INHALTSVERZEICHNIS

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung und Vorgehensweise  2

2  Begriffsbestimmungen.  4

2.1  Akquisition  4

2.2  Fusion  4

3  Entwicklung von M As.  5

3.1  Die M A Wellen.  5

3.2  Strategische Ziele  6

3.3  (Miss-)Erfolgsbilanz  9

4  Fusionsphasen  11

5  Integration.  14

5.1  Definition  14

5.2  Integrationsstrategien  14

5.2.1  Erhaltung  15

5.2.2  Symbiose.  16

5.2.3  Absorption.  16

6  Kritische Erfolgsfaktoren in der Post Merger Phase.  17

6.1  Vision und Leitbild.  17

Fallbeispiel  AT T:  19

6.2  Führung.  20

6.2.1  Auswahl des Führungsteams  20

6.2.2  Führungsverantwortung bei „Mergers of Equals“  21

6.3  Projektorganisation  23

6.3.1  Aufbauorganisation.  23

6.3.2  Ablauforganisation.  25

Fallbeispiel  DaimlerChrysler:  25

6.4  Personal  28

6.4.1  Bindung von Schlüsselpersonal.  30

6.4.2  Personalplanung - und Selektion.  31

Fallbeispiel  HypoVereinsbank:  33

6.4.3  Personalabbau  33

6.4.4  Personalentwicklung- und Unterstützung.  34

6.5  Kultur  35

6.5.1  Definition und Ebenen.  35

6.5.2  Typen von Organisationskulturen.  37

6.5.3  „Cultural fit“ - Ansatz.  38

6.5.4  „Cultural Diversity“- Ansatz  41

6.5.5  Kulturgestaltung-/Integration  42

Fallbeispiel  UNIQA:  43

6.6  Interne Kommunikation  46

6.6.1  Kommunikationsmedien.  49

6.6.2  Kommunikationskontrolle  50

6.7  Integrationsgeschwindigkeit  51

6.7.1  “Speed-“ versus “Slow integration  51

7  Fallstudie: Bank Austria Creditanstalt AG  54

7.1  Einleitung.  54

7.2  Integrationsstrategie  55

7.3  Vi sion und Leitbild.  56

7.4  Führung.  57

7.5  Projekt „heureka “  57

7.5.1  Projektphasen „heureka “  58

7.6  Projekt „Bank zum Erfolg“ (BzE)  60

7.6.1  Projektorganisation  60

7.6.2  BzE- Projektphasen.  62

7.7  Personal  63

7.7.1  Bindung von Schlüsselpersonal.  64

7.7.2  Personalplanung - und Selektion.  65

7.7.3  Personalabbau  66

7.7.4  Personalentwicklung- und Unterstützung.  67

7.8  Kultur  69

7.8.1  Kulturgestaltung- und Integration  70

7.9  Interne Kommunikation  74

7.9.1  Kommunikationsmedien.  75

7.9.2  Kommunikationskontrolle  79

8  Zusammenfassung und Schlussfolgerungen.  81

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   83

TABELLENVERZEICHNIS. 83   

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  84

LITERATURVERZEICHNIS   85

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

“For a merger to succeed, much work remains to be done after the deal has been signed.” 1

Mergers und Acquisitions (M&As ² ) werden heute in nahezu allen Bereichen der Wirtschaft als geeignetes Mittel zur Steigerung des Unternehmenswertes gesehen. In einschlägigen Studien und Untersuchungen der letzten Jahre hat sich jedoch gezeigt, dass die mit M&As angestrebten Ziele - wie die Realisierung von Synergieeffekten oder die Erhöhung der Marktschlagkrafthäufig nicht realisierbar sind. Nur 15 bis 40 Prozent aller M&As führen tatsächlich zum gewünschten Erfolg.

Der globale Trend zu Unternehmenszusammenschlüssen hält trotz dieser ernüchternden Bilanz weiterhin an. Beispiele wie die „Elefantenhochzeit zwischen Hewlett Packard und Compaq“ ³ oder die „AOL-Time Warner- Ehe“ ⁴ bieten den eindrucksvollen Beweis.

Während in der Vergangenheit die Fehlschläge von M&As häufig auf ungünstige Entwicklungen externer Rahmenbedingungen, oder auf die sogenannten „harten“ Faktoren wie beispielsweise überhöhte Akquisitionspreise zurückgeführt wurden, wird heute davon ausgegangen, dass der Erfolg in erster Linie davon abhängt wie die Post Merger Integration (PMI) gemanagt wird. Denn der Grund für das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen liegt häufig darin, dass das Management der PMI zu wenig Aufmerksamkeit schenkt und es deshalb nicht gelingt, die fusionierten Firmen aufeinander „einzuschwören“. Die Verfasserin dieser Arbeit stellt sich vor diesem Hintergrund die Frage nach den erfolgskritischen Faktoren des Post Merger Integration Managements. (PMI- Managements)

¹ o.V., Post Merger Integration, http://www.hildebrandt.com/international/Merger/Post,

[28/04/2002]

² In dieser Arbeit wird für Mergers und Acquisitions die gängige Kurzform „M&As“ verwendet.

³ Davidovits, D., 15/06/2002, S 65

⁴ Davidovits, D., 15/06/2002, S 65

1

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die umfassende Betrachtung des PMI-Managements als entscheidendes „Instrument“ für den Erfolg fusionierter Unternehmen.

In einem ersten Schritt werden in Kapitel 2 die Begriffe „Merger and Acquisition“ („Fusion und Akquisition/Übernahme“) näher bestimmt. Kapitel 3 verschafft einen Überblick über die Entwicklung von M&As seit 1895. Die seither aufgetretenen fünf Fusionswellen werden anhand ihrer unterschiedlichen strategischen Zielsetzungen erläutert; In der (Miss-)Erfolgsbilanz werden die wichtigsten Studienergebnisse zu M&As der letzten Jahren zusammengefasst dargestellt. In Kapitel 4 werden die einzelnen Phasen eines Fusionsprozesses -Pre Merger- oder Vorplanungsphase, Merger- oder Akquisitionsphase und Post Merger- oder Integrationsphase - näher betrachtet. In den nachfolgenden Kapiteln wird besonderes Augenmerk auf die Post Merger Phase gelegt. Zum Zweck des besseren Verständnisses wird in Kapitel 5 der Integrationsbegriff definiert sowie die verschiedenen Strategien der Integration aufgezeigt. In Kapitel 6 werden schließlich die für den Erfolg der Integrationsphase - und somit gleichzeitig die für den Erfolg eines Unternehmenszusammenschlusses -verantwortlichen Faktoren im Detail und anhand von Fallbeispielen praxisnahe diskutiert. Bei den angesprochenen Faktoren handelt es sich um „Vision und Leitbild“, „Führung“, „Projektorganisation“, „Personal“, „Kultur“, „Interne Kommunikation“ und „Integrationsgeschwindigkeit“. Die in Kapitel 7 dargestellte Fallstudie über die 1997 begründete Fusion zwischen Bank Austria und Creditanstalt bietet dem Leser ein aktuelles Beispiel für das PMI- Management zweier fusionierter österreichischer Institute. Die Veranschaulichung der Integrationsaktivitäten der Bank Austria Creditanstalt beruhet auf Quellen aus Zeitungsartikeln, Geschäftsberichten und insbesondere auf den von der Verfasserin persönlich durchgeführten qualitativen Interviews. An dieser Stelle gilt mein besonderer Dank den nachfolgend angeführten Gesprächspartnern der Bank Austria Creditanstalt: Herrn Dr. Mauk (Prokurist der Group Internal Communications), Herrn Rauscher (Vorsitzender des Zentralbetriebsrates und Vorsitzender des Betriebsrates Creditanstalt), Herrn Schestauber (Senior Project Manager), Herrn Dr. Schwarz (Ressortleiter Personal), Herrn Mag. Smoley (Abteilungsleiter - Stellvertreter der Group

2

Internal Communications) sowie Frau Dr. Walther (Equality Managerin), ohne deren Unterstützung die Darstellung der Fallstudie in der vorliegenden Form nicht möglich gewesen wäre!

In einem letzten Schritt werden in Kapitel 8 die wichtigsten Punkte der Arbeit zusammengefasst, sowie die aus den im Laufe der Arbeit gewonnenen Einblicke und Erkenntnisse in einer Schlussfolgerung dokumentiert. Die Verfasserin hofft, mit der vorliegende Arbeit einen Beitrag zur Sensibilisierung der immer stärker steigenden - und dennoch oftmals stark unterschätzten - Bedeutung des PMI- Managements für den Erfolg von M&As zu leisten.

3

2 Begriffsbestimmungen

Der Begriffe „Mergers and Acquisitions“ (M&As), gleichzusetzen mit „Fusionen und Akquisitionen/Übernahmen“, werden in der Literatur und Praxis häufig als Überbegriffe für sämtliche Formen von Unternehmenszusammenschlüssen gebraucht.

Eine Spezifizierung der Begriffe kann unter Berücksichtigung der Intensität eines Unternehmenszusammenschlusses erfolgen.

2.1 Akquisition

Gerpott ⁵ versteht unter der Akquisition von Unternehmen „den Erwerb von Eigentumsrechten durch ein Unternehmen ( Akquisitionssubjekt, Erwerber) an einem anderen Unternehmen (....) (Akquisitionsobjekt, -ziel, Zielunternehmen) mittels mehrheitlicher Übertragung der Gesellschaftskapitalanteile oder des gesamten oder wesentlicher Teile des Vermögens des Akquisitionsobjektes an den Erwerber mit der Folge, dass der Erwerber die Möglichkeit einer beherrschenden Einflussnahme auf das Akquisitionsziel erhält, ohne dass ein vor der Transaktion rechtlich selbständiges Akquisitionsobjekt seine Rechtspersönlichkeit verlieren muss.“

2.2 Fusion

Die Fusion ist die engste Form des Unternehmenszusammenschlusses, weil nach dem Unternehmenszusammenschluss nur noch eine rechtliche Einheit besteht. 6

Eine Fusion entsteht dabei entweder durch 7

- „die Bildung einer rechtlich neuen Organisationseinheit aus zwei oder mehr vorher selbständigen Unternehmen, die nach der Fusion erlöschen (Verschmelzung) oder

- durch die Integration eines bisher selbständigen Unternehmens in ein anderes, wobei eines der beiden Unternehmen nach der Integration erlischt. (Aufnahme).“

⁵ vgl. Gerpott, T.J., 1993, S 22

⁶ vgl. Wöhe, G., 1990, S 462

⁷ vgl. Chrobok, R., 6/1999, S 356

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3 Entwicklung von M&As

3.1 Die M&A Wellen

M&As ließen sich in der Vergangenheit als zyklisches Phänomen begreifen. Besonders deutlich wird dies bei einer Betrachtung der Entwicklung über die letzten hundert Jahre. Seit 1985 lassen sich vier abgeschlossene Merger-Wellen identifizieren; ein Ende der aktuell fünften Welle ist hingegen nicht absehbar. ⁸ (vgl. Abb.1)

Abbildung 1: Fusionswellen bezogen auf die USA

grenzüberschreitenden Zusammenschlüssen,

in: Jansen/Picot/Schiereck, Internationales Fusionsmanagement - Erfolgsfaktoren

grenzüberschreitender Unternehmenskäufe, Stuttgart 2001, S 3f.

Seit Anfang der neunziger Jahre wird von einem regelrechten „Merger-Boom“ gesprochen. Die Anzahl der Transaktionen wie auch die Transaktionsvolumina sind in ihrem hohen Ausmaß nicht mit den vorangegangen vier Wellen zu vergleichen. 9

Begriffe wie „Merger-Mania“, „Fusionitis“ oder „Fusionsfieber“ sind seither fixe Bestandteile einschlägiger Artikel und Fachliteratur.

⁸ vgl. M&A Fakten, http://www.m-and-a.de/fakten1010.htm, [13/05/2002]; vgl. Malik, F., 1998,

S 249f.

⁹ vgl. Strohmer, M., 2001, S 2

5

Die rasante Entwicklung von M&As machte auch vor Europa nicht halt. Während sich die Anzahl der Fusionen und Akquisitionen mit europäischer Beteiligung von 11.050 im Jahre 1999 auf 12.450 im Jahr 2000 steigerte, stieg gleichzeitig der Wert der Transaktionen von 1.082 Milliarden US-Dollar im Jahr 1999 auf 1.510 Milliarden US-Dollar im Jahr 2000. 10

3.2 Strategische Ziele

Die strategischen Zielsetzungen der in den einzelnen Wellen sattfindenden M&As waren bzw. sind s ehr unterschiedlicher Natur, und daher auch mit spezifischen Integrationsanforderungen versehen.

Während der ersten Merger- Welle (1887-1904 ¹¹ ) entstanden durch horizontale Zusammenschlüsse ¹² einige börsennotierte, amerikanische Blue-Chip ¹³ Unternehmen, wie General Electric oder Eastman Kodak. In der zweiten Merger- Welle (1916-1929 ¹⁴ ), welche Unternehmen wie General Motors oder IBM hervorbrachte, herrschten vertikale Zusammenschlüsse ¹⁵ vor. Bereits in den sechziger Jahren (1965 - 1969) ging die Euphorie aufgrund einer Verschärfung des Kartellrechts und aufgrund der ernüchternden Ergebnisse bereits erfolgter Projekte, in Bezug auf horizontale und vertikale Unternehmenszusammenschlüsse zurück; dafür nahmen im Rahmen der Diversifikationsstrategie konglomerate Zusammenschlüsse ¹⁶ zu. Seit Beginn der achtziger Jahre - nach erfolgter Liberalisierung der Monopolgesetzgebung und aufgrund von liberalen Steuergesetzen - stieg die Anzahl der M&A- Projekte stark an. Diese Situation ist allerdings nicht nur in den USA zu beobachten. Die M&A Begeisterung hat auch Europa erreicht, nicht nur die Anzahl der Transaktionen ist gestiegen, auch die Transaktionsvolumina bewegen sich auf höchster Ebene.

¹⁰ vgl. o.V., M&A Fakten, http://www.m-and-a.de/fakten1030.htm, [13/05/2002]

¹¹ Das Ende der 1. Merger- Welle war der Börsencrash von 1904.

¹² Unter einer „ horizontalen Fusion“ versteht man die Verbindung zweier Unternehmen einer

Branche, die sich auf derselben Produktions- oder Handelsstufe befinden, d.h. mit einem

direkten Konkurrenten auf denselben Märkten.

¹³ „Blue chips“: Amerikanischer Börsenausdruck für Spitzenpapiere und Favoriten untern den

Börsenwerten, in: Gabler Wirtschaftslexikon, 1988, S 893

¹⁴ Diese zweite Übernahmewelle wurde durch den „Schwarzen Freitag“ an der New Yorker Wall

Street 1929 beendet.

¹⁵ Eine „vertikale Fusion“ liegt vor, wenn sich zwei Unternehmen aufeinanderfolgender

Produktions- oder Handelsstufen verbinden.

¹⁶ Von einer „konglomeraten Fusion“ wird gesprochen, wenn der Zusammenschluss weder

horizontal noch vertikal ist, also bezüglich der Produkte und/oder Märkte der Unternehmen kein

Zusammenhang besteht, die Unternehmen also auch nicht im Wettbewerb zueinander stehen.

6

Die aktuelle - nach Expertenmeinung noch länger anhaltende - „Merger-Mania“ wird d urch die Dynamisierung und Globalisierung der Wirtschaft vorangetrieben. Fusionen und Akquisitionen finden nicht mehr auf nationaler, sondern auf internationaler Ebene statt.

„Unternehmenszusammenschlüsse sind mit der Erscheinung der Globalisierung eng verbunden und ohne diese schwer denkbar. Mit anderen Worten: Unternehmenszusammenschlüsse sind die Antwort und die Reaktion der Unternehmen auf globalen, harten Wettbewerb mit einer großen Anzahl an Konkurrenten.“ ¹⁷ Tabelle 1 zeigt die strategischen Zielsetzungen der 5 Fusionswellen im Überblick.

Tabelle 1: Strategische Zielsetzungen der 5 Fusionswellen

Quelle:o.V., Mergers & Acquisitions: M&A Fakten, http://www.m-and.a.de, [13/05/2002]

Wie aus den obigen Ausführungen ersichtlich wird, sind die Motive für Unternehmenszusammenschlüsse sehr vielfältig. In der Literatur sind verschiedene Ansätze zur Einteilung derselben zu finden.

¹⁷ Strohmer, M., 2001, S 5f.

¹⁸ „Trust“: Eine aus der USA übernommene Form des Unternehmenszusammenschlusses, bei

dem eine den Unternehmungen gemeinsame Leitung die wirtschaftliche, zumindest jedoch die

finanzielle Führung, übernimmt; in: Gabler Wirtschaftslexikon, 1988, S 1996

7

Cartwright und Cooper ¹⁹ haben folgende Gründe für Fusionen und Übernahmen identifiziert: • Finanzpolitische Ziele

• Ökonomische Ziele

• Persönliche Ziele

Die finanzpolitischen sowie die ökonomischen Ziele sind dieser Unterteilung zufolge die tatsächlich geäußerten Motive, während die persönlichen Ziele die verdeckten Motive der Manager der Führungsebene darstellen. Die Unternehmensberatung A.T. Kearney hat in einer 1998 weltweit durchgeführten Studie („Global PMI-Survey“), in der 115 Transaktionen untersucht wurden, versucht, die Hauptziele von Fusionen zu erfassen, und sie mit vergleichbaren Daten von 1995 vergleichen.

Tabelle 2: Ziele von Fusionen 1998 und 1995

in: Girkinger, W./Stiegler, H., 2001, S 34

Während 1995 Unternehmensoptimierung noch klar unter dem Thema des Kostenabbaus durch Restrukturierung und Personalabbau standen

(Kostensynergien), ist in jüngerer Vergangenheit Wachstum das klare Leitmotiv für Unternehmenszusammenschlüsse; so hatten 85 Prozent aller 1998 erfolgten Fusionen das Wachstum des Kerngeschäftes zum Ziel. 20

¹⁹ vgl. Cartwright, S./Cooper, C., 1996, S 20f.

²⁰ vgl. Girkinger, W./Stiegler, H., 2001, S 33

8

3.3 (Miss-)Erfolgsbilanz

Viele Unternehmenszusammenschlüsse erreichen ihre Ziele nicht oder nur teilweise. Eines der bekanntesten Beispiele einer missglückten Fusion ist wohl jenes von BMW und Rover. BMW begründete die Übernahme von Rover 1994 mit Wachstumschancen in neuen Marktsegmenten, preislicher

Wettbewerbsfähigkeit durch Skaleneffekte und der Reduzierung des Geschäftsrisikos durch eine Mehrmarkenstrategie. ²¹ Fast genau 6 Jahre nach der Unterzeichnung des Kaufvertrages von Rover gab der BMW- Vorstand Mitte März 2000 offiziell die Trennung von Rover bekannt. Die anfangs euphorisch bewertete Fusion kostete dem BMW Konzern über den Zeitraum 1994 bis 1999 fast 16 Mrd. DM. ²² Andere „prominente“ Beispiele für Misserfolge sind die 1996 erfolgte Beendigung des Engagements von Daimler-Benz bei Fokker sowie der Kurseinbruch 1999 bei Adidas, weil sich die Integration von Salomon verspätete. 23

Sowohl die Öffentlichkeit als auch die Führungskräften der Wirtschaft stehen den Erfolgsaussichten von Unternehmenszusammenschlüssen - aufgrund oben genannter und unzähliger ähnlicher Beispiele - mittlerweile mit „gesunder“ Skepsis gegenüber. Studien von Unternehmensberatungen und internationalen Wissenschaftern haben in der Vergangenheit mit sehr unterschiedlichen Methodiken Misserfolgsquoten zwischen 60 bis 85 Prozent ermittelt. ²⁴ Porter ²⁵ untersuchte Diversifikationszusammenschlüsse zwischen 1950 und 1986 und wies nach, dass mehr als die Hälfte der zugekauften Unternehmen überhaupt abgestoßen wurden und über 60 Prozent der Akquisitionen zwischenzeitlich von einem Geschäftsfeld in ein anderes transformiert wurden. Aus einer internationalen Studie von McKinsey geht hervor, dass in 59 Prozent aller Transaktionen Unternehmenswert vernichtet wird. ²⁶ Eine Untersuchung der Beratungsfirma Mercer Consulting besagt, dass nahezu 60 Prozent der M&As ihre Ziele nicht erreicht haben. 27

²¹ vgl. Linden, F. A./Schultz, H., 1/1997, S 54

²² vgl. Schewe, G./Kleist, S./Drave, P., 2000, S 15

²³ vgl. o.V., Roland Berger Strategy Consultants Review, 1/2000, S 9

²⁴ vgl. Jansen, St. A., 9/2000, S 334

²⁵ vgl. Porter, M.E., 1987, S 30f.

²⁶ vgl. Schäfer, A., 6/1998, http://manager-magazin.de, [06/06/2002]

²⁷ vgl. o.V., Mercer Consulting, 1999, S 2, zit. in: Strohmer, M., 2001, S 7

9

Diese vernichtende Bilanz wird auch in jüngster Vergangenheit bestätigt: 28

Die Gründe dieser hohen Misserfolgsquoten liegen nicht nur in der Überschätzung von Synergiepotentialen, den überhöhten Akquisitionspreisen aufgrund von m angelnden Bewertungen, oder Prozessineffizienzen in der Vorplanungsphase, sondern sind vor allem auf Integrationsprobleme in der Post Merger- Phase zurückzuführen. 29

²⁸ vgl. Balzer, A./Hirn, W./ Wilhelm, W., 3/2000, S 88

²⁹ vgl. Jansen, St.A, 9/2000, S 334 ; vgl. o.V., Roland Berger Strategy Consultants Review ,

1/2000, S 9

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4 Fusionsphasen

Unternehmenszusammenschlüsse durchlaufen drei Phasen - Pre Merger- oder Vorplanungsphase, Merger- oder Akquisitionsphase und Post Merger - oder Integrationsphase.

Abbildung 2: Phasen eines Unternehmenszusammenschlusses

Quelle: Recklies, O., Vision as a key factor in merger processes, 5/2001,

http://www.themanager.com/Strategy/Index.htm, [28/05/2002]

Diese drei Phasen sind interdependent, das heißt sie beeinflussen einander . Die erste Stufe, der Pre-Merger, legt die Strategie fest und beeinflusst somit die Akquisitions- und die Post Merger- Phase. In dieser wiederum werden deren Ergebnisse mit den Planungsdaten der ersten Phase verglichen. Nach Clever ³⁰ sind in jeder dieser Phasen bestimmte Aufgaben zu erfüllen: • Pre Merger Phase/Vorplanungsphase

• Merger/Akquisitionsphase

³⁰ vgl. Clever, H., 1993, S 20

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• Post Merger Phase/Integrationsphase

Die A.T. Kearney „Global PMI-Survey“ der Jahre 1998/1999 kam zu dem Ergebnis, dass von den drei Phasen jene der Integration das größte Risiko für das Scheitern eines Unternehmenszusammenschlusses birgt. (vgl. Abb.3)

Abbildung 3: Risiko der drei Fusionsphasen

Quelle: Eigene Darstellung nach der A.T.Kearney „Global PMI-Survey“, 1998,

in: Habeck, M./Kröger, F./Träm, M., 2000, S 4

12

Mehr als die Hälfte der 115 befragten Unternehmen - 53 Prozent - sehen in Problemen in der Integrationsphase das größte Risiko für den Erfolg von M&As. 31

Dieses Ergebnis lässt die Verfasserin auf die außerordentlich wichtige Rolle eines pro-aktiven PMI- Managements schließen, und begründet gleichzeitig ihre Motivation die für den Erfolg der Integrationsphase entscheidenden Faktoren näher zu untersuchen. Für das bessere Verständnis der Problematik erscheint es ihr jedoch zunächst als unabdingbar, den Begriff der Integration zu definieren, sowie die möglichen Integrationsstrategien aufzuzeigen.

³¹ vgl. Habeck, M./Kröger, F./Träm, M., 2000, S 4

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5 Integration

5.1 Definition

Integration ist der hauptsächlich vom erwerbenden Unternehmen (=Integrationsinitiator) vorangetriebene evolutionäre Prozess, in dem primär über Interaktionen ( =Integrationsmittel) der Mitarbeiter immaterielle

Fähigkeiten/Know-how bei beiden Unternehmen beeinflusst und zwischen ihnen übertragen werden, sowie Veränderungen in der Nutzung materieller Ressourcen zumindest beim Akquisitionsobjekt herbeigeführt werden, um die durch die Akquisition eröffneten Potenziale zur Steigerung des Gesamtwertes beider Unternehmen zu realisieren (=Integrationsziel). 32

5.2 Integrationsstrategien

Nur durch eine erfolgreiche Integration kann das vorrangige Ziel von M&As - die Wertsteigerung des neuen Gesamtunternehmens - auch tatsächlich realisiert werden. Erfolgreiche Integrationen verlangen eine klare Strategie sowie Klarheit und Übereinstimmung über die daraus abzuleitenden Integrationsansätze. ³³ Nach Hapeslagh/Jemison ³⁴ ist es sinnvoll, zwischen drei Integrationsansätzen zu differenzieren, die sich hinsichtlich des angestrebten Grades organisatorischer und kultureller Autonomie ³⁵ der akquirierten Einheit, sowie im Ausmaß der strategischen Interdependenzen ³⁶ zwischen Ziel- und Erwerbergesellschaft unterscheiden. (vgl. Abb.4)

³² vgl. Gerpott, T.J., 1993, S 115

³³ Rumpf, B-M./Neumann, P., 2/1998, S 58

³⁴ vgl. Hapeslagh, P./Jemison, D., 1992, S 173ff.

³⁵ Mit „Autonomie“ ist hier die Möglichkeit gemeint, dass ein Unternehmen unabhängig vom

jeweils anderen, Entscheidungen fällen und Handlungen ausführen kann.

³⁶ „Strategische Interdependenz“ wiederspiegelt den Grad des Fähigkeiten-Transfers, des

gegenseitigen Lern-und Standardisierungsbedarfs, welcher zur Erreichung der

Akquisitionsziele erforderlich ist.

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Abbildung 4: Integrationsstrategien

5.2.1 Erhaltung

Bei Erhaltungsakquisitionen ist ein hohes Maß an Autonomie und ein geringes Maß an Interdependenzen zwischen den fusionierenden Firmen notwendig. In diesen Fällen besteht die Hauptaufgabe des Managements darin, die Quelle der übernommenen Vorteile zu bewahren, weil eine Verschlechterung in der Führung, den Verfahrensweisen oder sogar der Motivation der übernommenen Firma d en Erfolg gefährden könnte. Für die übernommene Firma ist der wichtigste Vorteil eine zusätzliche Kapitalquelle zur Verfügung gestellt zu bekommen.

Weitere Vorteile dieser „Stand-alone-Position“ sind: • Keine komplizierten Organisationsänderungen, • Leichter zu verfolgende Strategieumsetzung aufgrund bestehender

Management-Ressourcen

• Vermeidung eines Kulturschocks

• Sicherheit für die Verantwortungsübernahme, da die Fortsetzung der

Leistungsbereitschaft eher gewährleistet wird.

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5.2.2 Symbiose

Die Symbiose stellt für das Management eine äußerst komplexe Herausforderung dar. Bei symbiotischen Akquisitionen ist sowohl ein hohes Maß an strategischer Interdependenz (weil beträchtlicher Fähigkeiten- Transfer stattfinden muss) als auch ein hoher Grad an organisatorischer Autonomie notwendig (weil die erworbenen Fähigkeiten in einem organisatorischen Kontext erhalten werden müssen, der von dem der übernehmenden Firma abweicht). Beim symbiotischen Ansatz arbeiten die beiden Unternehmen zunächst getrennt voneinander; ihre Interdependenz nimmt erst allmählich zu. Damit wird gleichzeitig die Aufrechterhaltung der Grenzen zwischen den Firmen und ihre Durchlässigkeit notwendig.

5.2.3 Absorption

Der Integrationsgrad Absorption zeichnet sich dadurch aus, dass eine vollständige Verschmelzung der beteiligten Unternehmen angestrebt wird und die ursprünglichen Unternehmensgrenzen aufgelöst werden. ³⁷ Hier ist ein hohes Maß an Interdependenz notwendig, um die erwartete Wertvermehrung zu erzielen. Für diese Interdependenz ist nur ein geringes Maß an organisatorischer Autonomie erforderlich. Integration bedeutet in diesem Fall eine vollständige Konsolidierung der Aktivitäten, der Organisation und der Unternehmenskulturen der beiden Firmen im Zeitverlauf, und stellt den schwierigsten und langwierigsten Integrationsprozess dar.

Das Bewusstsein über diese unterschiedlichen Integrationsgrade hilft, die weiteren Maßnahmen im Integrationsprozess zielgerichtet auszurichten, da je nach Einzelfall und M&A-Zielsetzung ein bestimmtes Ausmaß an organisatorischer Vereinheitlichung mehr oder weniger geeignet erscheint. ³⁸ Da die Integrationsmethoden in Abhängigkeit zur Integrationsstrategie stehen, sollte sich das übernehmende Unternehmen über die Integrationsstrategie bereits vor der Vertragsunterzeichnung im Klaren sein, um die Integration gezielt planen zu können. 39

³⁷ vgl. Werner, M., 6/1999, S 332

³⁸ vgl. Werner, M., 6/1999, S 333

³⁹ vgl. Lohninger, H., 2001, S 390ff.

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