Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung. - 1 -  

2.  Personalcontrolling - Definition und begriffliche Abgrenzung - 2 -  

2.1.  Definition - 2 -  

2.2.  Abgrenzung zu anderen personalwirtschaftlichen Funktionen. - 4 -  

2.2.1  Personalplanung. - 4 -  

2.2.2  Personalmanagement - 5 -  

2.2.3  Strategisch-orientiertes Personalmanagement - 5 -  

3.  Ziele des Personalcontrollings - 5 -  

4.  Personalcontrolling und seine Funktionen - 7 -  

4.1.  Funktionen - 7 -  

4.1.1  Informations- und Ermittlungsfunktion - 7 -  

4.1.2  Planungsfunktion - 7 -  

4.1.3  Steuerungsfunktion - 8 -  

4.1.4  Analyse- und Kontrollfunktion. - 8 -  

4.2.  Anforderungen an das Personalcontrolling. - 8 -  

5.  Arten des Personalcontrollings. - 9 -  

6.  Ebenen des Personalcontrollings. - 11 -  

6.1.  Ebene 1 - Kostencontrolling (kalkulatorisches Controlling) - 12 -  

6.2.  Ebene 2 - Effizienzcontrolling (Wirtschaftlichkeitscontrolling) - 13 -  

6.3.  Ebene 3 - Effektivitätscontrolling (Erfolgs- oder  

Rentabilit  ätscontrolling) - 14 -  

7.  Instrumente - 15 -  

7.1.  Soll-/Ist-Vergleiche. - 16 -  

7.2.  Benchmarking. - 17 -  

7.2.1  Merkmale - 17 -  

7.2.2  Der Benchmarking-Zyklus - 18 -  

7.2.3  Probleme beim Benchmarking. - 20 -  

7.3. Mitarbeiterbefragungen .................................................................... - 21 -

7.3.1 Voraussetzungen........................................................................... - 21 -

7.3.2  Vor- und Nachteile. - 22 -  

7.4.  Balanced Scorecard. - 22 -  

7.4.1  Grundsätzliche Vorgehensweise. - 24 -  

7.4.2  Messgrößen der einzelnen Perspektiven. - 25 -  

7.5.  Personal-Portfolios. - 26 -  

7.5.1  IST-Portfolios - 27 -  

7.5.2  Ziel- oder SOLL-Portfolios - 28 -  

7.5.3  Kritikpunkte - 28 -  

8.  Management - 29 -  

8.1.  Definition - 29 -  

8.2.  Abgrenzung zu Führung - 31 -  

9.  Personalcontrolling - eine Unterstützung für das Management? - 31 -  

9.1.  Grundsätzliches zu Kennzahlen. - 34 -  

9.1.1  Typen von Kennzahlen - 34 -  

9.1.2  Definition relevanter Kennzahlen. - 34 -  

9.2.  Voraussetzungen bei der Anwendung von Kennzahlen im  

Personalcontrolling  - 36 -  

9.2.1  Zweck der Kennzahlen - 36 -  

9.2.2  Verfügbarkeit der Datengrundlagen - 38 -  

9.2.3  Aufwand/Nutzen. - 40 -  

9.2.4  Eignung der Kennzahl - 41 -  

9.2.5  Organisatorischer Ablauf. - 43 -  

9.3.  Kennzahlen sind für ein Unternehmen unerlässlich. - 45 -  

10.  Praxisteil - 48 -  

10.1.  Firmenprofil - 48 -  

10.2.  Personalcontrolling der Firma Xxx. - 49 -  

10.3.  Kritische Betrachtung - 52 -  

10.4. Fazit - Personalcontrolling der Firma Xxx....................................... - 54 -

11. Fazit...................................................................................................... - 55 -

Literaturverzeichnis   I

Anlage   III

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1 Gegenüberstellung verschiedener Personalcontrolling-Definitionen  

Abb.  2 Personalcontrolling im Zielkontext des Unternehmens.  

Abb.  3 Die drei Ebenen des Personalcontrolling.  

Abb.  4 Exemplarische Übersicht über Bestandteile d. Personalcontrollings je  

Ebene   

Abb.  5 Ausgewählte Instrumente des Personalcontrolling.  

Abb.  6 Benchmarking-Zyklus  

Abb.  7 Balanced Scorecard als Rahmenkonzept zur Übersetzung einer  

Strategie  in operationale Größen  

Abb.  8 Personal-Portfolio nach Odiorne  

Abb.  9 Personal-Portfolio, Angebot Bestand an Fachkräften  

Abb.  10 Der Managementzyklus  

Abb.  11 Controlling - Zwischen Manager und Controller.  

Abb.  12 Bewertung der Personalcontrolling-Aktivitäten  

Abb  13 Organigramm der Firma Xxx  

1. Einleitung

Wir leben in einer Zeit, die durch Veränderungen in beinahe allen Lebensbereichen gekennzeichnet ist. Veränderungen, die derart schnell von statten gehen und stets komplexere Situationen und Problemstellungen an den Tag bringen, so dass es notwendig ist, Anpassungsmaßnahmen vorzunehmen. Hierbei sprechen wir gezielt betriebliche Anpassungsmaßnahmen an, die ganz allgemein im Vorfeld Managementaufgaben sind, d.h. vorerst von den Führungskräften zu planen und dann umzusetzen sind. Bei der Umsetzung kommt den Mitarbeitern, die keine Führungsposition innehaben, eine bedeutende Rolle zu. Sie sind es, die am intensivsten von den Maßnahmen betroffen sind. Wenn die Mitarbeiter keine Akzeptanz zeigen, ist eine erfolgreiche (!) Umsetzung in der Regel ausgeschlossen.

Die besagten Veränderungen spielen sich auf den verschiedensten Ebenen ab. Um einige nur beispielhaft aufzuzählen: Umweltveränderungen - z.B. der Klimawandel und dadurch bedingte Umweltauflagen

Veränderungen aufgrund von Internationalisierung - z.B. Fusionen und Kooperationen auf internationaler Ebene, was von Führungskräften ein umfassendes Wissen über rechtliche, gesellschaftliche und politische (…) Rahmenbedingungen verlangt Strukturveränderungen und Änderungen in der sozialen Gesamtstruktur - verursacht durch technischen Fortschritt, ökonomisches Wachstum und Wertewandel 1

ausgebildete Arbeitskräfte sind sehr gefragt, und die Nachfrage wird in Zukunft noch steigen

Diese Vielzahl an Veränderungen macht nun offensichtlich auch eine Anpassung in der Mitarbeiterführung notwendig. Eine erste diesbezügliche Konsequenz stellt das im Folgenden ausführlich beschriebene Thema unserer Arbeit „Personalcont- ¹ Vgl.Harlander, Norbert; Heidack Clemens et al.: Personalwirtschaft, 3. Auflage, 1994. S. 62f

- 1 -

rolling“ dar. Es handelt sich dabei um eine Führungsaufgabe, die sich erst vor wenigen Jahren als solche herausgestellt hat. Man versucht, die Zusammenhänge zwischen dem Produktionsfaktor Arbeit und dem Arbeitsergebnis bzw. -erfolg transparent zu machen und dadurch konkret die Beiträge des einzelnen Mitarbeiters aufzudecken. Dies soll dem Management helfen, seine Maßnahmen kosten-und erfolgsorientiert sowie effizient zu setzen. 2

Nachstehend werden wir genauer darauf eingehen, inwieweit das Personalcontrolling tatsächlich eine Hilfestellungsfunktion für das Management bietet, es also unterstützt, oder ob es sich dabei um reines Wunschdenken der Theorie handelt.

2. Personalcontrolling - Definition und begriffliche Abgrenzung

2.1. Definition

Personalcontrolling hat sich erst Anfang der 80er-Jahre im deutschsprachigen Raum etabliert, es kann also als relativ neu bezeichnet werden. Daraus ergibt sich das Problem, was bei Neuheiten im Allgemeinen des Öfteren der Fall ist, dass eine Vielzahl an Definitionen und Erklärungen bereitstehen. Um sich im Dschungel der Definitionen nicht zu verirren, werden wir einige dieser unterschiedlichen Definitionen herausgreifen, miteinander vergleichen und versuchen, den gemeinsamen Kern herauszufiltern.

² Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.): Personalcontrolling in der Praxis,

2001. S. 11

- 2 -

Die aufgezählten Definitionen machen nur einen Bruchteil der gesamten Definitionsvielfalt aus. So könnten auch jene von Drumm, Brinkmann oder Willenberg

³ Becker, Fred G.: Lexikon des Personalmanagements, 2. Aufl., 2002. S. 413

⁴ Tonnesen, Christian T.: Die HR-Balanced Scorecard als Ansatz eines modernen Personalcontrol-

ling. In Ackermann, Karl-F. (Hrsg.): Balanced Scorecard für Personalmanagement und Personal-

führung, 2000. S. 81. Zit. n. Groth 1993.

⁵ Wunderer, Rolf: Unternehmerisches Personalmanagement. Konzepte, Prognosen und Strategien

für das Jahr 2000, 1993. S. 159

⁶ Wimmer, Peter; Neuberger, Oswald: Personalwesen 2, 1998. S. 510

⁷ Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.): Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O.,

S. 19

- 3 -

(…) angeführt werden. Es soll hier nur ein Einblick in das dargestellte Problem gegeben werden.

Nun gilt es, den gemeinsamen Kern zu bilden. Wenn man die verschiedenen Beschreibungen durchgeht und nach gemeinsamen Nennern sucht, zeigt sich folgendes Bild: Die Begriffe Planung, Kontrolle, Personalwesen, Zielerreichung und Unterstützung für das Management kommen (in unterschiedlichen Formen und Ausprägungen) in beinahe allen Definitionen vor. Auf dieser Grundlage kann man Personalcontrolling unter Berücksichtigung der gegebenen (und der nicht angeführten) Definitionen, die wir im Laufe unserer Recherche in Erfahrung gebracht haben, folgendermaßen definieren:

„Personalcontrolling ist die auf den Erfolg der Unternehmung ausgerichtete Planung, Kontrolle und Steuerung personalwirtschaftlicher Maßnahmen.“ 8

2.2. Abgrenzung zu anderen personalwirtschaftlichen Funktionen

Bedingt durch die Uneinheitlichkeit der Definitionen kommt es häufig zu Verwirrungen und Verwechslungen mit anderen personalwirtschaftlichen Funktionen. So wird Personalcontrolling manchmal mit Personalplanung, strategisch orientiertem Personalmanagement bzw. allgemeinem Personalmanagement gleichgesetzt. ⁹ Aus diesem Grund erscheint es uns sinnvoll, die genannten Begriffe kurz zu erörtern, um den Unterschied zu Personalcontrolling zu verdeutlichen.

2.2.1 Personalplanung

Diese „bezeichnet das Bestreben, Personalkapazitäten in der geforderten Qualität und Quantität zur richtigen Zeit, auf bestimmte oder unbestimmte Dauer am entsprechenden Einsatzort vorzusehen.“ 10

⁸ Handelsblatt Wirtschaftslexikon, Band 8, 2006. S. 4369. Zit. n. Scherm 1995.

⁹ Vgl. Becker, Fred G.: Lexikon des Personalmanagements, a.a.O., S. 413f

¹⁰ Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.): Personalcontrolling in der Praxis,

a.a.O., S. 79

- 4 -

2.2.2 Personalmanagement

Personalmanagement bezeichnet die von den Vorgesetzten wahrgenommene Funktion, das Verhalten des Personals zu steuern.

2.2.3 Strategisch-orientiertes Personalmanagement

Strategisches Handeln bezweckt ganz allgemein, langfristige Entwicklungen durch abgestimmte Handlungsweisen zu beeinflussen. Demgemäß sollen durch strategische Personalführung die zukünftigen Formen der im Unternehmen praktizierten Führung und Kooperation aktiv und gezielt beeinflusst werden. 11

Abschließend gilt es allerdings festzuhalten, dass Personalcontrolling eine funktionenübergreifende Komponente hat, also nicht als eine „sture“ Managementaufgabe neben den anderen steht, sondern seine Kreise über sämtliche Managementaufgaben zieht.

3. Ziele des Personalcontrollings

Wie bereits unter Punkt 2.1. angeführt ist Personalcontrolling „die auf den Unternehmenserfolg ausgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle der Personalwirtschaftlichen Maßnahmen.“ Dies soll dadurch geschehen, dass der gesamte Personalbereich einer „konsequenten ökonomischen Betrachtung und Ausrichtung unterzogen“ ¹² wird.

Grundsätzliches und primäres Anliegen des Personalcontrollings ist es, den Beitrag eines jeden Mitarbeiters am Unternehmenserfolg transparent zu machen. Es geht um die Frage: Welchen Beitrag leistet allgemein die Personalarbeit in meinem Unternehmen zum Unternehmenserfolg bzw. welcher Beitrag ist jedem einzelnen Mitarbeiter zuzurechnen? 13

Zur Beantwortung dieser Frage werden sowohl quantitative (zB Personalkosten), als auch qualitative (zB soziale) Aspekte herangezogen.

¹¹ Vgl. Wunderer, Rolf: Unternehmerisches Personalmanagement. Konzepte, Prognosen und Stra-

tegien für das Jahr 2000, a.a.O., S. 169

¹² Handelsblatt Wirtschaftslexikon, a.a.O., S. 4369

¹³ Handelsblatt Wirtschaftslexikon, a.a.O., S. 4369

- 5 -

Neben diesem generellen Anliegen gibt es noch eine Reihe weiterer Ziele, die vom Personalcontrolling verfolgt werden. Damit diese Ziele auch erreichbar sind, ist es unerlässlich, dass sie im Einklang mit allen übergeordneten Unternehmenszielen stehen. Ziele, die im Widerspruch zueinander stehen, können nie zur Gänze erreicht werden.

Abb. 2: Personalcontrolling im Zielkontext des Unternehmens 14

In Anlehnung an diese Vorüberlegungen kann man nun folgende weitere Personalcontrollingziele aufzählen:

„Unterstützung der Unternehmensleitung in der Erreichung der Unternehmensziele

Unterstützung der Personalleitung in der Erreichung der Personalziele

beibehalten helfen

Innovationen initiieren“ 15

Dieser Katalog zählt die Ziele lange nicht abschließend auf. In der Fachliteratur werden noch viele zusätzliche Zwecke des Personalcontrollings beschrieben, ba- ¹⁴ Quelle:Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis;

a.a.O., S. 24

¹⁵ Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 24f

- 6 -

sierend auf unterschiedlichen Grundlagen (verschiedenen Personalcontrolling-Definitionen etc.) und Meinungen.

4. Personalcontrolling und seine Funktionen

4.1. Funktionen

Die Funktionen und Aufgabenfelder des Personalcontrollings differieren stark in Abhängigkeit von der Einbindung des Personalcontrollings in die Unternehmens-organisation.

Unabhängig davon bleiben vier Grundfunktionen immer gleich:

4.1.1 Informations- und Ermittlungsfunktion

Personalcontrolling hat zur Aufgabe, das Management mit allen entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen. Es hat den Informationsbedarf zu ermitteln, Informationen zu beschaffen und zu verarbeiten, sowie die Ergebnisse an die Verantwortlichen weiter zu leiten. Auch die Implementierung, Aktualisierung und Wartung von Informationssystemen zählen zum Aufgabenbereich der Personalcontrollings. 17

4.1.2 Planungsfunktion

Es müssen stets Prognose-, Vorgabe- und Zielinformationen erhoben werden um eine effektive Planung zu ermöglichen. Eine Berücksichtigung von Trends und Entwicklungen ist dabei zwingend notwendig. Die Führungskräfte müssen für Ziele und Zieländerungen sensibilisiert werden. 18

¹⁶ Wunderer, Rolf: Unternehmerisches Personalmanagement, a.a.O., S.159

¹⁷ Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 27

¹⁸ Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Personalcontrolling in der Praxis, a.a.O., S. 27

- 7 -

4.1.3 Steuerungsfunktion

Diese beinhaltet, dass einzelne Maßnahmen aufeinander abgestimmt werden um ein übergeordnetes Ziel zu erreichen. Eine funktionsbereichsübergreifende Koordination aller Aktivitäten ist ebenfalls Aufgabe des Personalcontrollings. Durch Verbesserungs- und Handlungsvorschläge kann es außerdem Maßnahmen beeinflussen.

4.1.4 Analyse- und Kontrollfunktion

Personalcontrolling hat den IST-Zustand zu ermitteln und durch Vergleich mit den vorangegangenen Plänen (SOLL-Zustand) die Erreichung oder Nichterreichung von Zielen zu kontrollieren. Soweit nötig sind Abweichungsanalysen aufzustellen. Dadurch schafft es Transparenz und zeigt neue Handlungsdirektiven auf. Im Zuge dessen können die Beiträge der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg offen gelegt werden, was ja an sich das grundlegende Ziel des Personalcontrollings ist (siehe Pkt. 3).

4.2. Anforderungen an das Personalcontrolling

Die Unternehmenspraxis verlangt von Personalcontrolling, dass sich dessen Methoden einerseits real einsetzen lassen und andererseits auch eine mehrdimensionale und integrative Unterstützung des Managements bieten. ¹⁹ In genaueren Worten bedeutet dies folgendes: Personalcontrolling muss sich an verschiedenen Objekten, d.h. insbesondere nicht nur an finanziellen Größen, ausrichten

formationen durch Verbindung von strategischem und operativem Personalmanagement

¹⁹ Vgl. Tonnesen, Christian T.: Die HR-Balanced Scorecard als Ansatz eines modernen Personal-

controlling. In Ackermann, Karl-F. (Hrsg.): Balanced Scorecard für Personalmanagement und

Personalführung, a.a.O., S. 81

- 8 -