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INHALT   

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3.1  Erstellung eines Organigramms.  4

3.2  Erstellung eines Soziogramms.  5

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4.1  Das Familienunternehmen - ein Definitionsversuch.  7

4.2  Die Unternehmerfamilie.  8

4.2.1  Die Familie im allgemeinen: Kernfamilie, Institutionelle Familie und  

Dynastische  Familie.  8

4.2.2  Familie und Unternehmen.  10

4.2.3  Die Entwicklung der Unternehmerfamilie.  12

4.2.3.1  Die junge Unternehmerfamilie.  13

4.2.3.2  Der Nachwuchs wird flügge.  15

4.2.3.3  Zusammenarbeit der Generationen.  16

4.2.3.4  Wachwechsel.  18

4.3  Eigentum und Unternehmensfamilie.  20

4.4  Führung und Unternehmerfamilie.  22

4.4.1  Machtgrundlagen der Führung.  22

4.4.2  Werte, Einstellungen, Erfahrungen und Erwartungen in bezug auf Führung.  24

4.4.3  Führung im Familienunternehmen.  25

4.4.3.1  Eigentümermanagement.  26

4.4.3.2  Familienmanagement.  28

4.4.3.3  Stadien der Führung.  29

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5.1  Herr Ludwig I. (79), Gründer des Unternehmens.  31

5.2  Herr Stefan I. (57), Senior-Chef.  33

5.3  Herr Markus I. (32), Junior-Chef.  35

5.4  Herr Thomas S. (28), Auszubildender.  37

8.  Literatur  42

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¹ zufolge sind knapp 70% der deutschen Unternehmen, Einer empirischen Studie

die 1995 einen Jahresumsatz von 2-100 Millionen DM erwirtschafteten Familienunternehmen, wobei 55% des gesamtdeutschen Umsatzes von Unternehmen mit mehr als 2 Millionen DM Jahresumsatz ebenfalls von Familienunternehmen erwirtschaftet wurden. Erstaunlich ist des weiteren die Tatsache, dass bei kleineren Unternehmen, also Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz von bis zu 50 Millionen DM, Familienunternehmen einen höheren Umsatz pro Mitarbeiter erzielen konnten als Nicht-Familienunternehmen. Im Handwerk erwirtschafteten Familienunternehmen sogar 300% mehr Umsatz als Nicht-Familienunternehmen. Familienunternehmen sind demnach in Deutschland dominanter als man vermuten würde - sowie zahlreicher als Nicht-Familienunternehmen - und somit ein entscheidender Wirtschaftsfaktor. Freund ² beziffern den Anteil der Familienunternehmen an der Gesamtzahl aller et al

deutschen Unternehmen sogar auf 84%.

Familienunternehmen haben also einen hohen Stellenwert für die Wirtschaft. Außerdem entdecken viele Großunternehmen in ihren Management- und Führungstheorien die Vorteile kleinerer Einheiten wieder für sich. Dezentrale Entscheidungsstrukturen, Delegation von Entscheidungen im Sinne der Förderung des Intrapreneurship und ein Minimum an Formalisierung sind Zielgrößen, die diskutiert werden. Familienunternehmen mit ihren spezifischen Führungserfahrungen haben gegenüber Nicht-Familienunternehmen einen klaren Vorteil, wenn es ihnen gelingt so professionell wie möglich zu werden ohne ihre Geschichte, ihre Kultur und ihre Erfahrungen mit dem Arbeiten in kleineren Einheiten aufzugeben.

Aus diesem Grund habe ich das Thema $QDO\VH HLQHV )DPLOLHQXQWHUQHKPHQV ± HLQH WKHRUHWLVFKHPSLULVFKH 6WXGLH gewählt und drei Personen aus der

Unternehmerfamilie und einen familienfremden Mitarbeiter des

Familienunternehmens ,PSHUR  

befragt, um das „Innenleben“ des Unternehmens

ein wenig zu beleuchten. Dabei bin ich auf die Punkte Familie, Eigentum und Führung im Unternehmen eingegangen und habe zudem versucht darauf zu achten, welche Probleme und Schwierigkeiten die Familie, das Unternehmen und die Mitarbeiter mit dem Generationswechsel hatten. Hierbei ist besonders interessant, dass sich der dritte Wechsel bereits ankündigt und Konfliktpotential entstanden ist, das ich behutsam aufdecken wollte.

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Das in dieser Studie verwendete Untersuchungsdesign ist die Einzelfallanalyse. Ich begriff den Menschen als Individuum direkt als Forschungsgrundlage, um so tiefergehende Einsichten in das Gegenstandsfeld des Familienunternehmens

,PSHUR zu erhalten. Ich interviewte alle Personen jeweils einzeln und versuchte

dabei ihre jeweiligen Werte, Einstellungen, Erwartungen und Erfahrungen in Bezug auf das Familienunternehmen herauszustellen. Ich strukturierte meine Erkenntnisse und verband sie mit den theoretischen Erkenntnissen. Ich achtete auch auf die Beziehungen, Sympathien, Antipathien untereinander. Mich interessierte das Führungsverhalten, seine Einschätzung und Beurteilung der Geführten sowie der Führer. Ich wollte nachteilige Probleme und Vorteile entdecken.

⁴ Ich benutzte das Verfahren des problemzentrierten Interviews , sowie jenes der

teilnehmenden Beobachtung bei der Datenerhebung. Mit der Technik der teilnehmenden Beobachtung, als Standardmethode der Feldforschung, konnte ich größtmögliche Nähe zum Forschungsgegenstand erreichen. Ich machte mir dementsprechend Notizen über Nonverbales Verhalten, Gestik und Mimik, sowie über sonstige Auffälligkeiten im Interview. Ich versuchte Einstellungen und latente Wünsche, Hoffnungen sowie Ängste aufzuspüren und aufzudecken. Die teilstandardisierte Technik des problemzentrierten Interviews erfolgte mit Hilfe eines Leitfadens, der situationsspezifisch von mir modifiziert wurde, um die Befragten ihre Ansichten und Erfahrungen ungehemmt artikulieren zu lassen und

sie so zu freien Erzählungen zu animieren. Es gab also keine Antwortalternativen und keine Fokussierung auf eine starre Interview-Linie, sondern ich strebte größtmögliche Offenheit an, ohne die Befragten willentlich zu beeinflussen. Allerdings musste ich alle Personen im Unternehmen interviewen und nicht bei ihnen zu Hause. Dies hat die offene und ungezwungene Artikulation sicherlich nicht gefördert, da Mitarbeiter sowie Führungskräfte darauf bedacht waren sich nur von der besten Seite zu zeigen. Ein Vorteil war jedoch, dass ich die Personen persönlich kannte, da ich in dem Familienunternehmen gearbeitet hatte und eine Vertrauensbasis bereits geschaffen war. Ich habe versucht das Bild, das ich unweigerlich von dem Familienunternehmen im Kopf hatte nicht zu verfestigen, indem ich gezielt nach Argumenten gesucht habe, die meinem Vor-Urteil entsprachen. Mein Ziel war die Situation jeweils aus der Sicht der Interviewten zu schildern und dabei möglichst objektiv zu bleiben.

⁵ Als Auswertungsverfahren benutzte ich die qualitative Inhaltsanalyse . Ich fasste

die Interviews zusammen und straffte sie auf das Notwendige. Das Festhalten des Interview-Verlaufs und -Ergebnisses stand im Vordergrund. Ich ordnete nach einem von mir erstellten Kategoriensystem, um eine schlüssige Gliederung zu erhalten. Im Anschluss daran verglich ich die Ergebnisse mit der theoretischen Basis und zog ein Fazit.

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Das Familienunternehmen ,PSHUR wurde 1948 nach dem zweiten Weltkrieg von

Herrn Ludwig I. gegründet. Zunächst war das Unternehmen ein reiner Handwerksbetrieb, in dem Ludwig I. als Fliesenleger selbständig tätig war. Seine Frau unterstützte ihn organisatorisch, war aber selbst nicht handwerklich tätig. Das Unternehmen war sehr schnell erfolgreich, da es in der Nachkriegszeit viel Wiederaufbauarbeit zu leisten gab. Seit 1945 war das einzige Kind der Familie

,PSHUR auf der Welt, Stefan I., der das Handwerk des Fliesenlegers erlernte und

seine Ausbildung mit dem Meistertitel abschloss. Herr Stefan I. trat mit 28 Jahren in den elterlichen Betrieb ein. Zu diesem Zeitpunkt war er schon verheiratet und sein Sohn Markus I. war bereits 3 Jahre alt. Markus I. war das letztgeborene Kind

der Familie. Er hat zwei weitere Geschwister, eine ältere Schwester und einen älteren Bruder. Herr Stefan I. integrierte sich nach und nach in dem elterlichen Betrieb. Zunächst arbeitete er mit 3 anderen Mitarbeitern als Fliesenleger. Er bekam zunehmend mehr Verantwortung übertragen bis er den Vater, der damals 66 Jahre war, 1989 vollends als Unternehmensführer ablöste. Mittlerweile hatte sich der Handwerksbetrieb vergrößert und war in eine GmbH umgewandelt worden. Man hatte angefangen Fliesen an andere Unternehmen und an Endverbraucher zu verkaufen. Der Betrieb war zudem umgezogen und der Gründer Herr Ludwig I. hatte sich mittlerweile ein Grundstück gekauft auf dem er sich ein beachtliches Haus und ein Unternehmensgebäude erbauen ließ, in dem gearbeitet wurde. In diesem Haus lebt Herr Ludwig I. noch heute. Zwischen Haus und Betrieb wurde ein Lager errichtet, um Fliesen aufbewahren zu können. Markus I., der bereits im Familienunternehmen in seien Schulferien gearbeitet hatte, machte eine Ausbildung zum Groß- und Außenhandelskaufmann bevor er mit 21 Jahren 1991 in das Familienunternehmen eintrat. Heute, 11 Jahre nach seinem Eintritt, hat Herr Markus I. Junior eine Führungsposition zusammen mit seinem Vater inne. Herr Stefan I. Senior plant in einigen Jahren seinen Rücktritt aus dem Unternehmen. Er ist mittlerweile geschieden und lebt mit einer neuen Lebenspartnerin zusammen, die ebenfalls im Unternehmen arbeitet. Herr Markus I. ist verheiratet, kinderlos und seine Ehefrau arbeitet ebenfalls im Familienunternehmen mit. Des weiteren werden ein Lagerist, eine kaufmännische Angestellte, ein Auszubildender und 3 Fliesenleger im Familienunternehmen beschäftigt.

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Das Organigramm soll nochmals Klarheit über die organisatorische Struktur des Unternehmens vermitteln, die hierarchische Machtstruktur und die Verantwortungsbereiche aufschlüsseln.

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Das Soziogramm wurde von mir erstellt, um auf Sympathien und Antipathien der Mitarbeiter untereinander aufmerksam zu machen. Ich habe hier anhand der Interviews und der Zeit, die ich im Unternehmen beschäftigt war auf die einzelnen Bewertungen geschlossen. Aus diesem Grund sind die Urteile z.T. subjektiv von mir interpretiert und deshalb nicht unkritisch zu sehen. Auf die Gründe der jeweils individuellen Beurteilung, sowie die Darstellung und Erklärung des Unternehmensklimas werde ich im Anschluss an die Theorie näher eingehen. Ich werde für Sympathien grüne, für Antipathien rote Pfeile benutzen. Neutrale Beziehungen werde ich aus Gründen der Übersichtlichkeit nicht einzeichnen.

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Sympathie

Antipathie

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Ich möchte nun bevor ich mich den Interviews und der Auswertung zuwende eine theoretische Basis schaffen, auf die ich mich bei der Auswertung stützen werde. Dabei will ich mich auf das Familienunternehmen und seine Komponenten konzentrieren. Zunächst erfolgt ein Definitionsversuch. Danach wende ich mich der Familie im allgemeinen und im speziellen als Unternehmensfamilie zu, bevor ich die Entwicklung der Unternehmensfamilie schildere. Im Anschluss daran werde ich mich kurz mit dem Verhältnis von Eigentum und Unternehmensfamilie beschäftigen bevor ich etwas ausführlicher auf das Thema der Führung in Unternehmensfamilien eingehe.

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