Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

1.  Einleitung  1

2.  Der Begriff Corporate Governance  2

3.  Corporate Governance-Strukturen im internationalen Vergleich  3

3.1  Das anglo-amerikanische Board-System  4

3.2  Verbreitung des Board-Systems außerhalb der USA und Großbritanniens  5

3.3  Das deutsche duale System der Unternehmensführung und -kontrolle.  7

3.4  Verbreitung des dualistischen Systems außerhalb Deutschlands  9

3.5  Das japanische Modell der torishimariyaku-kai und kansayaku-kai  10

3.6  Vergleich der Systeme und Konvergenztendenz  12

4.  Rivalisierende Managementkonzepte der Corporate Governance  15

4.1  Der Shareholder-Ansatz.  15

4.2  Der Stakeholder-Ansatz.  16

5.  Aktuelle Entwicklungen in der Corporate Governance-Debatte.  17

5.1  Großbritannien  17

5.2  Vereinigte Staaten.  19

5.3  Deutschland  20

5.4  Frankreich  23

5.5  OECD-Grundsätze der Corporate Governance.  23

6.  Schlussbetrachtung.  24

Literatur   26

Abkürzungsverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis

AktG -Aktiengesetz

BetrVG -Betriebsverfassungsgesetz

CEO -Chief executive officer

GCCG -German Code of Corporate Governance

GenG -Genossenschaftsgesetz

KonTraG -Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

MitbestG -Gesetz über die Mitbestimmung der Arbeitnehmer

OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development

Einleitung 1

1. Einleitung

Seit den 80ern Jahre ist in Deutschland verstärkt das Aufkommen einer Diskussion über Fragen der Unternehmensführung und -überwachung unter dem Gesichtspunkt einer „Corporate Governance“ in der betriebswirtschaftlichen Forschung festzustellen. Wie dieser aus dem Englischen stammende Begriff bereits vermuten lässt, ist die Debatte zu diesem Thema keine deutsche Erfindung. Vielmehr handelt es sich um eine auf internationaler Ebene geführte Diskussion in praktisch allen Industrienationen. Ihren ersten Höhepunkt erreichte sie in den späten 80er Jahren in den USA aufgrund von offensichtlich gewordenen Wettbewerbsschwächen amerikanischer Unternehmen im Vergleich mit ihren internationalen Wettbewerbern. 1

Mit Beginn der 90er Jahre hat sich die Intensität der Diskussion zum Thema Corporate Governance erheblich verstärkt. Den Anstoß für die vermehrte Beschäftigung mit diesem Thema gab vor allem der in Großbritannien erschienene Cadbury Report. In seiner Folge erschienen in den Jahren danach eine Vielzahl von Codes und Guidelines in verschiedenen Ländern. Im Zuge dieser Entwicklung fand das Thema Corporate Governance auch in Deutschland zunehmende Beachtung. In den letzten Jahren war auf diesem Gebiet eine bemerkenswerte Aktivität festzustellen, die u. a. im Erlass des „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)“ sowie in der Formulierung eines German Code of Corporate Governance mündeten.

Ziel dieser Arbeit soll es sein, vor dem Hintergrund der international unterschiedlichen Unternehmensstrukturen bezüglich der Unternehmensführung bzw. -überwachung auf bisherige Entwicklungen innerhalb der Corporate Governance Diskussion einzugehen um danach die aktuellen Trends der Reformbewegungen in verschiedenen Ländern darzustellen.

1 Vgl. Blies (2000), S. 6.

Der Begriff Corporate Governance 2

2. Der Begriff Corporate Governance

Die aktuelle internationale Diskussion zum Thema Corporate Governance befasst sich hauptsächlich mit der Thematik der Unternehmensführung, und -überwachung. ² Dabei wird der Ausdruck Corporate Governance aufgrund seiner schlechten Übersetzbarkeit in andere Sprachen international verwendet. ³ Das Verständnis dieses Begriffes ist jedoch nicht einheitlich. Es ist aber auffallend, dass allgemein die Betrachtung von börsennotierten Aktiengesellschaften im Vordergrund steht. 4

Unter der Bezeichnung Corporate Governance wird im anglo-amerikanischen Raum hauptsächlich die Führung eines Unternehmens, dessen Kontrolle sowie der wirtschaftliche Erfolg aus Eigentümersicht, also der der Aktionäre verstanden. ⁵ Es geht dabei vorrangig um die Überwachung und Verantwortlichkeit der Unternehmensleitung sowie um Regelungen zur Erreichung eines im Sinne der Aktionäre liegenden Handelns des Managements. ⁶ Der Shareholder-value-Gedanke ist somit im anglo-amerikanischen Corporate Governance-Konzept impliziert. ⁷ Bezüglich der Berücksichtigung der Interessen anderer Anspruchsgruppen gibt es nur sporadische Ansätze. 8

In Deutschland wurden die Unternehmensführung und -überwachung betreffende Fragen vor dem Auftreten des Terminus Corporate Governance unter dem Begriff Unternehmensverfassung diskutiert. ⁹ Diese umfasst nach Chmielewicz „...die Gesamtheit der grundlegenden (konstitutiven) und langfristig gültigen Strukturregelungen der Unternehmung...“ ¹⁰ und stellt somit die Basis für Unternehmensführung und -überwachung

2 Vgl. Orth (2000), S. 87.

3 Vgl. Böckli (1999), S. 2.

4 Vgl. Feddersen/Hommelhoff/Schneider (1996), S. 1.

5 Vgl. Blies (2000), S. 6; Lorsch (1996), S. 200.

6 Vgl. Hess (1996), S. 10.

7 Vgl. Böckli (1999), S. 2.

8 Vgl. Blies (2000), S. 6.

9 Vgl. ebd., S. 7.

10 Vgl. Chmielewicz (1993), Sp. 4400.

Corporate Governance-Strukturen im internationalen Vergleich 3

dar. Im Gegensatz zum anglo-amerikanischen Corporate Governance-Verständnis finden in Deutschland jedoch auch Stakeholder-Interessen Beachtung, insbesondere die der Arbeitnehmer über Mitbestimmungsrechte im Aufsichtsrat. 11

In der vorliegenden Arbeit wird unterstellt, dass Corporate Governance nicht eine ausschließliche Ausrichtung auf Aktionärsinteressen beinhaltet. Daher schließt sie sich der allgemein gehaltenen Definition von Corporate Governance als ein System der Unternehmensführung und -kontrolle an, entsprechend der Begriffsbestimmung von Cadbury: „Corporate governance is the system by which companies are directed and controlled.“ 12

Es ist zu erwähnen, dass unter dem Begriff Corporate Governance in der Literatur nicht nur die durch die Gesetze bestimmten Strukturen der Unternehmensführung und -kontrolle verstanden werden, sondern z. T. auch die Beteiligungsbeziehungen zwischen einzelnen Unternehmen, die Einflussmöglichkeiten institutioneller Investoren, Fragen des Stimmrechts u. ä. diskutiert werden. In Anbetracht des Umfangs dieser Debatte muss sich die vorliegende Arbeit jedoch auf das sog. legal framework beschränken.

3. Corporate Governance-Strukturen im internationalen Vergleich

Als Varianten der Corporate Governance-Strukturen sind zwei Basistypen unterscheidbar, die im internationalen Vergleich oftmals als Extreme einander gegenübergestellt werden: ¹³ Das monistische Board-Modell, das vorwiegend in anglo-amerikanischen Corporations anzutreffen ist, sowie das deutsche dualistische System. Während das Board-System in modifizierter Form auch außerhalb der USA und Großbritanniens weit

11 Vgl. Dufey/Hommel/Riemer-Hommel (1998), S. 54.

12 Vgl. Committee on the financial Aspects of Corporate Governance (1992), Ziff. 2.5.

13 Vgl. Peemöller (2000), S. 653.

Corporate Governance-Strukturen im internationalen Vergleich 4

verbreitet ist, findet sich das dualistische System außerhalb Deutschlands und Österreichs kaum. Im folgenden werden die wichtigsten internationalen Systeme beschrieben.

3.1 Das anglo-amerikanische Board-System

Das anglo-amerikanische System der Verwaltung einer Aktiengesellschaft kennt nur ein einziges Verwaltungsorgan, den board of directors, ¹⁴ im Deutschen teilweise als Verwaltungsrat bezeichnet. Daher wird es als einstufiges (monistisches) Modell, in der englischen Literatur als one-tier-system, bezeichnet.

Die directors des boards werden auf der Hauptversammlung von den Aktionären gewählt. ¹⁵ Auch ohne eine gesetzliche Forderung findet sich in den meisten boards ein chairman (Vorsitzender). ¹⁶ Trotz verschiedener gesetzlicher Regelungen der US-Bundesstaaten ist durch den Revised Model Business Corporation Act aus dem Jahr 1984 festgelegt, dass der board of directors für die Geschäftsführung des Unternehmens zuständig ist und diese entweder selbst wahrnimmt oder aber andere mit der Geschäftsführung beauftragt und dabei überwacht. ¹⁷ Zur Geschäftsführung kann vom board die Ernennung von officers erfolgen. ¹⁸ In größeren Unternehmen findet man i. d. R. einen chief executive officer (CEO) und ein executive committee, ¹⁹ sowie teilweise einen president als obersten ausführenden officer. ²⁰ In der Praxis ist häufig eine Machtkonzentration in Form einer Personalunion von chairman und CEO bzw. president und CEO zu beobachten.

Nach der Zugehörigkeit der officers zum board of directors werden die Mitglieder des boards nach inside directors, diese sind gleichzeitig officers, und outside directors (bri-

14Vgl. Schneider-Lenné (1995), S. 28.

15 Vgl. Kojima (1997), S. 41.

16 Vgl. Schneider-Lenné (1995), S. 30 Fn. 9.

17 Vgl. Schmidt (2001), S. 49 Fn. 67.

18 Vgl. Hess (1996), S. 10.

19 Vgl. Schneider-Lenné (1995), S. 35.

20 Vgl. Schmidt (2001), S. 55.

Corporate Governance-Strukturen im internationalen Vergleich 5

tisch: executive und non-executive) unterschieden. ²¹ Zur Unterstützung der Überwachungstätigkeit der outside directors finden sich in größeren Unternehmungen committees (Ausschüsse). Insbesondere das audit committee (Prüfungsausschuss) zur Überwachung der finanziellen Lage hat hier eine große Bedeutung. 22

Der wesentliche Kritikpunkt am angelsächsischen Board-Modell ist die durch die nicht organisatorisch erfolgende Trennung von Führungs- und Überwachungsaufgaben entstehende Selbstüberwachung des boards of directors, die Zweifel an der Neutralität der Kontrolltätigkeit aufkommen lässt. ²³ Das Board-Modell bedient sich daher des Marktes als einen externen Kontrollmechanismus. Diese externe, markbasierende Kontrolle ²⁴ beruht auf der Ahndung mangelnder Kontrolle bei Managementdefiziten durch Unternehmensübernahmen, kommt jedoch nur bei extremen Missbrauch der Kontrollaufgaben zur Anwendung. 25

3.2 Verbreitung des Board-Systems außerhalb der USA und

Großbritanniens

Das dargestellte Board-System anglo-amerikanischer Prägung stellt das weltweit dominante System der Unternehmensführung dar. Es ist nicht nur in den USA und Großbritannien verbreitet, sondern findet sich in fast allen Industriestaaten. Dazu gehören insbesondere die englischsprachigen Länder wie Australien, die ehemalige britische Kronkolonie Hongkong, Irland und Kanada. ²⁶ Hier bestehen keine wesentlichen Unterschiede zu dem für die USA und dem Vereinigtem Königreich beschriebenen System, sodass auf eine gesonderte Betrachtung verzichtet wird. Des Weiteren existieren einstufige Corporate Governance-Strukturen u. a. auch in Belgien, Frankreich, Griechenland, Italien, Portugal, der Schweiz sowie in Spanien. ²⁷ Die wesent-

21Vgl. Potthoff (1996), S. 254.

22 Vgl. Schneider-Lenné (1995), S. 30.

23 Vgl. Potthoff (1996), S. 259.

24 Vgl. Dufey/Hommel/Riemer-Hommel (1998), S. 56.

25 Vgl. Hommel/Riemer-Hommel (1999), S. 156.

26 Vgl. Hopt (1998), S. 228; Van den Berghe/De Ridder (1999), S. 111ff.

Corporate Governance-Strukturen im internationalen Vergleich 6

Italien, Portugal, der Schweiz sowie in Spanien. ²⁷ Die wesentlichen Unterschiede zum angelsächsischen Modell in diesen Ländern werden im Folgenden dargestellt.

In Belgien werden die Mitglieder des dem board of directors entsprechendem Vorstands werden von der Aktionären ebenfalls auf der Hauptversammlung gewählt. Die Geschäftsführung des Unternehmens liegt in der Praxis beim comité de direction, das einen Ausschuss des Vorstandes darstellt. Der Vorstand übernimmt dafür die Funktion einer Überwachungsinstanz. Arbeitnehmerentsandte sowie outside directors sind im Vorstand in Belgien nicht vertreten. 28

In Frankreich gilt traditionell das einstufige Modell des conseil d’administration (Verwaltungsrat). ²⁹ Eine Besonderheit des französischen Modells ist die an der Spitze des conseil d’administration existierende Kombination von Verwaltungsratspräsidium und Vorsitz der Exekutive in Form des Amts des Président-Directeur Général, das eine starke Konzentration der Macht der Unternehmensführung auf eine Person darstellt. Böckli spricht in diesem Zusammenhang von einer „Alleinherrschaft an der Spitze“ ³⁰ Die Vorteilhaftigkeit dieses Amtes spielt jedoch in der aktuellen Corporate Governance Diskussion kaum eine Rolle.

Neben consiglio di amministrazione (Verwaltungsrat) existiert in Italien ein collegio sindacale (Prüfungskollegium) zur Kontrolle des Verwaltungsrates. Da dieses in seinen Kompetenzen allerdings sehr beschränkt ist, muss es seine Überwachung auf die formale finanzielle Kontrolle der Geschäftsführung begrenzen. Das System der Corporate Governance in Italien kann deswegen nicht als dual organisiert bezeichnet werden. 31

27 Vgl. Hopt (1998), S. 228; Van den Berghe/De Ridder (1999), S. 111ff.

28 Vgl. Wymeersch (1995), S. 315.

29 Seit 1966 besteht die Möglichkeit der Wahl eines zweistufigen Systems, vgl. dazu Kapitel 3.4, S. 10.

30 Vgl. Böckli (1999), S. 5.

31 Vgl. Schneider-Lenné (1995), S. 28 Fn. 2.