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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis.  II

1.  Einleitung.  1

2.  klassische Kennzahlen und Kenzahlensysteme.  3

2.1.  ausgewählte klassische Kennziffern.  5

2.2.  Das Return-On-Investment-Konzept als Kennzahlensystem.  7

3.  Das moderne Konzept des Wertmanagement.  9

4.  Die Balanced-Scorecard als integriertes Kennzahlensystem.  12

4.1  Die Perspektiven der Balanced-Scorecard.  12

4.2.  Kritische Würdigung der Balanced-Scorecard.  16

5.  Zusammenfassung.  18

Literaturverzeichnis   20

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1. Einleitung

Seit Mitte der achtziger Jahre ist das Problem der Performance-Messung in der Unternehmungsführung eine sehr stark diskutierter Themenkreis. Grund hierfür sind die Veränderungen in der Wirtschaft, welche einen gestiegenen Handlungsbedarf des Management induzieren. Dabei sind es vor allem folgende Veränderungen, die erhebliche Einschnitte in der Unternehmungsführung zur Folge haben:

1. Gestiegene Finanzierung über den Kapitalmarkt

2. Abbau von Handelsbarrieren, welche zu internationaler Ausweitung der Unternehmungsaktivitäten geführt haben

3. sprunghafte Entwicklungen in der Technologie, z.B. in der Kommunikationstechnologie, die den Aufbau von Flexibilitätspotentialen unbedingt erforderlich machen

4. steigende Anzahl der relevanten Einflußgrößen, welche Entscheidungen beeinflussen, sowie stärkere Interdependenzen zwischen den Einflußfaktoren

5. beschleunigte interne und externe Entwicklungen, die zu einer erhöhten Reaktionsfähigkeit und -geschwindigkeit führen müssen, um im Wettbewerb bestehen zu können

6. Wertewandel in der Gesellschaft, z.B. erhöhtes Umweltbewußtsein

7. umfassende technologische Veränderungen führen zu neuen Chancen aber auch Risiken, die frühzeitig zu erkennen und entsprechende Reaktionen einzuleiten sind

Diese Faktoren bedingen, daß die Unternehmungsplanung und die Kontrolle ein wichtiger Teil der Systemprozesse einer Unternehmung werden. Dabei spielt die Performance-Messung eine wesentliche Rolle, um Fehlentwicklungen rechtzeitig erkennen und darauf reagieren zu können. In der Diskussion über die Ergebnismessung geriet die rein finanzielle Kennzahlensteuerung stark in die Kritik, da diese in dem sich wandelnden Umfeld der Wissensgesellschaft nicht ausreicht. ¹ In Theorie und Praxis wird deshalb seit einigen Jahren versucht, ein integriertes Kennzahlensystem aufzubauen und einzusetzen, daß es ermöglicht, die erbrachten Leistungen und Leistungspotentiale umfassend, d.h. multikriteriell, zu beurteilen. Das Resultat dieser Bemühungen ist die von Robert S. Kaplan und David Norton vorgestellte Balanced-scorecard. Diese stellt ein innovatives

im Internet, URL: http://hbi-stuttgart.de/nohr/Km/KmAP/Kaps.pdf (Stand: 30.03.2002), S. 6

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Performance-Measurement-Konzept dar. Es geht über die Messung von monetären Leistungsgrößen hinaus. Daher befassen sich derzeit viele Unternehmungen mit der Umsetzung dieses Konzeptes in der Praxis. 2

Die Performance-Messung ist der operativen Kontrolle zuzuordnen, bei der der Schwerpunkt auf der Durchführungs- und Planfortschrittskontrolle liegt. Im Gegenteil zur strategischen Kontrolle, die die Richtigkeit der gewählten Strategie prüft, wird in der operativen Kontrolle untersucht, ob die in der Planung festgelegten Maßnahmen geeignet sind, die angestrebten Ziele zu erreichen. Hierzu setzt die operative Kontrolle sowohl als Feedback-Kontolle am Abschluß des Planungs- und Realisierungszykluses an, als auch als Feedforward-Kontrolle, um der Gefahr verspäteter Rückkopplungsinformationen zu entgehen. Typischerweise erfolgt die Überwachung periodisch durch stark formalisierte Prozesse. Im Extremfall müssen operative Kontrollen jedoch permanent und kontinuierlich erfolgen. 3

Ziel dieser Arbeit ist es, die Konzepte zur Performance-Messung zu erörtern sowie die Vor- und Nachteile der verschiedenen Möglichkeiten darzustellen. Hierbei wird auf das innovative Konzept der Leistungsmessung mittels Balanced-Scorecard das Hauptaugenmerk gelegt werden. Daher werden zunächst die klassischen Kennzahlen und Kennzahlensysteme, und hier insbesondere das Return-On-Investment-Konzept, diskutiert. Anschließend wird das System der wertorientierten Unternehmungsführung dargelegt. Abschließend bildet die Betrachtung der Balanced-Scorecard den Kern der vorliegenden Arbeit.

Heidelberg, Physica-Verlag, 1999, S.357

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2. klassische Kennzahlen und Kenzahlensysteme

Kennzahlen bilden die Grundlage für eine Erfolgsmessung. Bei klassischen Kennzahlen und Kennziffernsystemen liegt das Hauptaugenmerk auf finanzielle Ergebnisse. Die Kennzahlen können in fünf Kategorien unterteilt werden:

1. Liquiditätskennzahlen 2. Kapitalstruktur-Kennzahlen 3. Rentabilitätskennzahlen 4. Umschlagskennzahlen 5. Kennzahlen zur Aktienanalyse 4

Problem dieser klassischen Kennziffern ist die Verankerung in einem vor Jahrhunderten für kleine Transaktionen zwischen unabhängigen Organisationen entwickelten Rechnungswesen. ⁵ Dieses System entspricht aber nicht mehr den Anforderungen des Dritten Jahrtausend an eine an immateriellen Werten wie Produktqualität, motivierte und gut ausgebildete Arbeitskräfte, schnelle und kalkulierbare interne Prozesse sowie zufriedene und treue Kunden orientierte Erfolgsmessung. Aber gerade diese immateriellen, intellektuellen Werte und nicht materielle Vermögenswerte sind es, die in der Unternehmung erfolgskritisch wirken. Das Problem liegt dabei in der finanziellen Bewertung von Eigenschaften wie Produktneuentwicklungen, Prozeßfähigkeit, Motivation, Flexibilität oder Kundentreue etc.. Die fehlende Bewertbarkeit führt zu einem nicht Erscheinen in Bilanz sowie Gewinn-und-Verlustrechnung, so daß traditionelle Kennzahlen nur bedingt aussagekräftig sind. 6

Weitere Nachteile sind die aus Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechten resultierende Wertansätze der Vermögensgegenstände, die vorwiegende Vergangenheitsorientierung sowie die Unvollständigkeit des Jahresabschlußes.

Trotzdem besitzen finanzielle Kennzahlen in der Praxis auch heute noch eine große Bedeutung. Die Gründe liegen in der einfachen und schnellen Ermittlung dieser Kennziffern. Auch ermöglichen sie einen leichten Vergleich mit Konkurrenten. Sie

Stuttgart, Schäfer-Pöschel, 1997, S.7