Der Wert eines Kunden - Möglichkeiten und Grenzen zur Bestimmung des Kundenwertes

Belting, Lutz

Der Wert eines Kunden - Möglichkeiten und Grenzen zur Bestimmung des Kundenwertes

Vertiefungsfach Marketing
Sommersemester 1999
1. Hausarbeit

Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Essen

1. Die Bedeutung des Kundenwertes

1.1 Einführung

Unternehmen leiten das Ergebnis ihrer Geschäftstätigkeit aus verschiedenen Maßgrößen ab - Umsatz, Deckungsbeiträge, Cash Flow, Kapazitätsauslastung, etc. Das Unternehmensergebnis wird bezeichnet als die ,,Differenz zwischen Aufwendungen und Erträgen einer Unternehmung"1. Doch was trägt hauptsächlich zum Ergebnis einer Unternehmung bei? Die Einnahmen, die es erwirtschaftet. Diese Einnahmen stammen von den Kunden des Unternehmens.

Schon 1963 definieren Cyert / March in der ,,Behavorial Theroy of the Firm" Unternehmen als Koalitionen aus Individuen oder Gruppen von Individuen.2 ,,In a business organization the coalition members include managers, workers, stockholders, suppliers, customers, lawyers, tax collectors, regulatory agencies, etc."3 Pfeffer und Salancik entwickeln den Koalitionsgedanken in ihrem ,,Ressource-Dependance-Ansatz" weiter. Unternehmen müssen demnach, um ihre Geschäftstätigkeit kontinuierlich weiterlaufen lassen zu können, Koalitionspartner finden, die ihnen (den Unternehmen) Ressourcen überlassen, die zur Erreichung dieses Unternehmenszieles beitragen. 4
Der Fokus dieser Koalitionspartner soll im folgenden der Arbeit auf den Kunden eines Unternehmens liegen. Doch sind alle Kunden gleich und was ist der Wert eines Kunden? Die folgenden Ausführungen beschreiben, wie verschiedene Kunden wertmäßig klassifiziert werden können, und welche verschiedenen Werte ein Kunde für ein Unternehmen haben kann. Erkenntnisse der Kundenbewertung werden heute nur rudimentär eingesetzt. So sind nur gut ein Drittel der Unternehmen in der Lage, die Erfolgspotentiale ihrer Kunden zu ermitteln. Nur circa 40 % der Unternehmen bewerten ihre Kunden nach Umsatz oder Deckungsbeitrag.5

1.2 Einordnung der Kundenbewertung in das Marketing

1.2.1 Relationship Marketing (Beziehungsmarketing) ,,Das klassische Marketing befindet sich in einem Wandel. Während bisher das Kundenmarketing aus den klassischen 4 P´s (Produkt, Price, Promotion und Place) besteht, gewinnt zukünftig das Beziehungsmarketing oder auch Relationship Marketing an Bedeutung."6 Das Relationship Marketing führt den weitverbreiteten Ansatz der Kundenorientierung noch weiter fort. Sein Ziel ist, intensive (persönliche) Beziehungen zu Kunden und Kooperationspartnern aufzubauen. Die Distanz zwischen dem Unternehmen und seinem dominierenden Beziehungspartner, dem Kunden, soll verringert werden. Im Rahmen einer Erhebung zum Status Quo des Relationship Marketing der Management-Unternehmensberatung HPP GmbH und der Zeitschrift ,,absatzwirtschaft" werden folgende Einsatzmöglichkeiten des Relationship Marketing genannt:

· Lang- und Mittelfristplanung
· Key-account-Management
· Kundenbindungssysteme
· Kooperationen7
Doch lohnt es sich überhaupt, Zeit und Geld in den Aufbau einer ,,Relation" zu einem Kunden zu investieren? Genau hier setzt die Bedeutung des Kundenwertes an. Mit ihm als Meßgröße kann festgestellt werden, ob ein Kunde es ,,wert" ist, die spezielle Kundenbindungsform des ,,Relationship Marketing" zu erhalten.

1.2.2 Vertriebscontrolling
Nach einer Studie des ,,Vereins deutscher Ingenieure" (VDI) haben 2/3 der deutschen industriellen Anbieter erkannt, daß sie ohne Vertriebscontrolling nicht mehr auskommen und Projekte zum Vertriebscontrolling planen. Ein ,,ertragsorientiertes Controlling der Kundenbeziehung" erkennen fast alle Vertriebsmanager als notwendig an. Ebenso ist es nach dieser Studie wichtig, den Ertragswert einer einzelnen Kundenbeziehung zu kennen. Wie Einschätzung und Realität aber divergieren, zeigt die Tatsache, daß Unternehmen 90 % ihrer Kunden als ,,Gewinnbringer" oder ,,Neutrale" einschätzen. Dies ist kaum vorstellbar, da sich jedes vierte der befragten Unternehmen in der Verlustzone bewegt, und es kaum vorstellbar ist, daß nur 10 % ihrer Kunden für diese Lage verantwortlich sind.8 Daher soll in den folgenden Ausführungen dargestellt werden, wie Kunden korrekt klassifiziert werden können und somit auch Vertriebscontrolling effektiv gehandelt werden kann.

2. Begriffsdefinitionen - Kunde und Wert
 

2.1 Wer ist eigentlich der Kunde?
 

Bezogen auf den Konsumgüterbereich läßt sich das Individuum Kunde leicht definieren. Konsumgüter sind Produkte, die großteils von privaten Einzelpersonen oder auch Haushalten gekauft werden und dem persönlichen Gebrauch oder Verbrauch bestimmt sind. Konsumgüter werden ohne differenziertes Abwägen vor oder während des Kaufes erworben (bspw. Zahncreme, Käse).9

Im Business-To-Business-Marketing stellt sich die Eingrenzung des Kunden weitaus diffiziler dar. Allgemein wird immer das ,,Unternehmen" als Kunde bezeichnet. Diese Definition reicht aus den folgenden dargelegten Gründen aber nicht aus:

· Falls mehrere Unternehmen in einem Unternehmensverbund agieren (Konzern) stellt sich die Frage, ob die Spitze des Konzerns - die Konzernleitung - der Kunde ist. Davon ist aber wohl kaum auszugehen. Gerade große Unternehmen bestechen durch dezentrale Entscheidungsorganisationen, wobei bei strategisch wichtigen oder im allgemeinen bei Investitionen von immenser Größe eventuell wieder die Konzernleitung zum Kunden wird. Wir wissen also nicht, mit wem in der XYZ AG eine persönliche Geschäftsbeziehung besteht.
· In zweiseitigen Business-Beziehungen ist besonders der Einsatz von sogenannten ,,Buying Centers" zu berücksichtigen, die aus verschiedenen Personen bestehen: Verwender, Einkäufer, Beeinflusser, Entscheider und Gatekeeper. Besteht die Geschäftsbeziehung nun zum kompletten Unternehmen oder nur zum ,,Buying Center"? Und zu welcher Person im ,,Buying" Center? Eventuell nur zum Entscheider, möglicherweise aber auch zu der ,,Decision making unit" als Ganzem.10
Diese drei hier aufgeführten Problemdarstellungen des Begriffes ,,Kunde" zeigen, daß in Business-Geschäftsbeziehungen nicht genau identifiziert werden kann, wer nun die Kaufentscheidung trifft (,,Decision making Unit"). Demzufolge müssen die in Kapitel 3 angestrengten Versuche, Kundenwerte zu ermitteln und Kunden zu klassifizieren, immer unter dem Aspekt gesehen werden: Wer ist denn eigentlich der Kunde? Der Einfachheit halber wird im folgenden davon ausgegangen, daß der Kunde immer gleich der ,,Decision making unit" ist, also Entscheidungsbefugnis hat.

2.2 Definition des Wertes
 

Der Begriff des ,,Wertes" läßt sich am besten anhand der ,,Wertanalyse" definieren: Die Wertanalyse ist ein Verfahren mit dem finalen Ziel, das Ergebnis eines Unternehmens zu verbessern. An einem bestimmten Teil eines Unternehmens wird mit Hilfe eines Teams aus Fachleuten eine Analyse und Planung vollzogen, um die Erlös-Kosten-Relation dieses Teils des Unternehmens zu optimieren. Endzweck dieser Wertanalyse ist die Etablierung einer optimalen Wirtschaftlichkeit der Unternehmung.

Wertanalyse kann dazu dienen, bestimmte Produkte, Produktionsvorgänge oder Produktionsfaktoren wirtschaftlich zu gestalten (,,Value Engineering").11
In unserem Fall ist die Wertanalyse jedoch dazu geeignet, das Ergebnis eines bestimmten Kunden zu definieren, mit dem Ziel zur persönlichen Förderung dieses Kunden12, der Vernachlässigung des Kunden oder sogar der Abstoßung. Im folgenden Kapitel werden einige Ansätze zur Bestimmung von Kundenwerten und Kundenklassifizierungen dargelegt.

3. Methoden zur Analyse des Kundenwertes
 

3.1 Monetäre Maßgrößen

3.1.1 Umsatz / Deckungsbeitrag
a) Die einfachste Methode, einen Kunden zu bewerten, ist die Umsatzmethode. Anhand der Umsatzerlöse läßt sich feststellen, welche finanziellen Mittel der Kunde dem Unternehmen während einer Periode zugeführt hat. Die Ermittlung des Umsatzes ist aufgrund der Rechnungsschreibung relativ einfach zu handhaben. Danach gilt folgende einfache Regel: Je größer der Umsatz eines Kunden, desto höher auch sein Wert.

b) Die Deckungsbeitragrechnung schließt dagegen bereits eine weitere Größe mit ein: die variablen Kosten pro Kunde. Unter den variablen Kosten pro Kunde seien hier die Kosten zu verstehen, die dem Kunden in einer Periode genau zugerechnet werden können. Daraus ergibt sich als Kundendeckungsbeitrag:
Nettoverkaufserlöse pro Kunde

- variable Kosten pro Kunde
__________________________

= Deckungsbeitrag pro Kunde13
Zur Klassifizierung von Kunden nach der Deckungsbeitragsanalyse gilt: ,,Je größer der Deckungsbeitrag, desto größer die Mittel, die dieser Kunde bereitstellt, um nicht durch diesen Kunden verursachte Kosten zu decken, desto größer die Bedeutung des Kunden."14

3.1.2 Rentabilität
Rentabilität beschreibt grundlegend das Verhältnis einer Erfolgsgröße zum eingesetzten Kapital innerhalb einer Rechnungsperiode. Beispielsweise wird Gesamtkapitalrentabilität ausgedrückt als:

(Anm. d. Red.: Graphik kann nur in der Flashansicht und im E-Book angezeigt werden)15

Analog dazu kann eine Kundenrentabilität konstruiert werden. Sie setzt sich zusammen aus:

(Anm. d. Red.: Graphik kann nur in der Flashansicht und im E-Book angezeigt werden)

Dabei gilt zu beachten, daß die Gesamtrentabilität des Kunden geringer ist, desto früher die Kundenbeziehung abbricht (hohe Akquisekosten zu Beginn der Kundenbeziehung). Es ist also nicht korrekt, den Wert des Kunden anhand der gegenwärtigen Rentabilität festzulegen. Das Kundenpotential ist hier mit einzubeziehen.16,17

3.2 Verfahren zur Bestimmung des Kundenwertes

3.2.1 Kundenbewertung nach der Net Present Value - Methode18

(Anm. d. Red.: Graphik kann nur in der Flashansicht und im E-Book angezeigt werden)

Der Net Present Value ist die ,,Summe aller nach dem Zeitpunkt t anfallenden, auf t abdiskontierten Einzahlungsüberschüsse (Nettoeinzahlungen). Die nach t folgenden Zahlungszeitpunkte seien t + 1, t + 2, ..., t + n."19Der in der NPV-Methode zugrundegelegte Kalkulationszinsfuß r spiegelt die Risikoklasse der Anlage wieder. Ein Kalkulationszinsfuß von r = 3 % bezeichnet eine relativ risikolose Anlage (risk-free-asset), während r = 25 % ein sehr hohes Risiko der Anlage ausdrückt.
C0 stellt die im Zeitpunkt t = 0 bereits vorliegenden Einzahlungen dar, Ct die in Zukunft zu erwartenden Zahlungen.20
Auf das Problem der Kundenbewertung angewandt, stellt sich der NPV wie folgt dar: C0sind die Einzahlungen (bezahlten Rechnungen) des Kunden, die dem Unternehmen heute vorliegen. Ct sind die in Zukunft von dem Kunden an das Unternehmen zu erwartenden Zahlungen. r beschreibt den Risikofaktor des Kunden. Er kann sich beispielsweise negativ zusammensetzen aus schlechter Zahlungsmoral, Konkursgefahr, etc.; t zeigt die erwartete Länge der Kundenbeziehung in Jahren an.
Zur Veranschaulichung dieser Theorie sei nachfolgend ein Beispiel aufgeführt: Dem Unternehmen X liegen momentan Zahlungseingänge des Kunden Y in Höhe von DM 10.000 vor. X erwartet, daß die Kundenbeziehung zu Y noch 5 Jahre lang anhält. In diesem Zeitraum wird X seinem Kunden aller Voraussicht nach ca. DM 56.000 in Rechnung stellen. Da die wirtschaftlichen Aussichten des Kunden Y gut sind, und Kunde Y zudem stets pünktlich seine Rechnungen bezahlt, wird das Risiko der Investition in den Kunden Y mit 4 % eingestuft. Daraus ergibt sich folgender momentaner Wert des Kunden Y für das Unternehmen X:

(Anm. d. Red.: Graphik kann nur in der Flashansicht und im E-Book angezeigt werden)

Der Kunde Y hat also für das Unternehmen X einen momentanen Wert von DM 56027,92. X kann diesen Kunden nunmehr, wenn er den Wert seiner übrigen Kunden ebenso auf diese Weise quantifiziert hat, relativ gegenüber den Gesamtkunden betrachten.

3.2.1.1 Probleme der Bewertung nach der Net Present Value - Methode
Zur Analyse eines Kunden durch die Net Present Value - Methode bedarf es folgender Kennziffern: heute vorliegende Zahlungen des Kunden, Annahme über die Dauer der weiteren Geschäftsbeziehung zu dem Kunden, Annahme der in der weiteren Geschäftsbeziehung eingehenden Zahlungen des Kunden, Risikoklasse des Kunden.
Sind die heute vorliegenden Zahlungen des Kunden aufgrund von Rechnungen und den dazugehörigen Zahlungen noch leicht quantifizierbar, stellt sich die Betrachtung der weiteren Größen als äußerst schwierig dar. Wer kann schon sagen, wie lange (besonders im Business-Bereich) eine Geschäftsbeziehung aufrecht erhalten wird. Und wer weiß vielmehr, welche zukünftigen Zahlungen ein Unternehmen von einem Kunden erwarten kann. Sicherlich sind diese Kennziffern aufgrund von Erfahrungswerten aus bereits bestehenden Geschäftsbeziehungen konstruierbar, doch niemals mit letzter Gewißheit zu bestätigen.
Aus diesen Gründen birgt die Analyse eines Kunden mit Hilfe der NPV-Methode stets Risiken in sich.

3.2.2 Customer Life Time Value
Was ist ein Kunde langfristig gesehen wert? Dieser Frage geht die Bewertung eines Kunden nach der Customer Life Time Value (CLTV) - Analyse nach. Aufgrund zunehmenden Wettbewerbsdrucks und schwindender Loyalität nimmt die Bedeutung des zu erwartenden Wertes eines Kunden immer mehr zu. Die Kennzahl des Customer Life Time Value errechnet sich durch Addition der aufgrund der Dauer der erwarteten Geschäftsbeziehung zu erwartenden Umsätze abzüglich der den Umsätzen direkt zurechenbaren Kosten.²¹
Daraus ergibt sich mathematisch:

(Anm. d. Red.: Graphik kann nur in der Flashansicht und im E-Book angezeigt werden)

T = prognostizierte Dauer der Kundenbeziehung
xt = kundenindividueller Umsatz im Jahr T
p = Preis
k = den Umsätzen durch den Kunden direkt zurechenbare Kosten
mT = kundenspezifische Marketingaufwendungen in T
Zur Veranschaulichung dieses recht abstrakt erscheinenden Customer Life Time Value sei an dieser Stelle ein Beispiel aus der Gastronomie aufgezeigt. Untersucht werden drei verschiedene Arten von Besuchern einer Gaststätte:

· ,,lebendes Inventar": ein Kunde, der fünfmal in der Woche die Gaststätte besucht.
· ,,häufiger Gast": ein Kunde, der einmal pro Woche die Gaststätte besucht.
· ,,Gelegenheitsgast": ein Kunde, der die Gaststätte einmal pro Quartal besucht.

Die musterhafte Berechnung des Customer Life Time Value dieser drei Arten von Kunden ergibt folgende Ergebnisse:23

(Anm. d. Red.: Tabelle kann nur in der Flashansicht und im E-Book angezeigt werden)

Tabelle 1: Musterhafte Berechnung des Customer Life Time Values anhand von Gaststättenbesuchen

Diese Berechnung zeigt stark divergierende Werte zwischen Stammkunden einer Gaststätte und Gelegenheitsbesuchern Aufgrund des relativ sehr hohen Deckungsbeitrages des Stammkunden zeigt sich, wie notwendig es ist, auch hier ,,Relationship Marketing" zu betreiben und zu versuchen, den Stammkunden an die Gaststätte zu binden. Der Wegfall dieses Kunden macht einen immensen Verlust von Deckungsbeitrag aus. Zur Kompensierung des Ausfalls eines Stammkunden müßten circa 65 Gelegenheitsgäste hinzugewonnen werden.
Doch trotz dieser Berechnung läßt sich heutzutage noch folgende Folgerung ziehen: ,,Bis heute jedoch wird Relationship Marketing, also die Festigung und Verbesserung bestehender Beziehungen, nur von wenigen Unternehmen realisiert,..."28Doch die Erkenntnisse bezüglich der Wichtigkeit bestehender Kundenbeziehungen scheinen sich durchzusetzen: ,,für 90 % der Unternehmen ist Relationship Marketing für den Geschäftserfolg sehr wichtig oder wichtig. Ohne Beziehungen zu Kunden und deren peripheren Entscheidungsträgern sowie ohne Vertrauensbasis wird kein Verkaufserfolg gesehen. ... Auch wird die Beziehung zum Kunden als Instrument zur Wettbewerbsdifferenzierung immer wichtiger, gerade in Bereichen, in denen Angebote immer vergleichbarer werden."29

3.2.2.1 Probleme der Kundenbewertung anhand des Customer Life
 

Time Value
Im Abschnitt 3.2.1.1 sind schon die schwierigsten Probleme bei der rechnerischen Bestimmung des Kundenwertes anhand der Net Present Value - Methode dargestellt worden. Bei der Kundenbewertung anhand des Customer Life Time Value stellt sich diese Problematik analog. Selbst bei einer retrospektiven Betrachtung CLTV kann man einige Kennziffern nicht exakt zuordnen:

Wie sind bspw. die marketingspezifischen Aufwendungen je Kunde pro Jahr quantifizierbar? Oder die dem Kunden direkt zurechenbaren sonstigen Kosten? Auch bei dieser Analysemethode stellt sich das Problem der nicht 100 prozentigen Datenqualität. Es sind ebenfalls wieder Schätz- oder Näherungswerte zu benutzen, die das errechnete Ergebnis von einem realen Ergebnis abweichen lassen.

3.3 Anwendungsverfahren des bestimmten Kundenwertes (Kundenklassifizierungsverfahren)
 

Nach Bestimmung des Wertes einzelner Kunden ist es notwendig, ertragreiche Kunden von Verlustbringern zu trennen mit dem Ziel, erfolgreiche Kunden stärker zu bearbeiten und zu binden, die Verbindung zu Verlustkunden zu mindern oder zu beenden.

3.3.1 ABC-Analyse
3.3.1.1 Definition
 

Die ABC-Analyse ist eine ,,Technik zum Erkennen von geschäftspolitischen (operativen, taktischen oder strategischen) Maßnahmeschwerpunkten durch Ordnung und Aufteilung von mengen- und wertmäßigen Merkmalen von

Sachgesamtheiten in Kategorien (A-Kategorie: hoher Wert-, geringer Mengenanteil, B-Kategorie: mittlerer Wert- und Mengenanteil, C-Kategorie: geringer Wert- und hoher Mengenanteil). - Ziel der ABC-Aanalyse ist es, dieRessourcen des Unternehmens auf jene Sachverhalte zu konzentrieren, deren Lösung den höchsten Erfolg verspricht."30
In unserem Fall sind die ,,wertmäßigen Merkmale von Sachgesamtheiten" demnach die Bedeutung eines Kunden oder einer Kundengruppe für das Unternehmen. Die daraus resultierenden ,,Maßnahmeschwerpunkte" sind die Marketing- und Vertriebsaktiviäten, die aufgrund der ermittelten Bedeutung des Kunden und seines Wertes zielgerecht durchgeführt werden können.
Mit Hilfe der ABC-Analyse ist es also möglich, eine Rangordnung nach der Bedeutung eines Kunden vorzunehmen. Kunden können aufgrund Ihres durch die ABC-Analyse bestimmten Wertes beispielsweise in vier Klassen eingeteilt werden:

· A = ,,Schlüsselkunden"
· B = ,,Gute Kunden"
· C = ,,Normale Kunden"
· D = ,,Kleinkunden"31

3.3.1.2 Durchführung der ABC-Analyse
 

Beispielsweise soll eine ABC-Analyse anhand des jährlichen Umsatzes von 10 verschiedenen Kunden eines Unternehmens durchgeführt werden. In einem ersten Schritt werden in Form einer Tabelle für jeden Kunden folgende Größen ermittelt:
· Umsatz in DM
· Kumulierter Umsatz in DM und in %
· Anteil eines Kunden an der Gesamtkundenzahl in %
Daraus könnten sich folgende Werte ergeben:32,33

(Anm. d. Red.: Tabelle kann nur in der Flashansicht und im E-Book angezeigt werden)

Tabelle 2: Rangordnung der Kunden eines Unternehmens nach Höhe des Umsatzes

3.3.1.3 Analyse der Ergebnisse
 

Durch die Analyse der Tabelle ergeben sich folgende Ergebnisse:
· 20 % der Kunden erwirtschaften 80 % des Umsatzes
· die darauf folgenden 25 % der Kunden tragen mit 15 % zum Umsatz bei
· die restlichen 55 % der Kunden erwirtschaften nur 5 % des Umsatzes
Durch diese Analyse lassen sich auf obiger Grundlage der Einteilung von Kunden nach der ABC-Analyse folgende Kundengruppen bilden:

Gruppe A (Kunden 1-3): ,,Schlüsselkunden"
Gruppe B (Kunden 4-6): ,,Normale Kunden"
Gruppe C: (Kunden 7-10): ,,Kleinkunden"

Durch diese Einteilung lassen sich Rückschlüsse auf den Wert der einzelnen Kunden ziehen. Kunden der Gruppe A haben umsatzmäßig für das Unternehmen eine größere Bedeutung und einen höheren Wert als die Kunden der beiden anderen Gruppen. Es scheint deshalb sinnvoll, Gruppe A eine weitaus größere Aufmerksamkeit zukommen zu lassen als den anderen Kunden.34

3.3.2 Die Portfoliotechnik
 

Die Portfoliotechnik ist eine Erweiterung der ABC-Analyse. In unserem Beispiel werden die in der ABC-Analyse bereits berechneten Umsatzanteile des jeweiligen Kunden nun den eigenen Lieferanteilen bei den Kunden gegenübergestellt.35

(Anm. d. Red.: Grafik kann nur in der Flashansicht und im E-Book angezeigt werden)

Abb. 1: Kundenportfolio mit Umsatz- und Lieferanteilen36

In diesem Portfolio zeigen sich durch die Gegenüberstellung zwischen den Umsatzanteilen eines Kunden bei einem Unternehmen und den Lieferanteilen des Unternehmens beim Kunden ,,strategische Machtverhältnisse". Es ist ersichtlich, wer von wem in welchem Maße abhängig ist. Zudem sind die relativen Kundenwerte der einzelnen Kunden zueinander erkennbar. Exemplarisch wird auf zwei Felder dieses Portfolios näher eingegangen:
Feld 3, ,,eigene Abhängigkeiten": In diesem Feld liegen Kunden, deren Umsatzanteil beim Unternehmen sehr hoch ist, andererseits ist der Lieferanteil des Unternehmens bei den Kunden sehr gering. Daraus läßt sich folgern, daß das Unternehmen von diesem Kunden sehr abhängig ist. Der Wert dieser Kunden für das Unternehmen ist aufgrund des hohen Umsatzanteils besonders hoch. Diese Kunden gehören in die oberste Zielgruppe des ,,Relationship Marketing", ihnen gegenüber müssen aufgrund ihrer exquisiten Stellung dem Unternehmen gegenüber besondere Kundenbindungsmaßnahmen durchgeführt werden.
Feld 1, ,,abhängige Kunden": Diese Kunden besitzen für das Unternehmen einen sehr geringen Wert, da ihr Umsatzanteil relativ schwach ist. Das Unternehmen nimmt bei diesen Kunden jedoch aufgrund des hohen Lieferanteils eine bedeutende Stellung ein. Spezielle Kundenbindungs- und kommunikationsmaßnahmen sollten hier nicht durchgeführt werden.

4. Nicht-monetäre Kundenwerte

,,Der Kunde ist mehr wert als der Umsatz, den er tätigt." Diese Aussage zeigt, wie der Wert eines Kunden meistens beurteilt wird: nämlich nach dem Umsatz. Auch die Analysen und Verfahren zur Kundenwertbestimmung in Teil 3 dieser Arbeit beziehen sich nahezu ausschließlich auf monetäre Größen. Nun sollen aber andere Werte betrachtet werden, die ebenso gut zu dem Wert eines Kunden beitragen können:

,,Allerdings existieren neben den quantifizierbaren Komponenten des Kundenertragswertes (KEW) noch andere, weiche Faktoren, die den Wert eines Kunden bestimmen. Beispielhaft kann hier Entwicklungspotential, Referenzkunde, Technologieführerschaft etc. genannt werden."37 So führt bspw. die Publicis Communication Deutschland auf Ihrer Website international tätige Konzerne als Referenzkunden auf.38 Die Auflistung dieser Referenzkunden verfolgt den Zweck, potentielle Interessenten darüber zu informieren, mit welch renommierten Kunden ein Unternehmen schon zusammenarbeitet; in einem nächsten Gedankenschritt ist diese Auflistung nicht mehr als eine Selbstempfehlung des Unternehmens.
Doch ein Kunde kann auch auf der persönlichen Ebene weitere Werte haben:
Jedes Unternehmen hat täglich Kontakt mit seinen Kunden. Egal, ob der Kunde das Unternehmen lobt, sich beschwert oder sogar die Geschäftsbeziehung beendet, aus diesen Kontakten ergeben sich zahlreiche Informationen und Anregungen, die das Unternehmen zur stetigen Verbesserung seiner Dienstleistung nutzen kann. In der Meinungsäußerung des Kunden liegt somit Optimierungspotential für das Unternehmen (Kunde als Informant).
Ein zufriedener Kunde wird ein Unternehmen, mit dem er eine Geschäftsbeziehung unterhält, weiterempfehlen. Diese Weiterempfehlung kann oftmals weitaus mehr wert sein als strategisch gesteuerte Werbe- und Verkaufsförderungsmaßnahmen. Einige Unternehmen fördern diese Weiterempfehlung mit sogenannter ,,Freundschaftswerbung". Ein bereits bestehender Kunde, der einen neuen Kunden für das Unternehmen wirbt, wird mit einer Prämie bedacht.39 (Kunde als Fürsprecher)
Ein zufriedener Kunde kann als Fürsprecher, wenn nicht sogar Werbeträger, für ein Unternehmen agieren. Ein unzufriedener, verärgerter Kunde kann aber ebenso zum Gegner des Unternehmens werden mit der Folge, daß er potentielle neue Kunden von einer Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen abhält und sogar bestehende Kunden von dem Unternehmen entfernt und sie zum Abbruch der Geschäftsbeziehung drängt. Deshalb ist es im Rahmen des ,,Relationship Marketing" zwingend notwendig, ein gut funktionierendes und den Kunden ,,begeisterndes" Beschwerdemanagement aufzubauen, und die Zahl der widerspenstigen Kunden zu minimieren (Kunde als Gegner).40
Doch abschließend läßt sich in Bezug auf diese nicht-monetären Faktoren folgende Aussage treffen: ,,Letztendlich sind jedoch nicht die weichen Faktoren das Unternehmensziel, sondern dienen nur als Instrument zur Gewinnerzielung und damit der langfristigen Unternehmenssicherung."41

4.1 Probleme der Messung nicht-monetärer Kundenwerte
 

Wie schon in den Teilen der Arbeit zur Kundenbewertung anhand der Net Present Value - Methode und des Customer Life Cycle beschrieben, ist es äußerst schwierig, diverse Kennziffern zur Bestimmung des Kundenwertes exakt zu bestimmen.
Nicht-monetäre Werte zu messen ist noch weitaus schwieriger. Sicherlich ist zu erkennen, ob ein spezieller Kunde täglich reklamiert oder ob er einen Lobesanruf tätigt, doch trotzdem ist es nahezu unmöglich, Kundenwerte genau - wie bspw. den Umsatz eines Kunden - zu messen.
Und selbst wenn diese Werte meßbar wären: Wie sollten sie relativ zu den monetären Kundenwerten quantifiziert werden? Auch diese Frage stellt ein elementares Problem der Messung nicht-monetärer Kundenwerte dar.

5 Fazit
 

Als abschließende Schlußfolgerung der Arbeit läßt sich folgendes festhalten: Die Messung, Bestimmung und Analyse des Kundenwertes stellt heutzutage eine unabdingbare Voraussetzung für ein erfolgreiches Kundenbindungsmarketing dar. Obwohl Kundenwerte sowohl monetärer als auch nicht-monetärer Art nicht exakt quantifizierbar sind, legt ihre Ermittlung doch den Grundstein für ein erfolgreiches ,,Relationship Marketing" und Vertriebscontrolling, und somit für den weiteren wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens:
,,Erfolgsentscheidend ist es, mit den >richtigen<, das heißt: gewinnbringenden Kunden ... im Geschäft zu bleiben. Nur mit einem effektiven Kundenmanagement, das detaillierte Kenntnisse über Kundenstruktur und Kundenertragswerte voraussetzt, werden sich Unternehmen auf Dauer im Wettbewerb behaupten können."42

Literaturverzeichnis
 

Cyert, R.; Richard, M.: A Behavorial Theroy of the Firm, 10. Aufl., New York, 1963
Pfeffer, J.; Salancik, G.: The external control of organizations: a resource dependence perspective, 13. Aufl., New York, 1978
Schierenbeck, H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftlehre, 12. überarb. Aufl., München, 1995
Plinke, W.: Bedeutende Kunden; in: Kleinaltenkamp, M.; Plinke, W. (Hrsg.): Geschäftsbeziehungsmanagement, 1. Aufl., Berlin, 1997
Waltermann, A.; Speth, H.; Borgmann, R.; Beck, T.: Rechnungswesen, 4. Aufl, Rinteln, 1996
Brealey, R.; Myers, S.: Principles of Corporate Finance, 5. Aufl., New York, 1998
Link, J.; Hildebrandt, V.: Database Marketing und Computer Aided Selling, 16. Aufl., München, 1993
Harnischfeger, U.: Umziehen in ein House of Relations?; in: Absatzwirtschaft, 39. Jahrg., Sondernr. Oktober 1996, S. 13 ff.
Krafft, M.; Marzian, S.: Dem Kundenwert auf der Spur; in: Absatzwirtschaft, 40. Jahrg., Ausgabe Juni 1997, S. 104 ff.
Hasselkamp, E.; Lorenzen, M.; Kothes, B.: Kunden in den Mittelpunkt?; in: Absatzwirtschaft, 40. Jahrg., Ausgabe November 1997, S. 153
Gabler Wirtschaftslexikon; CD-ROM; 14. Auflage; Wiesbaden, 1997
http://www.stehler.de/my_html/ext-acquisa_kundenklas.html, 02.07.1999
http://www.database-marketing.de/dbmanalyse.htm, 02.07.1999
http://www.abseits.de/cltv.html, 02.07.1999
http://www.bankmagazin.de/lexikon-controlling/daten/001.htm, 02.07.1999
http://www.publicis.de/d101_031086.html, 02.07.1999
http://www.d2privat.de/services/vona-z_serviceworld.html, 05.07.1999
http://www.phocus-marketing.com/wert1.html, 05.07.1999

1 Gabler Wirtschaftslexikon, 1997

2 vgl. Cyert / March 1963, S.27

3 Cyert / March 1963, S.27

4 vgl. Pfeffer, J., 1978, S. 53

5 vgl. http:/www.strehler.de/my_html/ext.acquisa_kundklas.htm

6 Harnischfeger, U., 1996

7 vgl. Harnischfeger, U., 1996

8 vgl. Krafft, M.; Marzian, S., 1997, S.105

9 vgl. Schierenbeck,, H., 1995, S. 248f.

10 vgl. Plinke, W., 1997, S. 119 f.

11 vgl. Gabler-Wirtschaftslexikon, 1997

12 s. S. 2, ,,Relationship Marketing"

13 vgl. Waltermann, A; Speth, H.; Borgmann, R.; Beck, T, 1996

14 vgl. Plinke, W.,1997, S. 128

15 vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 1997

16 vgl. www.strehler.de/my_html/ext-acquisa_kundenklas.html

17 weitere Maßgrößen zur Berechnung des Kundenwertes sind u.a Cash Flow, Kapazitätsauslastung, Deckungsbeitragsanteil eines Kunden am Gesamtdeckungsvbeitrag, etc (vgl. Plinke, W.,1997, S. 128)

18 Diese Methode wird hier aus Vereinfachungsgründen anhand von Umsatz-Zahlungsströmen dargestellt. Verwendbar sind aber durchaus auch die in 3.1 genannten übrigen Maßgrößen.

19 Gabler-Wirtschaftslexikon, 1997

20 Brealey, R.;Myers, S., 1998

21 vgl. www.database-marketing.de/dbmanalyse.htm

22 vgl. Link, J.;Hildebrandt, V., 1993; S.55

23 zur Berechnung vgl. www.abseits.de/cltv.htm

24 aktuelle Statistiken über Außer-Haus-Verzehr

25 Wareneinsatz und variable Kosten (zur Vereinfachung 50 % des Nettoumsatzes)

26 lt. Erfahrungswert scheidet monatlich 1 % aus dem Kundenkreis aus

27 auf eine Abdiskontierung der Deckungsbeiträge in den Folgejahren wurde aus Vereinfachungsgründen verzichtet.

28 Harnischfeger, U., 1996

29 Harnischfeger, U., 1996, S.14

30 vgl. http://www.bankmagazin.de/lexikon-controlling/daten/001.htm

31 vgl. Plinke, W.,1997, S. 129

32 Anm.: Die hier verwandten Werte sind vollkommen fiktiv.

33 zum Aufbau der Tabelle vgl. Plinke, W., 1997, S. 130

34 ABC-Analysen lassen sich auch mit anderen Kennzahlen durchführen: Deckungsbeitrag, Cash-Flow, Break-Even-Umsatz. vgl hierzu: Plinke, W.,1997, S. 133 ff.

35 vgl. www.strehler.de/my_html/ext-acquisa_kundklas.html

36 www.strehler.de/my_html/ext-acquisa_kundklas.html

37 Hasselkamp, E.; Lorenzen, M.; Kothes, B., 1997, S.153

38 vgl. www.publicis.de/d101_031086.html

39 vgl. ,,D2-ServiceWorld" von D2privat: http://www.d2privat.de/services/vona-z_serviceworld.html

40 vgl. www.phocus-marketing.com/wert1.htm

41 Hasselkamp, E.; Lorenzen, M.; Kothes, B., 1997, S. 153

42 Krafft, M.; Marzian, S., 1997, S. 104