeziehungen große Bedeutung zugemessen wird. Dieser persönliche Kontakt wird entweder tatsächlich oder über den U mweg technischer Hilfsmittel de facto hergestellt.

Die positivsten Auswirkungen auf die Kundenbeziehung erwartet man laut dieser Studie von einer kulanten Beschwerdebehandlung, der 86,1 Prozent der Handels-

⁷⁹ Liebmann/Jungwirth

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manager eine sehr gute bzw. zumindest gute Kundenbindungseignung bescheinigen. Doch schon danach folgt die Kundenkarte mit 75,9 Prozent. Der Versand von Direct Mailings (75 Prozent) liegt noch vor dem Kundenclub, der beachtliche 71,1 Prozent erreicht.

Was in dieser Studie auffällt, ist die Tatsache, dass unter den `top five` der geeigneten Kundenbindungsmaßnahmen sowohl die Kundenkarte als auch der Kundenclub liegen. Weiters sind die Nummer drei (Direct Mailings) und die Nummer fünf (Kundenzeitschrift) der geeigneten Kundenbindungsmaßnahmen oft auch ein Bestandteil eines Kundenclubs. Somit sind gemäß dieser Studie unter den fünf geeignetsten Kundenbindungsmaßnahmen immerhin vier, die mit dem Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit, Kundenclubs und Kundenkarten, direkt b zw. indirekt abgedeckt werden.

Weiters ist es wichtig festzuhalten, dass eine kulante Beschwerdebehandlung, Kundenkarten sowie die klassische Werbung nur von einem fast verschwindend geringem Prozentsatz der Handelsmanager als ungeeignetes Instrument der Kundenbindung angesehen werden.

3.5 Der Realisierungsgrad kundenpolitischer Instrumente

Es gibt jedoch sehr große Unterschiede zwischen der wahrgenommenen Kundenbindung (vgl. Abbildung 3) und der Realisierung der kundenpolitischen I nstrumente (vgl. Abbildung 4).

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80 90 100 bereits realisiert geplant

Abbildung 4: Der Realisierungsgrad von kundenpolitischen Instrumenten 80

Auch hier wird der erste Platz abermals von der kulanten Beschwerdebehandlung eingenommen. Danach folgen Direct Mails und Kundenzeitschriften mit jeweils um die 50 Prozent Realisierungsgrad und noch beträchtlichem Potential.

Am auffallendsten ist, dass die Kunden- bzw. Handelskarte zwar noch im Mittelfeld zu finden ist, der Kundenclub mit nur 18,2 Prozent Realisierungsgrad jedoch weit abgeschlagen ist. Bei diesen beiden Kundenbindungsinstrumenten, denen eine hohes Kundenbindungspotential bescheinigt wird, gibt es den größten Nachholbedarf. So planen 35 Prozent der befragten Handelsmanager, in den nächsten Jahren eine Kundenkarte bzw. einen Kundenclub einzuführen.

3.6 Die wirtschaftlichen Effekte der Kundenbindung

Dass die Kundenbindung nicht nur eine hohe Wertschätzung genießt, sondern auch einen positiven wirtschaftlichen Effekt mit sich bringt, b elegt eine Studie

⁸⁰ Liebmann/Jungwirth (1994), S. 33

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von Bain & Company aus dem Jahre 1989, bei der in Dienstleistungsunternehmen festgestellt wurde, dass eine Steigerung der Kundenbindungsrate um 5% den G ewinn eines Unternehmens um 25 bis 100 Prozent erhöhen kann. 81

Die Kundenbindungsrate stellt fest, wieviel Prozent der Kunden zu Beginn eines Jahres am Jahresende immer noch Kunden des Unternehmens sind. 82

Allerdings sind Kunden, die 100% oder fast 100% loyal sind, für ein Unternehmen nicht von großer Bedeutung, da es einerseits nur einen sehr kleinen Prozentsatz der Kunden betrifft und diese Kunden auch eine relativ geringe Kaufhäufigkeit aufweisen. 83

Untersuchungen haben außerdem gezeigt, dass Konsumenten eine Mehrmarkenloyalität zeigen. Das bedeutet, sie kaufen aus einem Set von Marken i nnerhalb einer Produktkategorie. 84

Die Kundenbindungsrate hat also weitreichende Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis. Sie kann die Gewinne stärker beeinflussen als Faktoren, die üblicherweise als Wettbewerbsvorteile gesehen werden, wie z.B. Betriebsgrösse, Marktanteil oder Stückkosten. 85

Im wesentlichen sind zwei Faktoren für diese erstaunlichen wirtschaftlichen Kräfte ausschlaggebend.

⁸¹ Reichheld (1997), S. 47

⁸² vgl. Venor/Zinke (1998), S. 155

⁸³ vgl. Ehrenberg/Scriven (1997), S. 1

⁸⁴ vgl. Ehrenberg/Scriven (1997), S. 1f und Jacoby/Kyner (1973), S. 2

⁸⁵ vgl. Reichheld/Sasser (1998), S. 137f

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3.6.1 Kundenvolumeneffekt

Der Kundenvolumeneffekt beschäftigt sich mit der Wirkung der Kundenbindung auf das Wachstum des Kundenbestandes eines Unternehmens.

Kotler stellt dies überspitzt mit folgendem Beispiel dar: Ein Unternehmen könnte 100 Kunden verlieren, aber gleichzeitig 100 neue Kunden gewinnen und seinen Umsatz als zufriedenstellend bezeichnen. Eine Firma, die nach der sogenannten "leaky bucket" operiert, glaubt, dass immer genug neue Kunden da sein werden, die die alten Kunden ersetzen. Doch diese hohe Abwanderungsrate verursacht höhere Kosten, als wenn die Firma all ihre alten Kunden halten könnte und keine neuen gewänne. ⁸⁶ Sollte diese imaginäre Firma eine Kundenbindungsrate von

(bescheidenen) 50% haben, würde sich der Kundenbestand nach nur zwei Perioden verdoppelt haben. An diesem fiktiven Beispiel ist deutlich zu erkennen, dass die Fähigkeit einer Firma, einen G utteil ihrer Kunden zu halten und somit die Kundenbindungsrate zu erhöhen, einen grossen Einfluss auf den Kundenbestand hat.

3.6.2 Gewinn-je -Kunde -Wirkung

Diese Wirkung ist bedeutender als die des Kundenvolumeneffekts. Die bekannten Rechnungssysteme erheben Kosten und Erträge der laufenden Periode und vernachlässigen dabei die zu erwartenden Ertragsströme für die Gesamtdauer einer Kundenbeziehung. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass treue Kunden mit j edem weiteren Jahr der Geschäftsbeziegung die Gewinne des Unternehmens erhöhen. ⁸⁷ Ein höherer Anteil an treuen Kunden impliziert auch eine höhere Kunden-

⁸⁶ vgl. Kotler (1996), S. 449

⁸⁷ vgl. Reichheld/Sasser (1998), S 139

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Beispiele aus der Kreditkarten- und Autowerkstättenbranche sollen den Umstand der zunehmenden Profitabilität treuer Kunden im Zeitablauf verdeutlichen:

Kreditkartenbranche

Autowerkstätten ^{Gewinn pro Jahr in USD} $100

^$100 $75

^$50 $75

$25

^$50 $0

-$25 1 2 3 4 5 $25

-$50

^$0 -$75

-$100 1 2 3 4 5

^{Bestandsdauer des Kundenkontos in Jahren} Bestandsdauer des Kundenkontos in Jahren

Abbildung 5: Gewinnmuster im Verlauf des Kundenlebenszyklus 88

Wie in Abbildung 5 deutlich zu sehen ist, gleichen sich die wirtschaftlichen Konsequenzen des Verlusts alter Kunden und des Gewinns neuer Kunden keinesfalls aus.

In der Kreditkartenbranche entstehen im ersten Jahr der Geschäftsbeziehungen des Unternehmens mit einem neuen Kunden sogar Verluste für das Kreditkartenunternehmen. Das bedeutet, dass keine noch so große Zahl neuer Kunden am A nfang die Lücke ausfüllen kann, die der Verlust eines einzigen langjährigen Kunden verursacht hat. 89

Mit dem folgenden Modell nach Reichheld kann auch erklärt werden, warum loyale Kunden gewinnträchtiger sind als nicht-loyale Kunden.

⁸⁸ Reichheld (1997), S 53

⁸⁹ vgl. Reichheld (1997), S. 52

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^{Markus Klampfer - Kundenclubs und Kundenkarten als Kundenbindungsinstrumente -Magisterarbeit} Die grundsätzliche Überlegung ist, dass langfristige Kundenbeziehungen profitabler sind als kurzfristige, da zum einen die Akquisitionskosten, die nur einmalig anfallen, auf umso mehr Perioden aufgeteilt werden können, je länger die Kundenbeziehung dauert und dementsprechend relativ geringer sind, als bei durchschnittlich kürzeren Kundenbeziehungen. Weiters zeigt die Erfahrung, dass im Zeitablauf die Umsätze je Kunde steigen, langfristige Kunden weniger preissensibel sind und sich durch den Lerneffekt die Kosten senken lassen. Diese Faktoren werden nun näher erläutert.

Abbildung 6: Warum loyale Kunden gewinnträchtiger sind 90

Dieses Modell der zunehmenden Kundenprofitabilität im Zeitablauf von Reichheld berücksichtigt die meisten wichtigen wirtschaftlichen Effekte der Kundenbindung: Akquisitionskosten, Basisgewinn, Umsatzwachstum, Kosteneinsparungen, Weiterempfehlungen und Preisprämien.

Akquisitonskosten

Akquistionskosten umfassen die für die Beziehungsanbahnung aufgewendeten Vertriebskosten, die Preisnachlässe, die Neukunden gewährt werden, die Verwal-

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tungskosten für die Aufnahme neuer Kunden in den Kundenstamm (z.B. die Eingabe der Kundendaten in die Kundendatenbank) sowie die Kosten, die anfallen, um den Kunden mit dem Produkt nach dem Erstkauf vertraut zu machen. 91

Basisgewinn

Durch den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen an die Kunden generiert das Unternehmen Erlöse, die in der Regel höher sind als die Kosten. Diesen G ewinn bezeichnet Reichheld als Basisgewinn.

Umsatzwachstum

Bei loyalen Kunden lässt sich oft eine steigende Kauffrequenz beobachten. Des weiteren lassen sich auch Cross-Buying-Potentiale leichter ausschöpfen. Diese Zusatzkäufe bewirken, dass in Folge der Umsatz und in der Regel auch der G ewinn eines Unternehmens steigt. 92

Kosteneinsparungen

Es werden Transaktionskosten gespart. Unter Transaktionskosten werden diejenigen Kosten verstanden, die bei der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und A npassung wechselseitiger Leistungsbeziehungen anfallen. ⁹³ Darunter fallen vor allem Informations- und Kommunikationskosten. Durch Erfahrungen (idiosynkratisches Wissen), die im Laufe der Beziehung zwischen den Austauschpartnern gesammelt werden, sind die Abläufe der Transaktionen auf beiden Seiten b ekannt, so dass die Kommunikationskosten gesenkt werden können. ⁹⁴ Dow- halten dem entgegen, dass Faktoren, wie z.B. Standard- vs. Spezial-

⁹⁰ Reichheld

⁹¹ vgl. Bergmann (1998), S. 38

⁹² vgl. Bruhn/Homburg (1998), S.16f

⁹³ vgl. Schütze (1992), S. 103

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bestellung, Umfang und Art der Bestellung,... die Kosten determinieren und nicht die Loyalität des Kunden. 95

Auch auf einen anderen Kostenblock der Transaktionskosten, nämlich den Fehlerkosten, zeigen Kundenbindungsstrategien ihre Wirkung. Diese umfassen zum einen Nachbesserungs-, Wandlungs- und Minderungskosten nicht zufriedenstellender Produktqualität, zum anderen auch jene Verwaltungskosten, die in der B eschwerdeabteilung entstehen. ⁹⁶ Die ständige Überprüfung und Verbesserung von Produkt- und Servicequalität hilft, die Reklamationsquote zu senken und die dargestellten Kosten entweder zu senken bzw. gar nicht entstehen zu lassen. 97

Weiterempfehlungen

Zufriedene Kunden werden ein Produkt weiterempfehlen. Diese Mund-zu-Mund Kommunikation ist in vielen Branchen ein nicht zu unterschätzender Faktor. Einer Untersuchung zufolge kommunizieren Kunden ihre Zufriedenheit an vier bis fünf Personen. Allerdings kann auch das Gegenteil schlagend werden und zwar in viel stärkerem Ausmaß. In der gleichen Studie wurde nämlich ermittelt, dass Unzufriedenheit in viel stärkerem Ausmaß weitererzählt wird und zwar an neun Personen. 98

Eine im Auftrag der amerikanischen Regierung durchgeführte Studie ⁹⁹ ergab Ähnliches, nämlich dass zufriedene Kunden ihre Erfahrungen im Durchschnitt drei

⁹⁴ vgl. Bergmann (1998), S. 42

⁹⁵ vgl. Dowling/Uncles (1997), S. 77

⁹⁶ vgl. Hentschel (1992), S. 52

⁹⁷ vgl. Bergmann (1998), S. 43

⁹⁸ vgl. Trommsdorff (1993), S.70

⁹⁹ vgl. TARP (1986), S. 21ff

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Personen mitteilen, unzufriedene Kunden ihre Enttäuschung gegenüber durchschnittlich neun Personen kommunizieren.

Somit zeigt sich, inwiefern ein Unternehmen mit zufriedenen Kunden profitieren kann, ein Unternehmen mit unzufriedenen Kunden aber überproportional stark mit Negativwerbung konfrontiert sein kann.

Als Beispiel für positive Mund-zu-Mund Kommunikation soll die Eismann Tiefkühl-Heimservice GmbH dienen, wo laut umfangreicher Marktanalysen 100 z ufriedene Kunden im Durchschnitt etwa 30 neue Kunden gewinnen. 100

Preisprämien

In einigen Branchen zahlen alte Kunden effektiv höhere Preise als neue Kunden. Ein Grund liegt in Einführungsangeboten, die nur neue Kunden erhalten. 101

Ein weiterer Grund liegt in der Bereitschaft vieler Kunden beispielsweise für die Dienste eines ihnen schon länger bekannten und vertrauten Handwerkers etwas höhere Preise zu zahlen, als für einen gänzlich unbekannten. Unternehmen mit loyalen Kunden können somit einen Preiszuschlag verlangen für das Vertrauen, das sie sich durch gute Leistungen am Kunden erarbeitet haben. 102

Kurz zusammengefasst erzeugen die Kosteneinsparungen sowie die zusätzlichen Einnahmen während der Dauer einer Kundenbeziehung einen ständig wachsenden Gewinnfluss. ¹⁰³ Obwohl die relative Bedeutung dieser Effekte von Branche zu

¹⁰⁰ vgl. Müller/Riesenbeck (1991), S. 69

¹⁰¹ vgl. Reichheld (1997), S. 65

¹⁰² vgl. Reichheld/Sasser (1998), S. 140

¹⁰³ vgl. Abbildung 6

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Branche variiert, zeigt sich im Endeffekt, dass langfristige Kundenbeziehungen für steigende Gewinne sorgen. 104

Eine positive Rentabilitätswirkung belegt auch eine Studie von Anderson, Formell und Lehmann. Diese Studie hatte den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Profitabilität als Untersuchungsgegenstand. Der positive Zusammenhang konnte auch empirisch nachgewiesen werden, allerdings wurde von der Annahme ausgegangen, dass eine höhere Kundenzufriedenheit auch zu einer h öheren Kundenloyalität führt. ¹⁰⁵ Somit kann, zumindest in den hier angeführten

Fällen, ein positiver Zusammenhang zwischen einer Erhöhung der Kundenloyalität und einer Rentabilitätssteigerung abgeleitet werden.

Kritikpunkt an der Studie von Reichheld und Sasser ergibt die Tatsache, dass diese Analyse auf einer Stichprobe mäßigen Umfangs fußt ¹⁰⁶ und zudem nur Unternehmen aus der Dienstleistungsbranche umfasst. So gibt es noch keinen empirischen Nachweis dafür, dass etwa im produzierenden Gewerbe die Ursache für steigende Unternehmensgewinne im dauerhaften Binden eines Kunden bei einem bestimmten Produzenten liegt. 107

Es gibt allerdings auch Einwände gegen d iese Sichtweise. So bestreiten Paltschik und Storbacka zwar grundsätzlich nicht die positive Korrelation der Kundentreue

¹⁰⁴ vgl. Venohr/Zinke (1998), S. 155

¹⁰⁵ Eine Studie von Müller/Riesenbeck (1991), S. 68f untersuchte die Frage, ob Kunden- positiv mit Kundenbindung korreliert. Die Ergebnisse der Studie bestä- dass die Zufriedenheit der Kunden die Basis für den Aufbau und die Erhaltung

eines dauerhaft loyalen Verhaltens der Kunden gegenüber dem Hersteller bzw. Händ- sei.

Vgl. weiters Homburg/Giering/Hentschel (1998)

¹⁰⁶ Untersucht wurden 100 Unternehmen aus verschiedenen Dienstleistungsbranchen in

den USA.

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mit der Unternehmensprofitabilität, sie weisen allerdings darauf hin, dass die d afür notwendigen Investitionen, z.B. im Bereich des Direkt Marketing oder durch die Gewährung von Stammkundenvorteilen, das Rentabilitätsniveau mitunter deutlich absinken lassen. 108

Abschliessend soll noch eine Darstellung des Langzeitwertes ¹⁰⁹ einer Kundenbindung in Deutschland bzw. in den USA in absoluten Zahlen illustrieren, welcher Umsatzverlust aus der Abwanderung eines Kunden entstehen kann, bzw. welche zusätzlichen Umsatzerlöse ein Unternehmen generieren kann, wenn es einen l ebenslang treuen Kunden gewinnt.

Tabelle 1: Der Langzeitwert einer Kundenbeziehung 110

Kundenbindung kann aber natürlich keinen vollständigen Ersatz für Neukundengewinnung darstellen, da durch die natürliche Fluktuation ständig Kunden verlorengehen, die durch neue Kunden ersetzt werden müssen. 111

¹⁰⁷ vgl. Peter (1997), S. 50

¹⁰⁸ vgl. Paltschik/Storbacka (1992), S. 157ff

¹⁰⁹ Der Langzeitwert (oder auch life-time-value) einer Kundenbeziehung bezeichnet den

theoretisch möglichen Umsatzerlös, der mit einem Kunden erzielt werden kann, der

seinen Bedarf an einem bestimmten Produkt lebenslang ausschließlich bei einem An- deckt.

¹¹⁰ Deutscher Kundenbarometer 1994, Euro-Handelsinstitut und Studie der Boston Con- Group, zitiert nach Jungwirth (1998), S. 6

¹¹¹ vgl. Meyer/Oevermann (1995), S. 1341

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3.7 Die Wichtigkeit der Bindung der richtigen Kunden

Es ist allerdings nicht zielführend, möglichst alle Kunden zu halten. Wichtig ist es für das Unternehmen, eine effiziente Kundenauswahl zu treffen, indem sich die Kundenakquisition auf Zielgruppen konzentriert, mit denen die Gestaltung einer langfristig ertragreichen Beziehung möglich ist. ¹¹² Belz ¹¹³ formuliert diesen Sachverhalt pointiert mit einem Sprichwort: „Versuche allen zu gefallen, und du wirst niemandem gefallen.“

In diesem Zusammenhang wird oft die sogenannte Pareto-Regel zitiert, die b esagt, dass 20% der Kunden für 80% des Umsatzes sorgen. 114

Die Pareto-Regel zeigt, wie wichtig es ist, die richtigen Kunden zu binden. N atürlich trifft dieses Verhältnis nicht auf die Kunden aller Unternehmen zu.

Wenn man nun den Umkehrschluss zieht, bedeutet das, dass oft 80% der Kunden für nur 20% des Umsatzes aufkommen. Sollten nun die Ressourcen für die Kundenbetreuung undifferenziert eingesetzt werden, d.h. alle Kunden mit dem gleichem Aufwand betreut w erden, entspricht dies nicht den tatsächlichen Verhältnissen der Wichtigkeit der Kunden. Überproportional viele Ressourcen gehen bei mäßig wichtigen bzw. unrentablen Kunden verloren.

Nach Kotler verdienen viele Unternehmen an 20 bis 40% ihrer Kunden nichts. ¹¹⁵ Somit ist es notwendig, Instrumente zu finden, um die Kundenstruktur zu analysieren und in Folge auch aktiv zu managen. 116

¹¹² vgl. Bruhn/Georgi (1998), S. 435

¹¹³ vgl. Belz (1996), S. 100

¹¹⁴ vgl. Rieker (1995), S. 1; Jungwirth (1997); Kotler (1999), S. 79; Butscher (1998), S. 73

¹¹⁵ vgl. Kotler (1999), S. 81

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^{Markus Klampfer - Kundenclubs und Kundenkarten als Kundenbindungsinstrumente -Magisterarbeit} 3.8 Exkurs: Dirichlet-Modell

Wie bereits erwähnt, gibt es zur Messung der Kundenbindung zwei Ansätze. Den behavioristischen und den einstellungsorientierten Ansatz. Sharp und Sharp stützen sich auf den behavioristischen Ansatz mit dem Argument, dass Kundenbindungsprogramme nur das Verhalten, nicht aber die Einstellung belohnen. Bonuspunkte, Preisnachlässe oder andere Belohnungen werden für ein entsprechendes Verhalten des Konsumenten vergeben, nicht für eine eventuelle Einstellungsänderung. 117

Bei der Bewertung, wie erfolgreich ein Kundenbindungsprogramm operiert, vergleichen Sharp/Sharp das Wiederkaufverhalten (das eine wichtige Komponente des behavioristischen Ansatzes darstellt) der Konsumenten mit einer Benchmark, die mit dem dem Dirichlet-Modell erstellt werden kann. Das Dirichlet-Modell erlaubt es, auf stationären Märkten das Wiederkaufverhalten für eine Marke in einer Branche vorauszusagen. Die Grundtendenz besteht darin, dass alle Marken eine vom Marktanteil abhängige Wiederkaufrate haben. ¹¹⁸ Dieses Modell wird seit über 30 Jahren eingesetzt und hat sich in der Marketingpraxis bewährt. 119

Somit lässt sich der Einfluss eines Kundenbindungsprogramms daran messen, ob das tatsächliche Wiederkaufverhalten vom prognostizierten Wert stark abweichende Werte aufweißt. In Kapitel 6 wird bei der Analyse der Studien auf diese Thematik Bezug genommen.

¹¹⁶ Die Darstellung dieser Instrumente ist nicht Teil dieser Arbeit. Es sei nur auf Quellen

verwiesen wie z.B. Jungwirth (1997) und Kotler (1999), S. 81f

¹¹⁷ vgl. Sharp/Sharp (1997), S. 474

¹¹⁸ Weiters erfahren große Marken eine leicht höhere Wiederkaufloyalität als kleinere

Marken. Dieser Effekt ist auch als Double Jeopardy Effekt bekannt. [vgl. Ehren- (1990), S. 82ff]

¹¹⁹ vgl. Ehrenberg (1988), zitiert nach Sharp/Sharp (1997), S. 476

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4 Der Kundenclub

In d er Literatur gibt es noch keine allgemeine Definition eines Kundenclubs. Ein Kundenclub wird vielmehr durch ihn kennzeichnende Merkmale definiert. Einige dieser Merkmale kommen auch in anderen Kundenbindungsprogrammen vor, doch es ist die Summe der Merkmale, die den Kundenclub von anderen Programmen unterscheidet.

Ein Kundenclub wird von einem Unternehmen initiiert, um mit den Mitgliedern in regelmäßigem, direktem Kontakt zu stehen und ihnen ein Leistungspaket mit hohem wahrnehmbarem Nutzen zu bieten. Das Ziel ist die Aktivierung der Mitglieder und die Zunahme der Kundenbindung durch den Aufbau einer emotional gefärbten Beziehung zu ihnen. 120

Kundenclubs operieren in ganz anderen Dimensionen als diverse andere Vereinigungen, die sich auch als Club bezeichnen. Kromschröder hat dies recht pointiert formuliert:

"Während sich Parteien über Jahre vergebens um zehn neue Mitglieder für den Ortsverein bemühen, während Bürgerinitiativen schon bei hundert Mitgliedern den großen Durchbruch sehen, rechnen deutsche Unternehmen bei ihren Clubs in ganz anderen Größenordnungen." 121

Diese Charakterisierung ist zutreffend und es sind wohl nicht nur deutsche Clubs, die in diesen "ganz anderen" Größenordnungen rechnen.

¹²⁰ vgl. Butscher (1998), S. 57

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So hatte z.B. der Ikea "Family-Club" in Deutschland im Jahr 1991 bereits 820.000 Mitglieder.

4.1 Ursprünge des Kundenclubs

Als einer der wenigen Marketingtrends sind Kundenclubs nicht in den USA, sondern in Deutschland entstanden. Das ist vor allem auf zwei Gründe zurückzuführen:

• Die Clubmentalität der Deutschen.

• Die deutsche Rechtssprechung. 122

Laut Butscher ist der Durchschnittsdeutsche Mitglied in mindestens zwei Vereinen. Somit war es ein natürlicher Schritt, clubähnliche, auf Mitgliederbasis beruhende Marketinginstrumente zu entwickeln. 123

Die deutsche Rechtssprechung verbietet es nämlich praktisch, Preisnachlässe oder andere finanzielle Anreize nur bestimmten Kunden zuzugestehen. Dies hat die deutschen Hersteller dazu veranlasst, einen neuen Typ Kundenbindungsprogramm zu entwerfen, dessen Leistungen nicht auf Preisnachlässen beruhen, dem Kunden aber dennoch einen hohen Nutzen stiften und Kundenbindungseffekte erzielen. 124

¹²¹ vgl. Kromschröder (1990), S. 135

¹²² vgl. Butscher (1998), S. 46

¹²³ vgl. Butscher (1998), S. 46

¹²⁴ vgl. Butscher (1998), S. 47

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4.2 Der Kundenclub: Definition und Abgrenzung

Zur Zeit gibt es noch keine allgemein anerkannte Definition eines Kundenclubs, jedoch Merkmale, die ihn kennzeichnen. Einige dieser Merkmale sind auch in anderen Kundenbindungsprogrammen zu finden, ¹²⁵ es wird der Unterschied aber

klar herausgearbeitet werden.

4.2.1 Konstituierende Elemente

Die folgenden konstituierenden Merkmale kommen sowohl bei Butscher, als auch bei Holz/Tomczak vor: 126

• Ein Kundenclub wird von einer Organisation initiiert, geplant und ge- Der Begriff der Organisation beinhaltet, dass nicht nur gewinnorientiere Unternehmen, sondern auch Non-Profit-Institutionen einen Kundenclub betreiben können. In dieser Arbeit wird allerdings nur auf Kundenclubs von gewinnorientierten Unternehmen eingegangen.

• Der Kundenclub ist ein Marketinginstrument, also ein bewusster I n- Das bedeutet, dass er in erster Linie Marketingziele und erst in zweiter Linie finanzielle Ziele erfüllen muss. Ein Kundenclub ist somit nicht zwingend gewinnorientiert.

• Ein Kundenclub setzt aktives Handeln auf der Seite des potentiellen

Mitglieds voraus, da nur sehr selten eine automatische Mitgliedschaft durch den Kauf eines Produktes entsteht, d.h. in der Regel muss der Kunde aktiv werden.

¹²⁵ vgl. Butscher (1998), S. 49

¹²⁶ vgl. Butscher (1998), S. 49ff und Holz/Tomczak (1996), S. 9

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• Der Fokus eines Kundenclubs kann, je nach Konzeption und Zielset- auf einer oder auf mehreren Kundengruppen oder einzelnen Segmenten dieser Gruppe liegen und schließt sowohl bestehende als auch potentielle Kunden ein.

• Ein Kundenclub zielt auf die Schaffung von kontinuierlichen und per- Dialogmöglichkeiten mit dem Kunden ab. Die Kommunikation ¹²⁷ verläuft beidseitig, d.h. sowohl vom Unternehmen zum Kunden als auch vom Kunden zum Unternehmen. Dies führt zu einem dialogorientierten Kommunikationskonzept.

• Ein Kundenclub bietet seinen Mitgliedern Nutzen, der über den Nutzen

der von dem clubbetreibenden Unternehmen verkauften Produkte hinausgeht. Dieser sogenannte Zusatznutzen steht Nichmitgliedern nicht zur Verfügung.

Butscher sieht in den zwei letztgenannten Punkten, der dialogorientierten Kommunikation und dem exklusiven, nutzenorientierten Leistungspaket die Grundpfeiler eines Kundenclubs. Denn darauf aufbauend stützt sich das Ziel des Clubs, nämlich eine auf Emotionen basierende Beziehung zu den Mitgliedern aufzubauen und die Kunden dadurch "immuner" gegen die Abwehrversuche der Konkurrenz werden zu lassen. 128

¹²⁷ Mittels Clubmagazin, Mailings und Newslettern, Hotline, Clubtreffen,... [vgl. Wienke

(1994, S. 58ff]

¹²⁸ vgl. Butscher (1998), S. 51

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Auch Wienke betont, dass der entscheidende Vorteil eines Kundenclubs der Aufbau eines persönlichen Verhältnisses zum Kunden ist. Somit wird dem Clubmitglied durch die Zugehörigkeit zu einer ausgewählten Gruppe das Gefühl gegeben, etwas Besonderes zu sein. 129

Es gibt in der Literatur aber auch kritische Stimmen, die in Frage stellen, ob es überhaupt möglich ist, durch Kundenkarten bzw. Mitgliedschaften in einem Club eine gefühlsmäßig getönte Beziehung zum Unternehmen aufzubauen, da es zum einen zu viele Abstufungen und nur ungenaue Messmöglichkeiten gibt und zum anderen die Anonymität der Großunternehmen hinderlich ist. 130

Natürlich ist es einfacher, eine Beziehung zu einem Unternehmen zu knüpfen, das sich durch seinen Inhaber personifizieren lässt. Der Kundenclub ist jedoch für Großunternehmen eine der wenigen Möglichkeiten, mit dem Kunden in einen Dialog zu treten.

4.2.2 Abgrenzung

Somit ergeben sich die folgenden Abgrenzungen des Kundenclubs: 131

1. Von anderen Zusammenschlüssen, die durch den Begriff des "Clubs" im Titel Verwirrung stiften können:

• Buch- und Musikclubs, die gewinnorientiert arbeiten und wo sich die

Mitglieder oft verpflichten, eine bestimmte Anzahl von Produkten zu kaufen, wie z.B. beim Donauland Buchclub.

¹²⁹ vgl. Wienke/Koke (1994), S. 28

¹³⁰ vgl. Berekoven (1995), S. 264

¹³¹ vgl. Holz/Tomczak (1996), S. 9ff

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• Fan-Clubs, da diese in der Regel nicht vom Unternehmen initiiert wer-

• Verbraucher- und Automobilclubs, die kein Marketinginstrument sind,

sondern vielmehr Zweck an sich, um die Interessen der Verbraucher g egenüber dem Handel zu vertreten. 132

2. Von anderen Kundenbindungsinstrumenten:

• Hier sind vor allem die Kundenkartensysteme zu nennen. Zwar wird in

der Literatur a uch vereinzelt die Meinung vertreten, dass Kundenkarte und Kundenclub gemeinsam behandelt werden können, da ein Kundenclub o hne Karte nicht existiert. ¹³³ Kundenclub und Kundenkarte haben einige Elemente gemein, sie sind jedoch zwei verschiedene Kundenbindungsinstrumente, wie in Abschnitt 5.4 beschrieben.

• Bonusprogramme, wie z.B. Vielfliegerprogramme, zählen ebenfalls

nicht zu den Kundenclubs, da hier ein umsatzabhängiger geldwerter Bonus im Vordergrund steht und nicht ein exklusives Leistungspaket. In einem Kundenclub erhalten die Kunden die Leistungen aber unabhängig von der Anzahl und der Höhe der getätigten Käufe. Beispiele für Bonusprogramme sind die Vielfliegerprogramme von Luftfahrtallianzen wie OneWorld rund um Lufthansa oder Qualiflyer rund um Swissair und Austrian Airlines.

• Bei Rabattprogrammen wird dem Kunden bei Kauf einer "(Club-) Kar- ein direkter Rabatt auf alle folgenden Transaktionen gewährt. Auch hier

¹³² vgl. Berekoven (1995), S. 258

¹³³ vgl. Eckert (1994), S. 381

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stehen die geldwerten Rabatte im Vordergrund, obwohl eventuell auch Z usatzleistungen angeboten werden. Als Beispiel sei die Bahn-Card der ÖBB angeführt, wo man nach Bezahlung von ATS 1.100 50% Rabatt erhält.

4.3 Ziele des Kundenclubs

Das oberste Ziel eines Kundenbindungsprogrammes ist es, die Unternehmenssubstanz und -existenz zu sichern, indem Gewinn, Umsatz und Marktanteil wachsen. 134

Dieses Ziel kann aber nur erreicht werden, wenn vorher Zwischenziele erfüllt werden. In der Literatur werden oft sehr viele verschiedene Ziele für einen Kundenclub genannt, jedoch lassen sich die Ziele auf die folgenden, wesentlichen reduzieren: 135

• Bindung von Kunden (insbesondere Stammkunden)

• Findung neuer Kunden

• Aufbau bzw. Optimierung einer Kundendatenbank

• Direkte Umsatz- bzw. Marktanteilssteigerungen 136

• Schaffung von Kommunikationsmöglichkeiten

¹³⁴ vgl. Butscher (1998), S. 105

¹³⁵ vgl. Butscher (1998), S. 105ff; Butscher (1995), S. 37f; Holz/Tomczak (1996), S.

23ff; Wie nke/Koke (1994), S. 27ff

¹³⁶ Es ist notwendig, zwischen der Kundenbindung bzw. Kundenfindung einerseits und

einer direkten Umsatzwirkung andererseits zu unterscheiden. Zwar soll auch bei ei- primären Ziel Kundenbindung bzw. Kundenfindung letztendlich der Umsatz g e- werden, doch dieses monetäre Ziel ist bei der Kundenbindung bzw. Kunden- immer erst der 2. Schritt, denn zuerst geht es um den Aufbau einer langfristi- stabilen bzw. erstmaligen Beziehung zum Kunden. [vgl. Holz/Tomczak (1996),

S. 24]

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• Unterstützung anderer Unternehmensbereiche

In der Literatur wird fast übereinstimmend das Ziel der Kundenbindung als Hauptziel angegeben. 137

Im Rahmen einer empirischen Befragung von 39 deutschen Kundenclubs zeigte sich kein Kundenclub, bei dem die Kundenbindung "keine Rolle" spielt oder bei dem dieses Ziel als "eher unwichtig" angegeben wurde. Bei nur zwei Clubs ist die Kundenbindung "auch noch wichtig", sonst in allen anderen Fällen ein "dominierendes Ziel". 138

Ein Kundenclub verfolgt seine Ziele auf zwei Ebenen: 139

4.3.1 Unternehmensbezogene Ziele

Die unternehmensbezogenen Ziele zu erreichen bedeutet, dass die übergeordneten Zielsetzungen erreicht werden.

4.3.2 Clubbezogene Ziele

Clubbezogene Ziele liegen darin, möglichst die gesamte Zielgruppe des Kundenclubs zu Mitgliedern zu machen, diese ausreichend lange im Club zu halten und diese auch zur Inanspruchnahme der Clubleistungen zu bringen.

Beim Ziel der direkten Umsatz- bzw. Marktanteilssteigerung geht es z.B. darum, das

Clubmitglied besser über neue Produkte zu informieren, um so Bedarf und Kauffre- und damit direkt den Umsatz zu erhöhen.[vgl. Wienke/Koke (1994), S. 31ff]

¹³⁷ vgl. Butscher (1998), S. 106; Holz/Tomczak (1996), S. 23ff; Wienke (1994), S.29;

Peters (1989), S. 52

¹³⁸ vgl. Holz/Tomczak (1996), S. 25f

¹³⁹ vgl. Holz/Tomczak (1996), S. 29ff

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Die Untersuchung von Holz/Tomczak hat weiters gezeigt, dass eine Erfolg auf der Clubebene eine notwendige, nicht aber eine hinreichende Bedingung für den Erfolg auf der Unternehmensebene ist, d.h., dass sich trotz eines Erfolges auf der Clubebene ein Misserfolg auf der Unternehmensebene ergeben kann. Allerdings zieht ein Misserfolg auf der Clubebene immer einen Misserfolg auf der Unternehmensebene nach sich. 140

4.4 Schwierigkeiten der Erfolgsmessung

Ein wichtiger Kritikpunkt zielt auf die Schwierigkeiten der Erfolgsmessung bei Kundenclubs als Instrument der Kundenbindung ab, da es zum einen nicht möglich ist, eine eindeutige Kausalbeziehung zwischen erreichtem Kundenverhalten und Clubaktivitäten herzustellen. Zum anderen ist die Kundenbindung selbst nur schwer operationalisierbar. So wird die Zielerreichung oft nur auf Clubebene g emessen, anhand von Kriterien, wie z.B. den Mitgliederzahlen. A ndere Club-Betreiber konzentrieren sich auf eine einzige quantifizierbare Grösse (z.B. Pro-Kopf-Umsatz) und vergleichen diesen Wert zwischen Mitgliedern und Nichtmitgliedern. 141

So empfehlen Tomczak/Dittrich, dass "Kundenbindung durch Größen abgebildet werden soll, die das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten und die zukünftigen Wiederkauf-, Zusatzkauf- und Weiterempfehlungsabsichten eines Kundenclubmitglieds sowohl über den Zeitverlauf als auch in Relation zu einem Nichtmitglied erfassen und charakterisieren." 142

¹⁴⁰ vgl. Holz/Tomczak (1996), S. 31

¹⁴¹ vgl. Tomczak/Dittrich (1998), S.184

¹⁴² Tomczak/Dittrich (1998), S.184

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5 Die Kundenkarte

Hier soll zunächst der Begriff der Kundenkarte erläutert sowie eine Einordnung der Kundenkarten in das System der Plastikkarten vorgenommen werden. Des weiteren wird auf die Ziele einer Kundenkarte eingegangen sowie eine vertiefende Abgrenzung zwischen Kundenclub und Kundenkarte vorgenommen.

5.1 Begriff der Kundenkarte

Die Kundenkarte wird vom emittierenden Unternehmen meist in Form einer Plastikkarte unter eigenem Namen an den Kunden ausgegeben und dient wie ein Ausweis als Zugangsberechtigung für anbieterseitige Serviceleistungen. ¹⁴³ Durch

die technische Integration der Kundenkarte für die Datenverarbeitung entsteht ein Kundenkartensystem (KKS). 144

5.2 Systematisierung der im Einzelhandel eingesetzten Karten-

Diese Systematisierung zu Beginn dieses Kapitels soll die Einordnung der Kundenkarten, auf die in dieser Arbeit eingegangen wird, im Vergleich zu allen anderen eingesetzten Plastikkarten erleichtern und helfen, den Überblick zu wahren. Bei dieser Systematisierung werden n ur Karten von Unternehmen berücksichtigt, deren Hauptgeschäftsfeld nicht die Ausgabe von Plastikkarten ist. 145

¹⁴³ vgl. Eckert (1994), S. 247

¹⁴⁴ vgl. Mohme (1993), S. 22

¹⁴⁵ vgl. Henke (1989), S. 9ff

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Um diese Systematisierung noch übersichtlicher zu gestalten, soll die folgende Abbildung von Mohme dienen. Es ist anzunehmen, dass diese Systematisierung auch auf Österreich übertragen werden kann.

Systematisierung der in Deutschland eingesetzten Plastikkarten 146 Abbildung 7

5.2.1 Universell einsetzbare Karten

Mit universell einsetzbaren Karten kann der Karteninhaber in vielen Unternehmen weltweit bargeldlos bezahlen. Das Hauptziel dieser Karten ist die bargeldlose Zahlung, deswegen existieren universell einsetzbare Karten nur mit einer Zahlungsfunktion. Der eine Teil dieser Karten besitzt auch eine Kreditfunktion und

¹⁴⁶ Mohme (1993), S. 17

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wird als Kreditkarte i.e.S. bezeichnet. ¹⁴⁷ Beispiele dafür sind VISA, Master Card, Diners Club oder American Express.

Der andere Teil dieser Karten besitzt zwar eine Zahl- aber keine Kreditkartenfunktion. Diese Karten lassen sich nochmals unterteilen in Debit Cards sowie Kreditkarten i.w.S. Bei Debit Cards wird nach Angabe eines Identifizierungscodes das Konto des Debit Card Inhabers mit einem Lastschriftverfahren belastet. Hierbei dient die Euroscheckkarte (ec-Karte) als Grundlage. Kreditkarten i.w.S. haben, abgesehen von der Kreditfunktion, die gleichen Funktionen wie die Kreditkarten i.e.S.. 148

5.2.2 Beschränkt einsetzbare Karten

Beschränkt einsetzbare Karten sind, wie der Name schon sagt, nicht in vielen U nternehmen weltweit einsetzbar, sondern auf ein bestimmtes Unternehmen oder eine begrenzte Zahl von Unternehmen beschränkt. Beschränkt einsetzbare Karten werden auch als Kundenkarten i.w.S. bezeichnet. 149

Eine Sonderform nehmen die sogenannten Co-branding Karten ein. Diese Cobranding Karten werden von Unternehmen aus den verschiedensten Branchen gemeinsam mit einem Kartenemittenten, d.h. mit einer Bank oder einer Kreditkartenorganisation, herausgegeben. Vorteil der Co-branding Karte ist der weltweite Einsatz einer Kredikarte, verbunden mit speziellen Leistungen des jeweiligen Unternehmens. 150

¹⁴⁷ vgl. Mohme (1993), S. 17f

¹⁴⁸ vgl. Mohme (1993), S. 18

¹⁴⁹ vgl. Mohme (1993); S. 21f

¹⁵⁰ vgl. Meyer/Mattmüller (1997), S. 97

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Eine neue Art von Karten ist durch die Verwendung eines Chips entstanden. D adurch können noch mehr Daten gespeichert werden. Eine Karte, die statt des Magnetstreifens einen Chip aufweisst, nennt man Smartcard. 151

5.3 Ziele von Kundenkarten

Die Ausgabe von Kundenkarten erfolgt hauptsächlich aus zwei Gründen. Zum einen sollen die Kreditkartenumsätze substituiert werden und zum andern soll der Konsument stärker an das Unternehmen gebunden werden. 152

5.3.1 Substitution von Kreditkartenumsätzen

Unternehmen müssen, wenn ihre Kunden mit einer Kreditkarte bezahlen, an das Kreditkartenunternehmen einen gewissen Prozentsatz als Disagio abliefern, das zwischen 3% und 7% ausmachen kann. ¹⁵³ Dieses Disagio vermindert natürlich die

Gewinnspanne des Unternehmens. Besonders in Branchen, die mit einer sehr g eringen Spanne kalkulieren, kann das Disagio die Erlöse beträchtlich schmälern.

5.3.2 Schaffung bzw. Optimierung einer Kundendatenbank

Dieses Ziel ist nicht nur beim Kundenclub, sondern auch bei der Ausgabe v on Kundenkarten relevant. Durch die Kundenkarte werden die Kunden am Point of Sale identifiziert und ihre Kaufdaten gespeichert. Dadurch kann man Kunden, die gleiche bzw. ähnliche Charakteristika aufweisen, in Kundengruppen zusammenfassen und auf ihre Bedürfnisse spezifisch eingehen. Durch die spezifische A nsprache werden außerdem die Streuverluste, die bei unfokussierter Kundenansprache entstehen, verringert. Ein mögliches Problem beim Erstellen dieser Kun-

¹⁵¹ vgl.

¹⁵² vgl. Poggenpohl (1991), S. 10

¹⁵³ vgl. Poggenpohl (1991), S. 5

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dendatenbank ist allerdings die Ablehnung durch die Konsumenten, die persönliche Daten nicht offenlegen wollen. 154

5.3.3 Bindung des Konsumenten

Darauf soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden, da die Kundenbindung bereits in Kapitel 2 ausführlich abgehandelt wurde.

An dieser Stelle erscheint es wichtig, eine vertiefende Abgrenzung zwischen Kundenclub und Kundenkarte vorzunehmen.

5.4 Vertiefende Abgrenzung des Kundenclubs von Kundenkar-

Grundsätzlich muss ein Kundenclub keine Karte herausgeben, da diese eigentlich nur die Möglichkeit darstellt, die Mitgliedschaft zu dokumentieren und sie nach außen zu zeigen. ¹⁵⁵ Doch in der Realität gibt es in der Regel zur Clubmitgliedschaft auch eine Karte, die auch mit einer Zahlungsfunktion ausgestattet sein kann. Der Grund dafür, dass es praktisch zu jedem Kundenclub auch eine Kundenkarte gibt, liegt darin, dass der Kunde am Point-of-Sale identifiziert werden kann. Weiters bieten sowohl der Kundenclub wie auch das KKS ihrer Zielgruppe exklusive und nutzenstiftende Zusatzleistungen an. Das Unterscheidungskriterium sind aber die Schwerpunkte: 156

• Bei Kundenkarten stehen eindeutig Zahlungs-, aber niemals „Clubvor-

¹⁵⁴ vgl.

¹⁵⁵ vgl. Butscher (1994), S. 62

¹⁵⁶ vgl. Holz/Tomczak (1996), S. 12ff

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• Kundenclubs dagegen setzen hauptsächlich auf Clubvorteile, es kann

Die folgende Übersicht soll diesen Sachverhalt nochmals veranschaulichen.

Tabelle 2: Abgrenzung von Kundenclub und Kundenkarte 158

Ein wichtiges Merkmal des Kundenclubs, die intensive, dialogorientierte Kommunikation, spielt bei KKS nur eine untergeordnete Rolle.

Es lässt sich natürlich nicht vermeiden, dass es eine gewisse Grauzone gibt. Dieser Fall tritt vor allem dann ein, wenn eine Bezahlkarte mit sehr vielen Zusatzleistungen verbunden ist, denn dann ist es nicht immer eindeutig, wann diese „Clubvorteile“ gegenüber den Zahlungsvorteilen überwiegen.

¹⁵⁷ vgl. Holz/Tomczak (1996), S. 15

¹⁵⁸ Holz/Tomczak (1996), S. 15

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6 Analyse der Studien

Bereits in der Einleitung wurde darauf hingewiesen, dass wissenschaftliche empirische Studien zur Kundenbindung in Bezug auf Kundenclubs und Kundenkarten noch in recht geringem Ausmaß vorhanden sind. ¹⁵⁹ Auch für diese Arbeit wurde

nach umfangreichen Recherchen nur eine geringe Zahl von Studien gefunden, die in die Arbeit mit aufgenommen werden können.

Bei vielen Aussagen über den Erfolg/Misserfolg von Kundenclubs und Kundenkarten wurde oft nur die Anzahl von Club- bzw. Kartenmitgliedern sowie die Ä nderung des Umsatzvolumens der Mitglieder im Zeitablauf angegeben. ¹⁶⁰ Diese Studien konnten in diese Arbeit nicht mit aufgenommen werden, da die Anzahl der Clubmitglieder nur äußerst begrenzt einen Rückschluss auf den Erfolg des Clubs zulässt. Zum einen könnte es sich um einen offenen Club ¹⁶¹ handeln und

dadurch das Potential für Mitglieder von vornherein höher sein als bei Clubs, bei denen ein Beitrag bezahlt werden muss, um Mitglied zu werden. Des weiteren kann ein Konsument Mitglied sein, ohne deswegen sein Verhalten bzw. seine Einstellung zu ändern. Auch die Annahme, dass ein sich erhöhendes Umsatzvolumen eindeutig auf den Erfolg des Kundenclubs bzw. der Kundenkarte hinweist, ist mit größter Vorsicht zu genießen, da vor allem jene Kunden beitreten werden, die bereits vor der Einführung dieser Instrumente eine positive Einstellung g egenüber dem Unternehmen haben. ¹⁶² Somit ist davon auszugehen, dass diese Kunden bereits vorher zu den Stammkunden und daher in der Regel zu den u m-

¹⁵⁹ vgl.

¹⁶⁰ vgl. o.V. (1998), S. 12f; o.V. (1997); S.33; Miller (1993), S.6

¹⁶¹ vgl. Wienke (1994), S. 19

¹⁶² vgl. Diller (1997), S. 40

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satzstärkeren Kunden gezählt haben, mit dem Unterschied, dass es das Unternehmen nicht wusste.

Wie bereits erwähnt, konnten durch die festgelegten Kriterien ¹⁶³ nur wenige Studien miteinbezogen werden. ¹⁶⁴ Aus diesem Grund konnte auch nicht das vorgesehene Instrument der qualitativen Metaanalyse ¹⁶⁵ verwendet werden. Eine qualitative Metaanalyse ist die Sammlung von Studien zu einem bestimmten Themenbereich und deren inhaltliche, analytische Abhandlung. Der Unterschied zur g ewöhnlichen Literatursuche besteht darin, die Studien nicht nur aufzuzählen, sondern die Inhalte zu analysieren, um Übereinstimmungen, Gegensätze und Mankos aufzuzeigen. Bei der qualitativen Metaanalyse beschränkt man sich auf die i nhaltlichen Schwerpunkte. Diese Methode wird vor allem eingesetzt, wenn eine Vielzahl von Studien gefunden wird, die aber verschiedenste Methoden verwenden. Der Grund, dass diese Methode hier nicht angewendet werden kann, ist die Tatsache, dass eben keine ausreichend große Zahl von Studien zur betreffenden F ragestellung vorliegt. 166

Als Vorgangsweise wird eine Systematisierung der Studien nach den folgenden relevanten Kriterien vorgenommen:

• Autor bzw. Herausgeber: Diese Angabe ist notwendig, damit sich der L eser die Studie auch selbst besorgen kann.

¹⁶³ Wissenschaftlichkeit, Messung der Einstellung und des beobachtbaren Verhaltens im

Zeitabla uf, idealerweise auch der Vergleich mit einer Kontrollgruppe

¹⁶⁴ Möglicherweise liegen den einzelnen Unternehmen genauere Aussagen über den Er- ihrer Kundenbindungsinstrumente vor, die aber aus Wettbewerbs- nicht veröffentlicht werden.

¹⁶⁵ Die insbesondere in der wissenschaftlichen Marketingforschung nützliche Analyse

der Befunde vieler einzelner Studien mit dem Versuch der Generalisierung der Be-

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• Kategorie: Hier wird unterschieden, um welche Art von Kundenbindungs- es sich handelt, d.h. grundsätzlich entweder Kundenclub oder Kundenkarte. Bei Programmen, die nicht eindeutig in eine der beiden K ategorien fallen, wurde die Art des Programmes genauer spezifiziert.

• Untersuchungsziel allgemein: Darunter wird das Hauptuntersuchungsziel

der Studie verstanden. Dieses Hauptuntersuchungsziel muss aber nicht immer deckungsgleich mit dem für diese Arbeit relevanten Sachverhalt sein.

• Untersuchungsziel speziell: Darunter wird der für diese Arbeit relevante

Sachverhalt verstanden.

• Stichprobengröße: Der Terminus Stichprobe i. w. S. bedeutet das Ergebnis

einer Teilerhebung, da in der Regel nur ein Teil der Grundgesamtheit u ntersucht wird. Wie hoch die Anzahl der u ntersuchten Elemente ist, wird durch die Stichprobengröße determiniert. Bedeutend wichtiger als die a bsolute Zahl ist jedoch die Methode der Auswahl der Elemente. Nach verbreiteter Ansicht bringt eine Teilerhebung nur dann repräsentative Ergebnisse, wenn d ie Auswahl der Elemente zufällig erfolgt, d.h. eine Stichprobe i. e. S. vorliegt. ¹⁶⁷ Leider wurde bei den meisten hier untersuchten Stu- die Auswahlmethode nicht angeführt, sondern nur die Stichprobengröße.

¹⁶⁶ vgl. Widmer (1996), S. 4

¹⁶⁷ vgl. Gabler-Wirtschaftslexikon (1997), S. 231

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• Kundenbindung definiert durch: Hier wird festgehalten, was in der

speziellen Studie die Kundenbindung determiniert. In der Regel sind es quantitative Daten.

• Datengrundlage: Unter Datengrundlage wird der Umfang der Studie ver- d.h. wieviele Unternehmen in der betreffenden Studie untersucht wurden.

• Analysemethode(n): Durch die Angabe der Verwendung der statistischen

Analysemethoden kann auf die Qualität der Studie geschlossen werden. Weiters ist der Forschungsprozess dann leichter nachvollziehbar. Wenn keine Analysemethode angegeben wurde, ist die Methode, mit der der Forscher auf das Ergebnis gekommen ist, unbekannt, was die Aussagekraft der Studie schmälern kann, da der Forschungsprozess nicht nachvollziehbar ist.

• Zentrale Befunde: Hier werden die, die Kundenbindung betreffend, rele- Aussagen kurz zusammengefasst.

Im Anschluss daran wird versucht, Gemeinsamkeiten, Unterschiede, sowie, wenn möglich, Tendenzen zu erkennen.

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6.1 Studienübersicht

¹⁶⁸ Involvement wird definiert als „Aktivierungsgrad bzw. Motivstärke zur objektgerichteten Informationssuche, -aufnahme, -verarbeitung

und -speicherung.“[Trommsdorff (1993), S. 49]

¹⁶⁹ Zur Untersuchung der Erfolgswirksamkeit wurden unterschiedliche Zielgruppen definiert, die sich im wesentlichen in die drei Katego- Clubmitglieder (mit unterschiedlichem Aktivierungsgrad), ehemalige Clubmitglieder sowie Nichtclubmitglieder unterteilen lässt.

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¹⁷⁰ Anm.: Diese empirische Studie beschäftigt sich nicht direkt mit der Kundenbindung, sondern gibt allgemeine und spezielle Hinweise

zur Entwicklung erfolgreicher Clubkonzepte. Ein sehr interessanter Aspekt dieser Studie ist die Befragung von 39 deutschen Kunden- um zu erfahren, ob die Clubbetreiber `ihren` Kundenclub als erfolgreich einschätzen oder nicht. Diese Befragung gewinnt an

Gewicht, wenn man bedenkt, dass viele Unternehmen nicht bereit sind, ihre Erfolgsaussagen zu veröffentlichen. Des weiteren wurde in

Abschnitt 4.3 (Ziele des Kundenclubs) in der gleichen Befragung festgestellt, dass die Kundenbindung bei allen Kundenclubs ein do- bzw. sehr wichtiges Ziel ist. Somit kann davon ausgegangen werden, dass, wenn die Clubbetreiber ihren Club als erfolg- einstufen, sie auch ihre Ziele erreicht haben. Das Hauptziel ist, wie schon erwähnt, die Kundenbindung. Aus diesem Grund wur- diese Befragung in diese Studie miteinbezogen.

¹⁷¹ vgl. Abschnitt 4.3.1 und 4.3.2

¹⁷² Von den 39 ausgefüllten Fragebögen kamen 26 mit einer vollständigen Erfolgsaussage zurück.

¹⁷³ Mohme weißt auch auf das Problem bei der Interpretation der Ergebnisse hin in Bezug auf die Zuordnung der Wirkung (Kundenbin- zu der Ursache (KKS). Der Grund liegt darin, dass wahrscheinlich vor allem Stammkunden eine Karte nehmen und eine bessere

Einstellung der KK gegenüber den NKK darauf zurückzuführen ist, dass sie Stammkunden sind und nicht darauf, dass sie KK sind. Je- ist es sehr unwahrscheinlich, dass alle Stammkunden eine Kundenkarte nehmen und alle anderen Kunden nicht. Sollte demnach

die Einstellung der KK signifikant besser sein als die der NKK, kann auf eine Bindungswirkung des KKS geschlossen werden.

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¹⁷⁴ Es wurde angenommen, dass die Entwicklung des Unsatztes von Obst, Gemüse und Fleisch das Vertrauen der KK in die Kompetenz

der Einkaufsstätte widerspiegelt.

¹⁷⁵ Kooperation von Lebensmittelketten, Tankstellen, Kreditkartenfirmen, Fluglinien,... unter dem Namen Fly Buys und unter Herausgabe

einer Kundenkarte. ¹⁷⁶ Datenerhebung mittels Haushaltspanels

¹⁷⁷ Anzahl der Käufe eines Konsumenten in einer Produktkategorie in einer Periode und Anzahl der Käufe einer best. Marke in einer Peri-

¹⁷⁸ Es wurden Mitglieder und Nichtmitglieder verglichen.

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Tabelle 3: Studienübersicht

¹⁷⁹ Datenerhebung mittels Haushaltspanels. Die Personen wurden vor der Einführung des Kundenbindungsprogramms in das Panel aufge- Ein Drittel der Personen ist dem Kundenbindungsprogramm zu Beginn beigetreten. Somit gibt es zwei Gruppen: Die Club-

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¹⁸⁰ Die Coca-Cola Retailing Research Group Europe hat die Kundenloyalität im Lebensmitteleinzelhande

gebnisse auf der Basis von Fallstudien veröffentlicht. Es wurden diejenigen Fallstudien ausgewählt, die

im Sinne der Definition des Kundenclubs oder der Kundenkarte entsprechen.

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6.2 Studienvergleich

Nach dieser Kategorisierung der Studien in relevante Kriterien wird versucht, Gemeinsamkeiten und Unterschiede, sowohl innerhalb einer Kategorie, d.h entweder von Kundenclubs oder Kundenkarten, wie auch zwischen den Kategorien, d.h. Vergleich von Kundenclubs mit Kundenkarten, herauszuarbeiten. Im A nschluss daran werden die Schlussfolgerungen daraus gezogen.

6.2.1 Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Studien betreffend Kunde nclubs

Bei den Studien betreffend Kundenclubs gibt es nur zwei Beiträge, die die Fragestellung dieser Arbeit konkret behandeln. Da allerdings auch die Untersuchung von Holz/Tomczak indirekt Rückschlüsse auf die Kundenbindungseignung von Kundenclubs zulässt (vgl. Fussnote Nr. 170), wird auch diese Studie, mit Vorbehalt, in die Betrachtung mitaufgenommen.

Diller und Möbus kommen beide zu dem Ergebnis, dass die Club-Mitglieder bessere Werte aufweisen bezüglich der Merkmale, die die Kundenbindung definieren, als Nicht-Club-Mitglieder. Der Unterschied zwischen älteren und neueren Club-Mitgliedern ist nach Diller allerdings gering. Somit ist die höhere Bindung der Club-Mitglieder keine Leistung des Clubs an sich, sondern sie ist durch den Selbstselektionseffekt der Club-Mitglieder zustande gekommen. Für die Clubbetreiber ist demnach ohne entsprechende Messung der Determinanten der Kundenbindung bei den Mitgliedern im Zeitablauf nicht feststellbar, woher eine e twaige positivere Einstellung, höhere Kaufbereitschaft,... resultiert. Somit kann ein Club sich als erfolgreich bzw. teilweise erfolgreich bezeichnen, wie es 80% in der Studie von Holz/Tomczak taten, ohne jedoch den Grund (entweder Selbstse-

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lektionseffekt oder erhöhte Kundenbindung durch die Clubmitgliedschaft) z u kennen. 181

6.2.2 Erkenntnis/Schlussfolgerung

Die wesentlichste Erkenntnis ist wohl die Tatsache, dass es eine äußerst große Forschungslücke in diesem Bereich gibt. ¹⁸² Möglicherweise liegen den Clubbetreibern mehr Ergebnisse vor, die sie aus Wettbewerbsgründen unter Verschluss halten. Für die MarketingwissenschaftlerInnen ergibt sich ein großes Forschungsfeld, in dem untersucht werden sollte, ob Kundenbindung Voraussetzung (wie in der Fallstudie von Diller) oder Folge von Kundenclubs ist.

6.2.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Studien betreffend Kunde nkarten

In vier von fünf Studien wurde eine höhere Steigerung des Umsatzes der KK im Vergleich zu NKK oder allen Kunden festgestellt. In einem Fall war diese Steigerung allerdings äußerst gering. In einer Studie haben sich die Umsätze der KK im Vergleich zu allen Kunden kaum unterschiedlich entwickelt. Die Kundenbindung, am Ansatz des beobachtbaren Verhaltens anknüpfend, hat insgesamt in vier der fünf Studien bessere Werte der KK im Vergleich zu NKK bzw. allen Kunden ergeben. Die Studien von Sharp/Sharp, die das tatsächliche Wiederkaufverhalten mit den Prognosen des Dirichlet-Modells (vgl. Abschnitt 3.8) verglichen haben, zeigten in einem Fall ein enttäuschend geringes verstärktes Wiederkaufverhalten der KK, in der anderen Studie allerdings ein signifikant höheres Wiederkaufverhalten der KK. In einer Studie wurde festgestellt, dass sich die Treue von z u-

¹⁸¹ Es ein Mitgliedsbeitrag gezahlt werden muss, höher ist, als bei offenen Clubs.

¹⁸² Diese Ansicht teilt auch Butscher, der in einem e-mail (21. 07. 1999) geschrieben hat,

dass ihm außer den hier angeführten Studien zu Kundenclubs keine anderen bekannt

sind, weder in den USA noch in Europa.

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nächst wenig treuen Kunden durch den Einsatz der Kundenkarte im Vergleich zu zuvor mittel- bzw. hoch loyalen Kunden relativ am meisten gesteigert hat. Die Einstellung wurde nur in einer Studie gemessen, mit dem Ergebnis, dass die Merkmale der kognitiven Komponente von KK nur teilweise signifikant besser bewertet wurden als von NKK. Die Merkmale der affektiven Komponente wurden (bis auf eine Ausnahme) von KK signifikant besser beurteilt als von NKK. 183

6.2.4 Erkenntnis/Schlussfolgerung

Der Vergleich der Einstellung von KK zu NKK wurde nur in einer Studie untersucht, mit dem Ergebnis, dass die Einstellung der K K zumindest teilweise signifikant besser ist als die der NKK. Tendenziell ist auch zu erkennen, dass KK h öhere Umsätze tätigen und auch treuer sind als NKK. Allerdings stellt sich auch hier die Frage, inwiefern die KK nicht schon vor der Mitgliedschaft eine positivere Einstellung bzw. eine höhere Affinität zum Anbieter hatten.

6.2.5 Gemeinsamkeiten und Unterschiede betreffend Kundenclubs und Kundenkarten

Setzt man beim beobachtbaren Verhalten an, zeigen Mitglieder tendenziell eine höhere Kundenbindung als Nichtmitglieder. Diese Tendenz kann unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Besonders bei den Kundenkartenprogrammen (nicht aber bei den Kundenclubs) gibt es Beispiele, wo der Unterschied im Verhalten zwischen Mitgliedern und Nichtmitgliedern kaum signifikant ist. Aufgrund der Tatsache, dass die Einstellung lediglich in einer Studie gemessen wurde (vgl. A bschnitt 6.2.3), kann, die Einstellung betreffend, auch kein Vergleich gezogen werden.

¹⁸³ Diese, im Lebensmitteleinzelhandel durchgeführte Studie, scheint eine Untersuchung

von Donovan und Rossiter zu unterstützen, die zu dem Schluss gekommen sind, dass

die Ladenatmosphäre primär das Verhalten im Laden beeinflusst, nicht aber die Ein- [vgl. Donovan/Rossiter (1982), S. 34f].

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6.2.6 Erkenntnis/Schlussfolgerung

Obwohl beide Kundenclubstudien eine höhere Kundenbindung der Mitglieder gezeigt haben, ist es nicht auszuschliessen, dass es nicht auch Beispiele für nicht signifikante Unterschiede bezüglich des beobachtbaren Verhaltens zwischen Clubmitgliedern und Nichtclubmitgliedern gibt. Allerdings liegt dem Verfasser keine derartige Studie vor.

Wie bereits erwähnt, konnte bei Mitgliedern im Allgemeinen eine höhere Kundenbindung als bei Nichtmitgliedern festgestellt werden. Des weiteren wurde schon darauf aufmerksam gemacht (vgl. Abschnitt 6.2.1), dass die Schlussfolgerung, die höhere Kundenbindung der Mitglieder ausschließlich auf den Kundenclub/die Kundenkarte zurückzuführen, mit Vorsicht zu genießen ist. Der Grund liegt im Selbstselektionseffekt der Mitglieder. ¹⁸⁴ Dieser Effekt besagt, dass nur

oder hauptsächlich diese Kunden einem derartigen Kundenbindungsprogramm beitreten, die schon vorher eine positive Einstellung zum Unternehmen haben, bzw. die bereits Stammkunden sind. Deswegen schlägt Diller vor, die Kundenbindung der neuen und älteren Mitglieder im Zeitablauf zu messen, um zu erkennen, ob die Bindungswirkung tatsächlich auf die Mitgliedschaft zurückzuführen ist, oder ob sie schon Voraussetzung für den Beitritt war. Dieser Ansatz ist nach der Meinung des Verfassers für die Beantwortung der Fragestellung dieser Arbeit (Auswirkung von Kundenclubs und Kundenkarten auf die Kundenbindung) am besten geeignet. Unabhängig von diesem Ansatz gibt es, wie am Anfang nur vermutet, tatsächlich nur eine recht geringe Zahl von wissenschaftlichen Studien zu diesem Thema. Hier besteht eine Forschungslücke, die, angesichts der Verbreitung dieser Marketinginstrumente, wenn schon nicht geschlossen, doch zumindest verkleinert werden sollte.

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Was noch auffällt, ist die Tatsache, dass die Einstellung nur bei einer einzigen Studie untersucht wurde. Scheinbar wird auf den behavioristischen Ansatz, möglicherweise auch wegen der einfacheren Messung, grösserer Wert gelegt.

Obwohl diese beiden Kundenbindungsinstrumente zur Zeit sehr beliebt sind und ihnen auch für die Zukunft ein großes Kundenbindungspotential bescheinigt wird (vgl. Abschnitt 3.4), können sie nicht erfolgreich sein, wenn das dahinterstehende Produkt oder die Dienstleistung nicht ausgereift ist. Kundenbindungsprogramme können dem Produkt einen Zusatznutzen verleihen, aber nicht selbst den Produktnutzen verkörpern. 185

Möglicherweise wird man diesen Kundenbindungsprogrammen in Zukunft etwas kritischer gegenüberstehen, was ihre Eignung zur Kundenbindung betrifft. Es gibt einige Beispiele dafür, dass diese Programme ihre Ziele verfehlt haben. ¹⁸⁶ Eine Studie kommt zu dem Ergebnis, dass, kurzfristig gesehen, der Hauptgrund für die Einführung eines derartigen Programms darin liegt, dass auch der/die Konkurrenten ein Kundenbindungsprogamm eingeführt haben. Diese Programme (und da vor allem die Kundenkarte) sind aber leicht und schnell zu imitieren. Somit sollte es das Ziel der Unternehmen sein, ein Kundenbindungsprogramm einzuführen, das den Kunden einen hohen wahrnehmbaren Nutzen bietet, sich eindeutig von anderen Programmen unterscheidet und von den Mitbewerbern nur schwer imitiert werden kann.

¹⁸⁴ vgl. Diller (1996), S. 93f

¹⁸⁵ vgl. Butscher (1998), S. 119

¹⁸⁶ vgl. Kearney (1990), S. 31ff; o.V. (1997), S. 20ff; Holz/Tomczak (1996), S. 3ff

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