Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   V

1  Problemstellung und Aufbau der Arbeit  1

2  Der Begriff Kundenmanagement  3

2.1  Definition  3

2.2  Abgrenzung zu anderen Begriffen  4

3  Notwendigkeit von Kundenmanagement  5

4  Das Konzept des Kundenmanagements  7

4.1  Grundlagen der Beziehungstheorie  7

4.1.1  Der Begriff Kundenbindung  7

4.1.2  Entstehung und Einflussfaktoren von Kundenbindung  7

4.1.3  Bedeutung für das Kundenmanagement  9

4.2  Organisation von Kundenmanagement  11

4.2.1  Ziele und Aufgaben  11

4.2.2  Vorgehensweise bei der Einführung  12

4.2.3  Ablauf des Kundenmanagements  15

4.3  Bindungsinstrumente und ihre Einordnung in den Marketing-Mix  16

4.4  Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg  20

5  Umsetzung von Kundenmanagement in der Finanzbranche  22

5.1  Untersuchung zum Entwicklungstand von Kundenmanagement  22

5.1.1  Zielsetzung  22

5.1.2  Vorgehen und Stichprobe  22

5.1.3  Untersuchungsauswertung und Interpretation der Ergebnisse  24

5.1.3.1  Themenblock 1: Organisatorische Anbindung  24

5.1.3.2  Themenblock 2: Kundendaten  26

5.1.3.3  Themenblock 3: Datennutzung  29

5.1.3.4  Themenblock 4: Kundenbindung  31

5.1.3.5  Themenblock 5: Effizienz der Aktivitäten  33

5.1.3.6  Themenblock 6: Zukunftsstrategie  35

5.1.3.7  Zusammenfassung des Entwicklungsstandes  36

Inhaltsverzeichnis II

5.2  Einflussgrößen auf den Erfolg von Kundenmanagement  38

5.2.1  Barrieren  38

5.2.2  Erfolgsfaktoren  40

5.3  Ableitung von Handlungsempfehlungen  41

6  Schlussbetrachtung  44

ANHANG 45   

Anhang 1:  Effekte aus langfristigen Kundenbeziehungen  46

Anhang 2:  Kosten-Nutzen-Annäherung mit steigender Kundennähe  46

Anhang 3:  Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie  47

Anhang 4:  Exemplarischer Kundenprozess der Finanzbranche  48

Anhang 5:  Kundensegmentierung zur Absatzplanung  48

Anhang 6:  Kundensegmentierung zur Vertriebskanalwahl  49

Anhang 7:  Übersicht wirtschaftlicher Effekte aus dem Kundenmanagement  50

Anhang 8:  Die 100 größten deutschen Kreditinstitute Teil 1  51

Anhang 9:  Die 100 größten deutschen Kreditinstitute Teil 2  52

Anhang 10:  Fragebogen  53

Anhang 11:  Auswertung Befragungsrücklauf  61

Anhang 12:  Auswertung Themenblock 1  62

Anhang 13:  Auswertung Themenblock 2  76

Anhang 14:  Auswertung Themenblock 3  83

Anhang 15:  Auswertung Themenblock 4  88

Anhang 16:  Auswertung Themenblock 5  93

Anhang 17:  Auswertung Themenblock 6  95

Anhang 18:  Neue Preisstrategien  96

Anhang 19:  Emotionalisierung von Finanzdienstleistungen  97

Literaturverzeichnis   98

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AG Aktiengesellschaft

Anl. Anlehnung

APrO Ausbildungs- und Prüfungsordnung

Aufl. Auflage

BA Berufsakademie

BHW Beamtenheimstättenwerk

bzw. beziehungsweise

CRM Customer Relationship Management

Darst. Darstellung

d.h. das heißt

Diss. Dissertation

DTV Deutscher Taschenbuchverlag

eG eingetragene Genossenschaft

erw. erweiterte

f. folgende

F.A.Z. Frankfurter Allgemeine Zeitung

ff. fortfolgende

HB Handelsblatt

hrsg. herausgegeben

Hrsg. Herausgeber

i.d.R. in der Regel

i.S. im Sinne

Abkürzungsverzeichnis

i.S.v. im Sinne von

Jg. Jahrgang

KM Kundenmanagement

n Stichprobengröße

Nr. Nummer

o.V. ohne Verfasser

QZ Zeitschrift Qualität und Zuverlässigkeit

S. Seite

SB Selbstbedienung

SMS Short Message Service

überarb. überarbeitet

u.a. unter anderem

u.U. unter Umständen

v. vom

vgl. vergleiche

vollst. vollständig

WAP Wireless Application Protocol

W&V Zeitschrift Werben & Verkaufen

z.B. zum Beispiel

z.T. zum Teil

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Das Diskonfirmations-Paradigma  

Abb.  2: Der Zusammenhang von Kundenbindung und Kundenzufriedenheit  

Abb.  3: Der Kundenmanagement-Kreislauf  

Abb.  4: Branchenaufteilung der Untersuchungsteilnehmer  

Abb.  5: Beratungsanstöße auf der Basis von Kundendaten (Frage 10)  

Abb.  6: Selbsteinschätzung der Kundenmanagementqualität (Frage 18)  

Abb.  7: Effekte aus langfristigen Kundenbeziehungen  

Abb.  8: Kosten-Nutzen-Annäherung mit steigender Kundennähe  

Abb.  9: Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie  

Abb.  10: Exemplarischer Kundenprozess der Finanzdienstleistungsbranche  

Abb.  11: Kundensegmentierung zur Absatzplanung  

Abb.  12: Kundensegmentierung zur Vertriebskanalwahl  

Abb.  13: Übersicht wirtschaftlicher Effekte aus dem Kundenmanagement  

Abb.  14: Die 100 größten deutschen Kreditinstitute Teil 1  

Abb.  15: Die 100 größten deutschen Kreditinstitute Teil 2  

Abb.  16: Fragebogen  

Abb.  17: Befragungsrücklauf nach Unternehmensgröße  

Abb.  18: Befragungsrücklauf nach Vertriebswegen  

Abb.  19: Frage 1 „Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Kundenmanagement?“  

Abb.  20: Auswertung Frage 1 nach Unternehmensgröße  

Abb.  21: Frage 1.1 „Wo ist das Kundenmanagement in Ihrer Unternehmensstruktur angesiedelt?“  

Abb.  22: Frage 1.2 Durch wen wurden oder werden Sie bei der Implementierung unterstützt?  

Abb.  23: Frage 1.3 „Wie viel Prozent Ihres Marketingbudgets sind in etwa für Ihr  

Kundenmanagement  vorgesehen?“  

Abb.  24: Markt-/Potentialanalyse als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)  

Abb.  25: Kontaktmanagement als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)  

Abb.  26: Vertriebssteuerung als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)  

Abb.  27: Interessentenmanagement als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)  

Abb.  28: Kampagnenmanagement als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)  

Abb.  29: Kundenwertberechnung als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)  

Abb.  30: Kundenbindungsprogramm als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)  

Abb.  31: Kundenservice als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)  

Abb.  32: Beschwerdemanagement als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)  

Abb.  33: Sonstiges als Aufgabe des Kundenmanagements (Frage 1.4)  

Abb  34: Senkung der Kundenabwanderung als Zielsetzung (Frage 1 5)  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  35: Neukundengewinn als Zielsetzung (Frage 1.5)  

Abb.  36: Erhöhung der Kundenzufriedenheit als Zielsetzung (Frage 1.5)  

Abb.  37: Stärkung der Kundenbindung als Zielsetzung (Frage 1.5)  

Abb.  38: Erhöhung der Kundenkontaktfrequenz als Zielsetzung (Frage 1.5)  

Abb.  39: Beschwerden/Feedback als Zielsetzung (Frage 1.5)  

Abb.  40: Höherer Umsatz mit Kernprodukt als Zielsetzung (Frage 1.5)  

Abb.  41: Höherer Cross-Selling-Umsatz als Zielsetzung (Frage 1.5)  

Abb.  42: Kostensenkung als Zielsetzung (Frage 1.5)  

Abb.  43: Sonstiges als Zielsetzung (Frage 1.5)  

Abb.  44: Frage 2 „Welche Daten speichern Sie von Ihren Kunden?“  

Abb.  45: Speicherung der Kundendaten in einem einheitlichen System (Frage 2)  

Abb.  46: Wege zur Gewinnung von Informationen über die Kunden (Frage 3)  

Abb.  47: Speicherung der Daten aus den jeweiligen Informationswegen (Frage 3)  

Abb.  48: Frage 4 „Verfügen Sie über eine produktübergreifende Kundendatenbank?  

Abb.  49: Frage 5 „Verwenden Sie ein CR-MSoftware-Tool?“  

Abb.  50: Umfang der CR-MSoftware (Frage 5.1)  

Abb.  51: Frage 6 „Segmentieren Sie Ihre Kunden?“  

Abb.  52: Segmentierungskriterien (Frage 6.1)  

Abb.  53: Nutzung der Kundendaten für die Angebotsoptimierung (Frage 7)  

Abb.  54: Nutzung der Kundendaten für Kundensegmentierung (Frage 7)  

Abb.  55: Nutzung der Kundendaten für die individuelle Bedarfsanalyse (Frage 7)  

Abb.  56: Nutzung der Kundendaten für die Vertriebssteuerung (Frage 7)  

Abb.  57: Nutzung der Kundendaten für die Kundenwertberechnung (Frage 7)  

Abb.  58: Nutzung der Kundendaten für Sonstiges (Frage 7)  

Abb.  59: Frage 8 „Berechnen Sie einen Kundenwert?“  

Abb.  60: Frage 8.1 „Auf welcher Basis berechnen Sie den Kundenwert?  

Abb.  61: Nutzung der Kundenwertberechnung (Frage 8.2)  

Abb.  62: Frage 9 „Nutzen Sie Ihre Kundendaten für automatisierte Kundenkontakte?  

Abb.  63: Frage 11 „Welche Medien nutzen Sie für die Kundenansprache?“  

Abb.  64: Frage 12 „Zu welchem Prozentsatz werden eingehende Anrufe Fall-abschließend  

bearbeitet  ?“  

Abb.  65: Frage 13 „Nutzen Sie inbound-Anrufe Ihrer Kunden, um aktiv Cross-Selling-Produkte  

anzusprechen  ?“  

Abb.  66: Frage 14 „Führen Sie bei Inbound-Anrufen Ihrer Kunden einen Adress- und  

Telefonnummerabgleich  durch?“  

Abb.  67: Frage 15 „Nutzen Sie Outbound-Telefonie?“  

Abb.  68: Frage 15.1 „Wofür nutzen Sie Outbound-Telefonie?“  

Abb  69: Frage 16 „Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Kundenbindungsprogramm?“  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  70: Leistungen des Kundenbindungsprogramms (Frage 16.1)  

Abb.  71: Frage 17 „Erheben Sie Kennzahlen in Bezug auf Ihr Kundenmanagement?“  

Abb.  72: Kennzahlen für die Erfolgsmessung (Frage 17.1)  

Abb.  73: Frage 19 „Wie sehen Sie das Potential von Kundenmanagement in den nächsten Jahren?“  

Abb.  74: Neue Preisstrategien  

Abb  75: Emotionalisierung von Finanzdienstleistungen  

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Die Stimmung in der deutschen Finanzbranche ist zurzeit durchwachsen. Einerseits überschlagen sich die Medien mit Gewinnmeldungen: „Hypo-Vereinsbank knüpft an alte Zeiten an“ ¹ , „Bausparkasse Badenia verdoppelt den Gewinn“ ² und „Versicherer Axa steigert Umsatz stärker als erwartet“ ³ . Es macht den Anschein, dass die Talfahrt der Branche überwunden ist. Doch in anderen Schlagzeilen zeigt sich die Kehrseite der Medaille. „Wer hat Angst vor der Diba? Die Direktbank nimmt Sparkassen Kunden weg“, ⁴ heißt es dort und das ist nur ein Beispiel für die vielen Direktbanken und ausländischen Institute, die zu Lasten hiesiger Anbieter immer mehr Fuß fassen auf dem deutschen Markt.

Der Verdrängungswettbewerb zieht zahlreiche Kundenverluste nach sich und bedroht die deutschen Finanzdienstleister damit zum Teil existenziell. Denn verlorene Kunden bedeuten nicht nur Umsatzrückgänge, Marktanteilsverluste und Imageschäden, sondern sind auch äußerst kostenintensiv. Abgewanderte Kunden müssen durch Neukunden ersetzt werden. Dabei ist es etwa fünf bis zehn Mal teurer, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen vorhandenen zu halten. ⁵ Der aktuell angekündigte Personalabbau bei der Commerzbank oder auch der Allianz verdeutlicht den herrschenden Kostendruck beispielhaft. Mit nur 5 Prozent niedrigeren Kundenverlusten könnte aber der Unternehmensgewinn um bis zu 85 Prozent gesteigert werden. ⁶ Dies macht deutlich, wie wichtig es für Unternehmen ist, den Fokus auf den vorhandenen Kundenstamm zu richten.

Im Erhalt und Ausbau vorhandener Kundenbeziehungen besteht auch das Kernanliegen des Kundenmanagements. ⁷ Häufig unter den Begriffen „Customer Relationship Management“ oder kurz „CRM“ subsumiert, wurde das Kundenmanagement in den letzten Jahren zum Marketing-Trend schlechthin. Es wurden CRM-Softwareprogramme installiert, Kundenbindungsprogramme aufgesetzt und Zufriedenheitsbefragungen durchgeführt. Kunden-orientierung wurde plötzlich überall groß geschrieben. Tatsächlich zeigt der „Kundenmoni-tor Deutschland“, dass die Kundenzufriedenheit im Finanzsektor seit einiger Zeit wieder

¹ Hardt, Hypo-Vereinsbank, S. 35, in: HB Nr. 92 v. 12./13./14. Mai 2006, S. 35.

² Reuters, Badenia, in: HB Nr. 52 v. 14. März 2006, S. 26.

³ O.V., Versicherer Axa, HB Nr. 92 v. 12./13./14. Mai 2006, S. 37.

⁴ O.V., Diba, HB Nr. 30 v. 10./11./12. Februar 2006, S. 23.

⁵ Vgl. Finck, Kundenbeziehungsmanagement, in: Consulting Report 2003, S. 21.

⁶ Vgl. Walter, Kundenmanagement (2003), S. 4.

⁷ Vgl. Stauss/Seidel, Beschwerdemanagement (2002), S. 29.

zunimmt. ⁸ Doch mit Kundenabwanderung kämpft die Branche nach wie vor und wirtschaftliche Effekte der Bemühungen zur Kundenorientierung spürt kaum jemand. „In puncto Kundenorientierung sind die meisten nicht da, wo sie stehen wollen.“ 9

Warum aber scheitern so viele Unternehmen an der Implementierung von Kundenmanagementsystemen? Warum schaffen deutsche Finanzdienstleister größtenteils immer noch nicht, was im Ausland längst State of the Art ist? Diese Fragen nach der Umsetzung von Kundenmanagement sowie dabei auftretende Barrieren und Erfolgsfaktoren sollen im Rahmen dieser Diplomarbeit untersucht werden. Ziel der Arbeit ist es, den Entwicklungs-stand von Kundenmanagement bei Finanzdienstleistungsinstituten in Deutschland zu eruieren, um daraus Handlungsempfehlungen ableiten zu können.

Zu diesem Zweck gliedert sich die vorliegende Arbeit in zwei Hauptteile. Im ersten, hinführenden Teil (Kapitel 2 bis 4) werden zunächst die begrifflichen Voraussetzungen für das Verständnis der Thematik geschaffen. Darauf folgt eine Analyse der Finanzmarktsituation, um die Notwendigkeit von Kundenmanagement zu verdeutlichen. Als nächstes werden einige Grundlagen der Beziehungstheorie dargestellt, auf denen das Konzept des Kundenmanagements aufbaut. Dabei erfolgt insbesondere die Erklärung der Entstehung von Kundenbindung und ihrer Bedeutung. Weiterhin werden die Organisation von Kundenmanagement, wozu Ziele und Aufgaben, die Implementierung sowie der idealtypische Ablauf zählen, und die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg erläutert. Im Anschluss an die theoretische Darstellung wird im zweiten Hauptteil (Kapitel 5) die Umsetzung des Kundenmanagements untersucht. Dazu wurde im Rahmen dieser Arbeit eine empirische Studie in der deutschen Finanzdienstleistungsbranche durchgeführt, deren Zielsetzung und Ablauf zu Beginn des zweiten Teils beschrieben werden. Im nächsten Schritt erfolgt die Präsentation und Auswertung der Untersuchungsergebnisse. Darauf aufbauend werden Barrieren und Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung des Kundenmanagementkonzepts herausgearbeitet. Um die Ausführungen abzurunden, werden auf der Grundlage der erarbeiteten Einflussfaktoren Handlungsempfehlungen für die Zukunft abgeleitet. Eine Schlussbetrachtung bildet das Ende dieser Arbeit.

⁸ Vgl. Metje/Mentzel, Beziehungskrise, in: QZ 6/2003, S. 593.

⁹ Lichter/Tödtmann, Anfang Kunde, in: HB Nr. 87 v. 05. Mai 2006, S. k01.

2 Der Begriff Kundenmanagement

Im Fachgebiet Kundenmanagement wird eine Vielzahl von Begriffen synonym verwendet. Ferner werden Begriffe aus dem Marketing oder Managementansätze gebraucht, deren Bedeutung nicht immer bekannt ist. Eine Klärung einiger häufig verwendeter Begriffe ist daher notwendig.

2.1 Definition

Kundenmanagement bezeichnet das aktive Gestalten von Kundenbeziehungen. Dazu zählen unternehmensweit alle Maßnahmen von der Analyse und Planung, Durchführung und Koordination bis hin zur Kontrolle, die „der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen [...] zu den Kunden des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“ 10

Wichtig ist vor allem, das Kundenmanagement als umfassenden Managementansatz zu verstehen, den es in der gesamten Unternehmenskultur und -organisation zu implementieren gilt. Denn Kundenmanagement beschäftigt sich ebenso mit der Gestaltung des Kundenkontaktes wie „mit den finanziellen Dimensionen wie Kundenprofitabilität“ ¹¹ und betrifft damit verschiedenste Unternehmensbereiche, beispielsweise Marketing, Vertrieb und auch Controlling. Die Koordination aller Kundenprozesse und die Abstimmung von Einzelmaßnahmen ist Aufgabe der höchsten Managementebene, also der Unternehmensleitung oder einer ihr unterstellten Stabsstelle.

Zur besseren Verständlichkeit des komplexen Begriffs dient die Unterteilung der Aufgabenbereiche in analytisches, operatives und kommunikatives Kundenmanagement. Im Rahmen des analytischen Kundenmanagements werden Kundendaten erfasst und ausgewertet. Das operative Kundenmanagement hingegen beinhaltet die Verwendung der gewonnenen Daten, beispielsweise für die Kundensegmentierung oder -bewertung. ¹² Der direkte Kontakt zum Kunden aber wird innerhalb des kommunikativen Kundenmanagements gesteuert. 13

¹⁰ Poscharsky, Database Marketing (2004), S. 312 ff.

¹¹ Bruhn, Strategische Ausrichtung (2003), S. 60 f.

¹² Vgl. Salery Loyalty & Trade Marketing GmbH, CRM, in: http://www.salery.de.

¹³ Vgl. Schuhmacher/Meyer, Customer Relationship Management (2004), S. 21.

Im Idealfall ergibt sich somit ein Kreislauf, in dem das Unternehmen aus den Reaktionen der Kunden lernen kann. Allerdings wird die Kundenkommunikation, bei der sich ein Trend zur Mehr-Kanal-Strategie zeigt, häufig separat unter dem Begriff „Multi-Channel-Management“ organisiert.

2.2 Abgrenzung zu anderen Begriffen

Der Begriff Kundenmanagement kann grundsätzlich mit dem geläufigeren englischen Begriff Customer Relationship Management gleichgesetzt werden. Da die Abkürzung dieses Modewortes oftmals in Zusammenhang mit Softwarelösungen gebraucht und daher vielfach als reines IT-Instrument angesehen wird, wird in dieser Arbeit bewusst das Wort Kundenmanagement gewählt, um eine Abgrenzung zu CRM zu erreichen. Dadurch, dass CRM in den letzten Jahren überwiegend als Software-Lösung kommuniziert wurde, geriet die eigentliche Philosophie des Kundenmanagements in den Hintergrund. Dabei ist CRM als Software-Umsetzung lediglich ein Teil des Gesamtkonzeptes. 14

Weiterhin werden in der Literatur gleichbedeutend mit Kundenmanagement die Begriffe Kundenbeziehungsmanagement und Beziehungsmanagement verwendet, obwohl letzterer als Oberbegriff für die Verwaltung jeglicher Art von Kontakten dient. Das können neben Kundenbeziehungen genauso gut Investor Relations sein.

In engem Zusammenhang mit dem Kundenmanagement stehen zudem diverse Begriffe aus dem Marketing. Von besonderer Bedeutung im Kundenmanagement sind das Data Mining und das Database Marketing. Sie bilden die Basis für die individuelle Kundenansprache, wie sie im Kundenmanagement verfolgt werden soll. Unter Database Marketing wird ein Marketing verstanden, das auf in einer Datenbank gespeicherten Kundeninformationen basiert. Mittels Data Mining werden aus vorhandenen Kundendaten mit der Hilfe von statistischen Verfahren wichtige Informationen extrahiert, die z.B. über den Erfolg von Marketing-Kampagnen Auskunft geben. 15

¹⁴ Vgl. Schimanski, CRM im Privatkundengeschäft (2004), S. 12 ff.

¹⁵ Vgl. Kappes, CRM bei BHW (2004), S. 442 f.

3 Notwendigkeit von Kundenmanagement

Die Situation auf dem Markt für Finanzdienstleistungen in Deutschland ist zurzeit wahrlich nicht einfach. Immer mehr Finanzinstitute kämpfen um immer weniger Kunden. Zum einen führen die demographische Entwicklung und die seit Jahren auf gleichem Niveau verharrenden Realeinkommen zu einer Verkleinerung der Kundenbasis. ¹⁶ Zum anderen drängen bedingt durch den Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstechnik, aber auch durch die Öffnung der Märkte und zahlreiche Deregulierungen viele ausländische Institute sowie Non- und Nearbanks mit innovativen Konzepten und hohem Serviceverständnis auf den deutschen Markt. ¹⁷ Attraktive Angebote und Konditionen der neuen Marktteilnehmer verschärfen dabei vor allem den Kostendruck auf die traditionellen Anbieter. Des Weiteren musste die deutsche Finanzbranche in den letzten Jahren erhebliche Ertragseinbrüche durch die anhaltende Konsumflaute und den Einbruch an den Kapitalmärkten hinnehmen. ¹⁸ Diese Entwicklungen lenkten das Augenmerk der Unternehmensstrategien in den vergangenen Jahren vor allem auf die Kostenseite.

Der harte Wettbewerb sorgt darüber hinaus für massive Kundenabwanderungen. Abge-wanderte Kunden schmälern allerdings nicht nur die Ertragsbasis der Unternehmen, sondern können auch nur schwer, nämlich zu Lasten anderer Finanzinstitute, ersetzt werden. Diese Art der Neukundengewinnung ist teuer und erhöht die Unternehmenskosten weiter. Der in der Vergangenheit gewählte Weg, mittels Kosteneinsparungen durch Automatisierung, Filialschließungen und Personalabbau das Preisduell um die Kunden zu gewinnen, hat zur Distanzierung der Institute vom Kunden geführt. Ein weiterer Aspekt der Rationalisierungswelle ist, dass sich die Produkte und Finanzdienstleister selbst immer mehr angleichen. Heute werden Unterschiede zwischen einzelnen Anbietern von den Kunden kaum wahrgenommen. 19

Die Konsequenz aus dem unüberschaubar großen und sich kaum unterscheidenden Angebot an Finanzdienstleistungen ist eine hohe Wechselbereitschaft der Kunden. Lediglich jeder dritte Kunde ist gegenüber seiner Hausbank noch loyal ²⁰ .

¹⁶ Vgl. Szallies, Retail Banking (2004), S. 5 ff.

¹⁷ Vgl. Meyer/Dornach/Ertl, Zufriedenheit von Bankkunden (1999), S. 365f.

¹⁸ Vgl. Schimanski, CRM im Privatkundengeschäft (2004), S. 71 f.

¹⁹ Vgl. Keller/Braun, Vertrieb und Kommunikation, in: Marketingjournal, 6/2005, S. 44.

²⁰ Vgl. Germann, Hausbank, in: Bankmagazin, 11/2005, S. 20.

Fast jeder Kunde hält heute Verbindungen zu mehr als einem Finanzdienstleister und nutzt mehr als einen Vertriebskanal dafür. Das Internet trägt erheblich zu diesem aufgeklärten Verhalten bei, denn es ermöglicht Kunden schnelle und einfache Angebotsvergleiche. Das Selbstbewusstsein der Kunden von heute wurde nicht zuletzt dadurch gefördert, dass vor allem die Banken ihre Kunden in Selbstbedienungsbereichen immer mehr sich selbst überließen. ²¹ Weiterhin zeigt sich im aktuellen Kundenverhalten die zunehmende Individualisierung der Gesellschaft. Die Kunden kritisieren einerseits SB-Banking und Anonymisierung, doch gleichzeitig steigt die Akzeptanz und Nutzung von Automaten und Internet. Heute schließt ein Kunde im Internet zum günstigsten Preis ab und morgen nimmt er wegen der guten Beratung den weiten Weg zur Filiale auf sich. „Den berühmten Otto Normalverbraucher gibt es nicht mehr, sondern ein Konsumchamäleon, das rein situativ entscheidet.“ ²² Das heterogene und in sich widersprüchliche Kundenverhalten resultiert aus der Vielzahl an Möglichkeiten, die sich dem Kunden heute durch die hohe Wettbewerbsintensität bieten. Die meisten Kunden sind damit überfordert und wünschen sich Überschaubarkeit und mehr Orientierung. ²³ Viele Kunden sind daher bereit, alles aus einer Hand zu konsumieren und höhere Preise zu zahlen, wenn sie dafür das bekommen, was sie wollen: maßgeschneiderte Angebote, Aufmerksamkeit und individuelle Beratung. „Service von der Stange“ ²⁴ reicht nicht aus, um Kunden langfristig zu binden. Die Herausforderung für deutsche Finanzdienstleister besteht deshalb darin, Kundenwünsche zu identifizieren und ihren Kunden „mehr“ zu bieten als die Konkurrenz.

Das aktive und effiziente Gestalten von Kundenbeziehungen, um das es beim Kundenmanagement geht, bietet die Möglichkeit dazu. Beim Kundenmanagement wird konsequent der Kunde in den Fokus aller Unternehmensbereiche gestellt. Der vorhandene Kundenstamm wird analysiert, um herauszufinden, was die eigenen Kunden wollen. Anschließend wird die segmentspezifische Kundenansprache auf die identifizierten Kundenwünsche ausgerichtet. Damit erhalten die Kunden endlich die Aufmerksamkeit, die sie erwarten und verdienen. Gleichzeitig verspricht ein richtig umgesetztes Kundenmanagement Kosten- und Ertragsvorteile, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit spezifiziert werden.

²¹ Vgl. Szallies, Retail-Banking (2004), S. 8 ff.

²² Vgl. Köhler, Integrierter Multikanalvertrieb (2004), S. 20 f.

²³ Vgl. Germann, Wohlfühl-Banking, in: Bankmagazin, 12/2005, S.21.

²⁴ Vgl. Hübner: Magie oder Strategie, in: Mailing im Focus, 1/2004, S. 6.

4 Das Konzept des Kundenmanagements

4.1 Grundlagen der Beziehungstheorie

Mittels Kundenmanagement wollen Finanzdienstleister die Beziehung zu ihren Kunden derart verbessern, dass die Kundentreue steigt und Kostenvorteile erzielt werden können. Dazu ist es wichtig zu wissen, wie Kundenbindung entsteht und welche Bedeutung sie für das Unternehmen hat.

4.1.1 Der Begriff Kundenbindung

Der Begriff Kundenbindung kann als Gebundenheit und auch als Verbundenheit verstanden werden. Die Definition von Kundenbindung besagt nämlich lediglich, dass Wechselbarrieren bestehen, die den Kunden an der Abwanderung zu einem Konkurrenten hindern. ²⁵ Sind diese Wechselbarrieren ökonomischer, praktischer oder rechtlicher Art, ist der Kunde unfreiwillig gebunden. Beispielsweise erschweren in diesem Fall Wechselkosten, die Vertragsgestaltung, die eigene Bequemlichkeit oder ein unschlagbar günstiger Preis einen Anbieterwechsel. Diese Form der Kundenbindung ist jedoch eher kurzfristiger Natur und beeinflusst den Unternehmenserfolg nur in geringem Maße. Bei der Kundenbindung i.S.v. Verbundenheit bestehen vor allem psychologische Wechselbarrieren. Der Kunde ist mehr als zufrieden mit dem, was ihm geboten wird, und trägt im Gegenzug dazu bei, die Kundenbeziehung aufrecht zu erhalten. ²⁶ Eine solche von Gegenseitigkeit geprägte Kundenbeziehung verbessert die Unternehmenssituation nachhaltig. Zur Unterscheidung der beiden Formen von Kundenbindung werden für Kundenbindung i.S.v. Verbundenheit häufig Begriffe wie Kundentreue, Loyalität oder Kundenbegeisterung gewählt. Da die Bedeutung dieser Begriffe in der Literatur nicht hinreichend geklärt ist, wird in dieser Arbeit der Begriff Kundenbindung für die Bezeichnung von Verbundenheit beibehalten.

4.1.2 Entstehung und Einflussfaktoren von Kundenbindung

Bevor eine Kundenbeziehung entsteht, muss sich zunächst ein potentieller Kunde für das Angebot eines Anbieters entscheiden. An seine Entscheidung knüpft der Kunde gewisse Erwartungen, die z.B. durch Angebotsvergleiche, Erfahrungen oder die Werbung und das

²⁵ Vgl. Loyalty Hamburg, Wechselbarrieren, in: http://www.loyalty-hamburg.de.

²⁶ Vgl. Stahl, Modernes KM (1998), S. 48 ff.

Image eines Finanzinstituts entstanden sind. ²⁷ Erst nach der Kaufentscheidung oder dem Vertragsabschluss kann der Kunde durch einen Abgleich von Aufwand und Nutzen die tatsächliche Leistung seines Gegenübers beurteilen. Anschließend vergleicht der Kunde seine ursprünglichen Erwartungen mit den gemachten Erfahrungen. Das Ergebnis dieses Vergleichsprozesses wird in der nachfolgenden Abbildung verdeutlicht. Entsprechen oder übertreffen die Erfahrungen des Kunden seine Erwartungen, ist der Kunde zufrieden. Konnten die Erwartungen des Kunden jedoch nicht erfüllt werden, stellt sich Unzufriedenheit ein. 28

Quelle: Eigene Darst. in Anl. an: Faßnacht, Relevanz der Kundenzufriedenheit (1999),

Der Soll-Ist-Vergleich, der über Zufriedenheit oder Unzufriedenheit entscheidet, findet laufend über die gesamte Dauer einer Kundenbeziehung statt. Um zu verhindern, dass aus anfänglicher Kundenzufriedenheit Unzufriedenheit wird, ist es deshalb wichtig zu wissen, was die Kundenzufriedenheit beeinflusst. Das Ergebnis des Soll-Ist-Vergleichs des Kunden hängt wesentlich von seinen Anforderungen an die Leistungen des Unternehmens ab. Diese werden in Essentials, Satisfiers, Variancers und Equals unterschieden. Als Essentials werden die Basisanforderungen des Kunden bezeichnet, die von ihm als selbstverständlich erachtet werden und daher keine Zufriedenheit verursachen, sondern notwendig sind, um Unzufriedenheit zu verhindern. Bei den Satisfiers verhält es sich genau entgegengesetzt.

²⁷ Vgl. Brinkmann, Servicepolitik (1997), S. 36 ff.

²⁸ Vgl. Giering, Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität (2000), S. 8.

Sie steigern die Zufriedenheit, lösen aber bei Nicht-Vorhandensein keine Unzufriedenheit aus. Die Wirkung der Variancers hingegen ist schwer einschätzbar, denn sie sind sehr subjektiv und können deswegen je nach Kunde entweder Zufriedenheit oder Unzufriedenheit auslösen. Die Unternehmensleistungen, gegenüber denen der Kunde indifferent ist und die daher weder negative noch positive Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit haben, werden Equals genannt. ²⁹ Der Grad der Erfüllung der verschiedenen Kundenanforderungen bestimmt den Grad der Zufriedenheit.

Ein hoher Grad an Zufriedenheit trägt wesentlich zur Entstehung von Kundenbindung bei. Der entscheidende Schritt von Kundenzufriedenheit hin zu Kundenbindung gelingt aber erst, wenn ein Unternehmen die Anforderungen des Kunden nicht nur erfüllt, sondern übertrifft. Dinge, die den Kunden positiv überraschen, bleiben ihm im Gedächtnis und machen den Unterschied zu anderen Finanzanbietern aus. Einzigartigkeit, also eine Unique Selling Proposition, ist damit einer der Hauptauslöser von Kundenbindung. ³⁰ Herauszufinden, welche Unternehmensaktivitäten oder Produkteigenschaften dazu geeignet sind, Kundenbindung auszulösen, ist Aufgabe und Ziel des Kundenmanagements.

4.1.3 Bedeutung für das Kundenmanagement

Kundenbindung ist ein vorökonomisches Marketingziel. D. h., nicht Kundenbindung selbst, sondern die Nachwirkungen von Kundenbindung sind das Ziel der Bemühungen um mehr Kundenorientierung. Sie führen zu einer Steigerung des Unternehmenserfolges. ³¹ Empirische Untersuchungen zum Thema Kundenbindung haben gezeigt, dass der Grenzgewinn mit der Dauer einer Kundenbeziehung zunimmt. Zum einen wirken sich gebundene Kunden positiv auf Umsatz und Ertrag aus. Sie kaufen häufiger, sind weniger preissensibel und können somit leichter für weitere Produkte gewonnen werden. Das bringt den Unternehmen Cross- und Up-Selling-Erträge. Zudem machen Stammkunden kostenlose Werbung, indem sie ein Produkt oder das gesamte Finanzinstitut an Freunde oder Bekannte weiterempfehlen. ³² Auf diese Weise können neue Kunden hinzugewonnen und zusätzliche

²⁹ Vgl. Krauter/Kübler/Krauß, Kundenbindung (2003), S. 31 ff.

³⁰ Vgl. Hartmann/Kreutzer/Kuhfuß, Kundenclubs (2004), S. 57 ff.

³¹ Vgl. Stahl: Modernes KM (1998), S. 81 ff. und siehe Anhang 1: Effekte aus langfristigen Kundenbeziehungen, S. 46.

³² Aktuelle Theorien besagen, dass sich Kundenbindung anhand einer einzigen Frage, nämlich der nach Weiterempfehlungsbereitschaft, messen lässt. Vgl. Rehberger, Mundpropaganda, in: Acquisa 05/2006, S. 16.

Gewinne erzielt werden. ³³ Deutlich geringere Kosten sind eine weitere Folge von verbesserter Kundenbindung. Denn die hohen Kundengewinnungskosten, die bei der Anbahnung einer Geschäftsbeziehung entstehen, können über einen längeren Zeitraum abgeschrieben werden. Auch sind im Laufe der Zeit Produkte und Abläufe nicht mehr so stark erklärungsbedürftig, weil der Kunde die meisten Dinge kennt. Umgekehrt steigt mit der Dauer der Kundenbeziehung auch das Wissen des Unternehmens über seine Kunden. So kann durch das gegenseitige Kennenlernen die Effizienz von Unternehmensprozessen sowie von Werbe- und Beratungsmaßnahmen erhöht werden. ³⁴ Kundenbindung wirkt also positiv auf den Unternehmenserfolg.

Quelle: Eigene Darst. in Anl. an: Faßnacht, Relevanz der Kundenzufriedenheit (1999), S. 315.

Abb. 2: Der Zusammenhang von Kundenbindung und Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit aber macht sich nur bedingt bezahlt. Das liegt daran, dass kein proportionaler Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung besteht, sondern ein sattelförmiger Funktionsverlauf vorliegt. Die Abbildung zeigt, dass mittelmäßige Kundenzufriedenheit keinen Einfluss auf die Kundenbindung hat. Der “Kundenmonitor Deutschland“ bestätigt das. Die Studie beweist, dass bloße Kundenzufriedenheit weder die Abwanderungsquote senkt, noch zu verstärkten Wiederkäufen führt. ³⁵ Für das Kundenmanagement ist es daher wichtig, die Kundenzufriedenheit nicht nur zu steigern, sondern zu maximieren. Die Maximierung von Kundenbindung sollte je-

³³ Vgl.Hartmann/Kreutzer/Kuhfuß, Kundenclubs (2004), S. 7 ff.

³⁴ Vgl. Faßnacht: Relevanz der Kundenzufriedenheit, S. 315 ff.

³⁵ Vgl. Metje/Mentzel, Beziehungskrise, in: QZ 6/2003, S. 594.

doch aus Kosten-Nutzen-Aspekten nicht Ziel des Kundenmanagements sein. Das Kundenpotential, also der Nutzen aus einer Kundenbeziehung, ist nämlich begrenzt. Diese Grenze ist erreicht, wenn ein Kunde sämtliche Dienstleistungen und Produkte eines Unternehmens nutzt. Dann macht es keinen Sinn, die Kundenbindung weiter steigern zu wollen. 36

Kundenbindung hat durch die damit verbundenen umsatzsteigernden und kostensenkenden Effekte eine enorme Bedeutung für das Kundenmanagement. Um die Zone produktiver Kundennähe nicht zu verlassen, darf die Kosten-Nutzen-Relation allerdings nicht außer Acht gelassen werden.

4.2 Organisation von Kundenmanagement

4.2.1 Ziele und Aufgaben

Die Ziele, die mit Kundenmanagement verfolgt werden, lassen sich aus der aktuellen Problematik auf dem Finanzmarkt ableiten. Es geht einerseits um die Differenzierung von Wettbewerbern und andererseits um die Sicherung der wirtschaftlichen Existenz durch eine nachhaltige Steigerung des Unternehmensgewinns. Beide Ziele sind langfristiger Natur. Da viele Finanzdienstleister bei der Einführung von Kundenmanagement unter dem akuten Problem hoher Kundenabgänge leiden, steht jedoch kurzfristig die Senkung der Abwanderungsquote als Ziel im Vordergrund. Zur Erreichung der Hauptziele werden darüber hinaus Zwischenziele definiert. Einer Studie zufolge sind die wichtigsten in Deutschland mit Kundenmanagement verfolgten Ziele höhere Kundenzufriedenheit, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, höhere Transparenz der Kundendaten, Optimierung des Vertriebs, Sicherung der Bestandskunden und ihrer Loyalität sowie die Optimierung des Marketings. ³⁷ Zur Senkung der Abwanderungsquote sind die Zwischenziele „Erhöhung der Kundenzufriedenheit“ und „Stärkung der Kundenbindung“ von besonderer Bedeutung.

Den Zielsetzungen entsprechend ist eine der Hauptaufgaben des Kundenmanagements, die vorhandenen Kundenbeziehungen so zu stärken, dass die Kunden nicht abwandern. Einen wichtigen Beitrag zur Realisierung von Optimierungspotentialen und Kostenvorteilen liefern Kundendaten. Die Aufgabe des Kundenmanagements besteht deshalb auch in der Datenanalyse sowie in der Konzeption zielgerichteter, datenbasierter Maßnahmen.

³⁶ Siehe Anhang 2: Kosten-Nutzen-Annäherung mit steigender Kundennähe, S. 46.

³⁷ Vgl. Michel, CRM in Banken (2004), S. 425.

Außerdem stellt das Customer Relationship Controlling ³⁸ eine zentrale Aufgabe des Kundenmanagements dar. Getreu dem Motto „die richtigen Kunden richtig binden“ ³⁹ wird an dieser Stelle auch die Werthaltigkeit von Kundenbeziehungen untersucht, um Fehlinvestitionen in unprofitable Kunden zu vermeiden.

4.2.2 Vorgehensweise bei der Einführung

Am Anfang der Einführung von Kundenmanagement steht grundsätzlich die Planungsphase, in der die Unternehmensführung Chancen und Risiken am Markt analysiert und die eigenen Ressourcen dazu ins Verhältnis setzt. Auf Basis dieser Gegenüberstellung wird dann festgelegt, wo das Unternehmen seine Ziele sieht und wie diese erreicht werden sollen. ⁴⁰ Das bedeutet, dass Grundsatzentscheidungen über den geplanten Umfang des Kundenmanagements getroffen werden müssen. ⁴¹ Besonders wichtig aber ist, dass das Unternehmensprofil an den Grundgedanken des Kundenmanagements, die Fokussierung auf den Kunden, angepasst wird. Leitsätze, die aussagen, wie das Unternehmen vom Kunden gesehen werden möchte und wie jeder einzelne Mitarbeiter dazu beitragen kann, helfen dabei.

Auf die Planungsphase folgt die Analysephase. Hier werden zum einen sämtliche Kundenprozesse und Schnittstellen zum Kunden im Unternehmen aufgedeckt. Zum anderen wird die Kundenbasis analysiert. Dabei geht es vor allem um die Klärung des Kundenpotentials. ⁴² Das Wissen aus der Analysephase ist wichtig für die darauf folgende Konzeptionsphase. Anhand der identifizierten Kundenprozesse wird hier festgelegt, welche Abteilungen mit der Umsetzung des Kundenmanagements beauftragt werden. Entsprechend den personellen, technischen und finanziellen Ressourcen wird ein Zeitplan für die stufenweise Implementierung aufgestellt. Für die einzelnen Projektstufen werden Meilensteine definiert. ⁴³ Die aus der Kundenanalyse gewonnenen Informationen werden in dieser Phase für die Einschätzung der benötigten Ressourcen genutzt und darüber hinaus dafür, Unternehmensziele und Projektmeilensteine zahlenmäßig zu konkretisieren.

³⁸ Vgl. Biermann, Kundenbeziehungen, in: Bankmagazin, 8/2004, S. 40.

³⁹ Vgl. Bock, Marketing für Entscheider (2001), S. 36.

⁴⁰ Vgl. Bruhn, Strategische Ausrichtung (2003), S. 52 ff.

⁴¹ Siehe Anhang 3: Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie, S. 47.

⁴² Vgl. Rapp, Revolutionierung der Kundenbeziehungen (2005), S. 55.

⁴³ Vgl. Brunner/Karsupke, CRM-Implementierung (2001), S. 198 ff.

Nach Abschluss der Konzeption beginnt die Umsetzungsphase, in der sämtliche Voraussetzungen für das Kundenmanagement geschaffen werden. Da effizientes Kundenmanagement vor allem auf einer soliden Datenbasis aufbaut, ist die Erfüllung der system-orientierten Voraussetzungen die wichtigste Aufgabe in der Umsetzungsphase. ⁴⁴ Es gilt eine Datenbank aufzubauen, die die Kundendaten aller Unternehmensbereiche beinhaltet und diese Daten für alle Unternehmensbereiche zugänglich macht. Finanzdienstleistern steht i.d.R. eine Vielzahl von Informationen über ihre Kunden zur Verfügung. Diese Daten zu systematisieren und nutzbar zu machen, ist sehr aufwändig und beansprucht viele IT-Ressourcen. Im Rahmen der Datenbank-Umsetzung muss außerdem über den Einkauf einer CRM-Softwarelösung und deren Umfang entschieden werden. Auf die Inhalte und Möglichkeiten von CRM-Software, also die technischen Hintergründe, soll jedoch in dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden.

Weitere Herausforderungen in der Umsetzungsphase sind die Schaffung der strukturellen und personellen Voraussetzungen. Zu den strukturellen Voraussetzungen gehört die Ausrichtung der Geschäftsprozesse auf den Kunden. Im Zuge der Geschäftsprozessoptimierung ⁴⁵ wurden die Geschäftsprozesse vieler Finanzdienstleister in den letzten Jahren bereits aufwändig reorganisiert. Einer der Kerngedanken, unter denen die Optimierung erfolgt, ist i.d.R. die Kundenorientierung. ⁴⁶ Trotzdem können im Rahmen des Kundenmanagements u.U. Veränderungen in der Unternehmensstruktur notwendig sein. Das ist z.B. dann der Fall, wenn eine neue Abteilung gegründet wird, die eine Abstimmungs-und Kontrollfunktion für das unternehmensweite Kundenmanagement übernimmt. Wird das Kundenmanagement lediglich in vorhandene Bereiche integriert, sind die strukturellen Veränderungen eher gering. In jedem Fall aber ist die Implementierung des Kundenmanagements in die Unternehmenskultur von großer Bedeutung. Die in der Planungsphase konzipierten Leitsätze sollten jedem Mitarbeiter kommuniziert werden, um ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass Kundenorientierung gelebt werden muss.

⁴⁴ Vgl. Wolpers, Mit Technik Kunden ansprechen, in: Bankmagazin, 9/2001, S. 54.

⁴⁵ Unter dem Stichwort Geschäftsprozessoptimierung werden die Unternehmensprozesse neuausgerichtet und laufend verbessert. Am Ende eines Geschäftsprozesses steht ein Wert für den Kunden. Siehe auch Anhang 4: Exemplarischer Kundenprozess der Finanzbranche, S. 48.

⁴⁶ Vgl. Vahs, Organisation (2005), S. 205.

Besonders gilt das für diejenigen Mitarbeiter, die in direktem Kundenkontakt stehen, und für solche, die für die Konzeption von Kundenmanagementmaßnahmen verantwortlich sind. Sie sollten unbedingt geschult werden. 47

Da sich die Umsetzungsphase in den meisten Fällen über mehrere Jahre erstreckt, ist die Gefahr groß, dass die ursprünglich mit dem Kundenmanagement verfolgten Ziele oder der Zeitplan vernachlässigt werden. Die Kontrollphase ist deshalb bei der Einführung von Kundenmanagement besonders wichtig und findet in regelmäßigen Abständen während der Umsetzungsphase statt. Hier wird die Einhaltung von Zeit- und Budgetplänen sichergestellt sowie die Zielerreichung überprüft. ⁴⁸ Wenn die strukturellen und personellen Voraussetzungen geschaffen wurden, können die Mitarbeiter des Kundenmanagements ihre Arbeit aufnehmen. Denn die Senkung der Abwanderungsquote kann zunächst auch ohne das Vorhandensein einer Kundendatenbank in Angriff genommen werden. Zur Effizienzsteigerung der Maßnahmen und letztendlich zur Erzielung der Ergebnissteigerung ist jedoch die Kundendatenbank und mit ihr der vollständige Kundenmanagement-Kreislauf notwendig.

Quelle: Eigene Darst. in Anl. an: Poscharsky, Database Marketing (2004), S.317.

⁴⁷ Vgl. Bruhn, Strategische Ausrichtung (2003), S. 52 ff.

⁴⁸ Vgl. ebenda

4.2.3 Ablauf des Kundenmanagements

Im Mittelpunkt des Kundenmanagement-Kreislaufes steht die Kundendatenbank. Sie enthält sowohl gegenwartsbezogene (Grunddaten) als auch zukunftsbezogene Daten (Potentialdaten) der Kunden. Daneben sind über jeden Kunden eine Kontakthistorie mit Aktions- und Reaktionsdaten sowie Kennzahlen wie z.B. Kosten pro Kunde, Deckungsbeitrag oder die Beziehungsdauer verfügbar. Wie die Abbildung auf der vorherigen Seite zeigt, wird die Datenbank kontinuierlich genutzt und erweitert.

Um die Effizienz von Maßnahmen im Kundenmanagement zu steigern, ist es wichtig, den Kundenstamm zu Beginn zu analysieren und zu segmentieren. Data Mining-Tools einer CRM-Software ermöglichen eine statistische Auswertung sämtlicher in der Kundendatenbank enthaltenen Informationen und darauf aufbauend eine Kundensegmentierung. Sinnvoll erscheint vor allem eine Segmentierung nach Attraktivität der Kunden. Die Attraktivität eines Kunden lässt sich mit dem Kundenwert messen, in dessen Berechnung neben der heutigen Kundenprofitabilität auch künftige Potentiale einfließen. ⁴⁹ Für die Feststellung der heutigen Kundenattraktivität können die in der Datenbank hinterlegten Kennzahlen genutzt werden. Zusammen mit anderen Eigenschaften wie z.B. den Kundenbedürfnissen, der Kanalnutzung oder der Produktnutzung kann für jedes Kundensegment eine Matrix erstellt werden, aufgrund der dann in der Konzeptionsphase Entscheidungen getroffen werden können. Wenn beispielsweise Kunden aus dem Segment A besonders häufig das Internet als Vertriebskanal nutzen, kann die Multi-Channel-Strategie des Unternehmens darauf abgestimmt werden. 50

In der Konzeption wird entschieden, welche Instrumente das Unternehmen generell zur nachhaltigen Steigerung der Kundenbindung nutzen möchte. Außerdem wird bestimmt, mit welchen Instrumenten einzelne Kundensegmente bearbeitet werden sollen. Auch Marketing- und Imagekampagnen fallen in den Bereich der Konzeption. In dieser Phase können Kennzahlen aus der Kundendatenbank wie z.B. schlechte Zufriedenheitswerte Auslöser für eine Aktion in der betreffenden Kundengruppe sein oder die Beschränkung des Einsatzes teurer Instrumente auf ein besonders profitables Kundensegment zur Folge haben.

⁴⁹ Vgl. Howaldt/Utsch/Luck, Kundenbindungsprogramme (2005), in: Absatzwirtschaft online, http://www.absatzwirtschaft.de.

⁵⁰ Siehe Anhang 5: Kundensegmentierung zur Absatzplanung, S. 48 und Anhang 6: Kundensegmentierung zur Vertriebskanalwahl, S. 49.