Abstract

Diese Arbeit soll die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Strategischen und der IT-orientierten Beratung aufzeigen. Zum Vergleich wird ein Prozessmodell für die Unternehmensberatung verwendet. Weiterhin werden beide Beratungsformen anhand von Kriterien wie Kundenstruktur, Tagessätze, Organisation, Projekttypen, Anforderungen und Methoden verglichen. Es wird auf aktuelle Entwicklungen und Tendenzen auf dem Markt für Beratungsleistungen und in den Beratungsunternehmen für beide Beratungs-formen eingegangen. Neben der Analyse der aktuellen Consulting-Literatur wurden 13 Berater aus der Strategischen und der IT-orientierten Beratung in Interviews befragt. Durch die geringe Anzahl der Interviews wurde auf statistische Tests verzichtet, allerdings können aus den Aussagen der Interviewpartner Schlussfolgerungen zu Gemeinsamkeiten und Unterschieden gezogen werden. Trotz einiger Gemeinsamkeiten konnten Unterschiede in vielen Bereichen, wie z. B. dem Wissensmanagement, der Personalrekrutierung, den Tagessätzen und den Einstiegsgehältern, identifiziert werden.

Schlüsselwörter: Unternehmensberatung, Consulting Research, Strategische Beratung, IT-orientierte Beratung, Full-Service Provider

ii

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Definition und Abgrenzung  4

2.1  Definition des Begriffs Unternehmensberatung  4

2.2  Abgrenzung Strategische Beratung - IT-orientierte Beratung  5

3  Gegenüberstellung anhand allgemeiner Vergleichskriterien  9

3.1  Die Kundenstruktur  9

3.2  Die Tagessätze  11

3.3  Die Organisation der Beratungsunternehmen  12

3.4  Die Differenzierung anhand der Projekttypen  17

3.5  Die spezifischen Anforderungen an die Berater  19

3.6  Die spezifischen Methoden  22

3.6.1  Analysemethoden  22

3.6.2  Vorgehensmodelle  24

4  Vergleich anhand eines Prozessmodells einer Unternehmens-  

beratung   27

4.1  Das Prozessmodell einer Unternehmensberatung  27

4.2  Die Führungsprozesse  28

4.2.1  Das Strategische Management  28

4.2.2  Das Controlling  32

4.3  Die Hauptprozesse  33

4.3.1  Die Produktentwicklung  33

iii

Inhaltsverzeichnis

4.3.2  Der Beratungsprozess  39

4.3.3  Der Vertrieb und das Customer Relationship Mana-  

gement   41

4.3.4  Die Personalrekrutierung  45

4.3.5  Das Projektstaffing  49

4.3.6  Die Personalentwicklung  51

4.3.7  Die Personalfreisetzung  55

4.3.8  Das Wissensmanagement  57

4.3.9  Das Qualitätsmanagement  61

4.4  Die Unterstützungsprozesse  63

4.4.1  Das Marketing  64

4.4.2  Die Finanzierung  68

4.4.3  Der IT-Support  68

5  Tendenzen auf dem Beratungsmarkt  69

6  Zusammenfassung  75

Literatur   v

iv

1 Einleitung

An Unternehmensberater werden hohe Ansprüche gestellt, sowohl von den Auftraggebern als auch von der Öffentlichkeit. Aber auch die Berater selbst stellen diese Ansprüche an sich, so charakterisierte der ehemalige Chef von McKinsey Deutschland Jürgen Kluge zum Abschied „Beratung ist Profession und kein Geschäft“ [Frön07a, C1] sein Berufsbild. Immer mehr Unternehmen und Organisationen nehmen die Hilfe von Unternehmensberatungen in Anspruch. Dazu gehören auch die Bundeswehr, die katholische Kirche, die Bundesregierung und natürlich die großen Konzerne [MeZa04].

Aufgrund der hohen Marktdynamik, der Markwachstumserwartungen ¹ und der guten Verdienstmöglichkeiten strömen von allen Seiten neue Firmen in den Beratungsmarkt. Dazu gehören unter anderem IT-Unternehmen sowie Wirtschafts- und Steuerberatungen. Große Probleme ergeben sich daraus, dass der Begriff Unternehmensberater rechtlich nicht geschützt ist. Hinzu kommt, dass trotz der hohen Bedeutung und auch der weiten Verbreitung immer noch ein Mangel an wissenschaftlicher Literatur, besonders im Bereich der grundlagenorientierten Arbeiten, existiert [MoHP02, 13]. Weiterhin beschäftigt sich ein Großteil der Forschung mit der Strategischen Beratung, obwohl der Umsatzanteil der IT-orientierten Beratung zum Teil noch über dem der Strategischen Beratung liegt.

Das Ziel dieser Arbeit ist ein systematischer Vergleich von Strategischer Beratung mit IT-orientierter Beratung. Dabei sollen Gemeinsamkeiten und

¹ Im Zeitraum bis 2011 wird mit einem jährlichen Marktwachstum von durchschnittlich 6,6 Prozent

gerechnet [Lüne06].

1

1 Einleitung

Unterschiede aufgedeckt werden. Verglichen werden die beiden Beratungs-formen anhand allgemeiner Kriterien und anhand eines Prozessmodells für eine Unternehmensberatung, welches am Fachgebiet Wirtschaftsinformatik für Dienstleistungen der Technischen Universität Ilmenau entwickelt wurde. Die Basis für diese Arbeit bildet eine Analyse der Consulting-Literatur. Darauf aufbauend wurden Tiefeninterviews mit erfahrenen Beratern, sowohl aus der Strategischen als auch der IT-orientierten Beratung, durchgeführt. Die Interviews erfolgten zum größten Teil telefonisch. Aber auch persönliche Interviews und schriftliche Befragungen kamen zum Einsatz. Dies war aufgrund der zeitlichen Bedingungen der Interviewpartner erforderlich. Insgesamt wurden 13 Berater aus 13 Beratungsunternehmen befragt, wobei ein Beratungsunternehmen durch zwei Berater vertreten wurde und ein Berater sowohl in einer Strategischen Beratung als auch in einer In-house Beratung mit strategischen Hintergrund gearbeitet hat. Die Größe der Beratungsunternehmen der Interviewpartner war über das gesamte Spektrum verteilt. Das kleinste Unternehmen besteht aus zwei Beratern, das größte Unternehmen beschäftigt weltweit um die 150.000 Mitarbeiter. Zwei Interviewpartner kamen aus der In-house Beratung.

Die Auswahl der Interviewpartner erfolgte bewusst so, dass sowohl Vertreter von Strategischen und IT-orientierten Beratungen also auch Vertreter von großen und kleinen Beratungshäusern vertreten waren. So wurden zielgerichtet typische Fälle ausgewählt [ScHE05, 299]. Da die Auswahl der Interviewpartner nicht zufällig war, kann man auch nicht von repräsentativen Interviewergebnissen sprechen [ScHE05, 304]. Um dies zu erreichen, müssten fortführend noch gezielte umfangreichere Befragungen erfolgen. Die Fragebögen wurden so aufgebaut, dass zunächst geschlossene Fragen gestellt wurden, deren Beantwortung weniger Zeit in Anspruch nahm. Im letzten Teil gab es offene Fragen, welche die Berater sowohl kurz als auch ausführlich beantworten konnten. Dies war nötig, da die Interviewzeit zwischen 30 und 60 Minuten schwankte und auch mit Unterbrechungen zu rechnen war.

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1 Einleitung

Im Anschluss an die Einleitung erfolgt eine Definition des Begriffes Unternehmensberatung und eine Abgrenzung der Strategischer Beratung von der IT-orientierter Beratung. Der anschließende Teil der Arbeit beinhaltet die Gegenüberstellung beider Beratungsformen anhand allgemeiner Vergleichskriterien.

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird der Vergleich anhand eines Prozessmodells durchgeführt. Dazu wird zunächst kurz das Prozessmodell vorgestellt. Im Anschluss werden Tendenzen auf dem Beratungsmarkt aufgezeigt. Zum Abschluss folgt eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

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2 Definition und Abgrenzung

2.1 Definition des Begriffs Unternehmensberatung

In der Literatur sind vielfältige Versuche zu finden, den Begriff Unternehmensberatung zu definieren. 1

Für diese Arbeit wird für den Begriff Unternehmensberatung die Definition von Nissen verwendet. Er kennzeichnet die Unternehmensberatung als „professionelle Dienstleistung, die durch eine oder mehrere, im allgemeinen fachlich dazu befähigte und von den beratenen Klienten hierarchisch unabhängige Person(en) zeitlich befristet sowie meist gegen Entgelt erbracht wird und zum Ziel hat, betriebswirtschaftliche Probleme des beauftragenden Unternehmens interaktiv mit den Klienten zu definieren, strukturieren und analysieren, sowie Problemlösungen zu erarbeiten, und auf Wunsch ihre Umsetzung gemeinsam mit Vertretern des Klienten zu planen und im Unternehmen zu realisieren“ definiert [Niss07, 3]. Vom BDU ² werden dabei die Unternehmensberatungen in vier Gruppen aufgeteilt:

• die Strategieberatung,

• die IT-(orientierte) Beratung,

• die Personalberatung und

• die Organisationsberatung.

¹ Eine ausführliche Diskussion des Begriffs Unternehmensberatung ist unter anderem zu finden in

[ScSe99, 7-10], [Effe98, 11-15], [BaAr04, 4-7], [Schr96, 10 - 14]

² Bund deutscher Unternehmensberater, http://www.bdu.de

4

2 Definition und Abgrenzung

2.2 Abgrenzung Strategische Beratung -

IT-orientierte Beratung

In diesem Abschnitt sollen die beiden Beratungsformen Strategische Beratung und IT-orientierte Beratung von einander abgegrenzt werden. Oft wird anstatt von IT-orientierte Beratung auch der Begriff IT-Beratung verwandt.

Abgrenzung anhand der Literatur

In der Literatur sind vielfältige Abgrenzungsversuche unternommen worden. Die Strategische Beratung lässt sich der klassischen Managementberatung zuordnen und mit folgenden Eigenschaften charakterisieren:

• Sie ist langfristig angelegt, zielt also auf langfristige Unternehmenspolitik und -strategie,

• die Probleme sind schlecht strukturiert,

• es werden sehr hohe Anforderungen an die Lösungskonzepte gestellt [Niss07, 4]

• sie dient der langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolges und des Wettbewerbsvorteils [Effe98, 8],

• es handelt sich um strategische Probleme,

• die Ergebnisse des Beratungsprojektes haben eine hohe Relevanz für das Unternehmen und

• die Beratungsprojekte werden in der Regel durch externe Personen durchgeführt [WeWI06, 41-42].

Bei der IT-orientierten Beratung geht es vor allem die Informationsver-sorgung in Unternehmen beziehungsweise Organisationen. Beratungsgegen-stand kann dabei die IT allein oder in Verbindung mit anderen Themen, wie Geschäftsprozesse, sein [Niss07, 2].

5

2 Definition und Abgrenzung

Typische Themen dabei sind die Festlegung von IT-Strategie, Outsourcing und Schulungen vor allem in Verbindung mit Standardsoftware. Die IT-orientierte Beratung kann „als spezifischer situativer Kontext der Veränderung eines soziotechnischen Systems verstanden werden, der technologische wie auch organisatorische Dimensionen umfasst“ [NiKB07, 297]. Der Auftraggeber der Strategischen Beratung ist typischerweise die Geschäftsführung. Bei der IT-orientierten Beratung ist dies hingegen oft der Fach- oder Geschäftsbereich [Niss07, 4].

In der Literatur wird mit der Strategischen Beratung oft ein externes Unternehmen verbunden ³ .

Das Ziel der Strategischen Beratung liegt in der Verbesserung der langfristigen Entwicklung des Unternehmens. Das Ziel der IT-orientierten Beratung liegt in der Verbesserung des Einsatzes von Informationstechnologie in dem auftraggebenden Unternehmen [Kraus05, 66].

Mieschke sieht ein Problem in der Abgrenzung von IT-orientierter Beratung von anderen Beratungsarten. Hierbei führt er an, dass es durch neue Strukturen und neue Wettbewerber nur zu einer unscharfen Abgrenzung kommen kann. Als Gründe gibt er an:

• die Gründung von Spin-offs durch ehemalige Mitarbeiter großer Beratungsunternehmen,

• das Eindringen großer IT-Unternehmen in den Beratungsmarkt ⁴ und

• das sich von vielen renommierten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften die IT-Bereiche abgespalten haben [Mies04, 5-6].

In einer Studie der Lünendonk GmbH ⁵ werden die Strategische und die IT-orientierte Beratung anhand von Tätigkeitsschwerpunkten abgegrenzt. Dabei wird durch die Tätigkeitskomponente „Analysieren, Planen, Konzipieren“ bei der IT-orientierten Beratung durchschnittlich weniger als ein

³ vgl. hierzu zum Beispiel [Effe98, 45] oder [BaWr98, 9]

⁴ Als Beispiel wird hier die Übernahme von PriceWaterhouseCoopers durch IBM genannt

⁵ http://www.luenendonk.de/

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2 Definition und Abgrenzung

Drittel des Umsatzes generiert, wogegen bei der Strategischen Beratung durchschnittlich die Hälfte des Umsatzes durch diese Komponente getragen wird. Bei der IT-orientierten Beratung ist die vorrangige Tätigkeitskomponente „Umsetzen, Implementieren“. Dieser Bereich macht bei der Strategischen Beratung nur ein Drittel des Umsatzes aus [Mies04, 7]. Hier ist zu erkennen, dass bei der Strategischen Beratung die Umsetzung der Empfehlungen nicht immer Teil des Beratungsauftrages ist. Im Gegensatz dazu brauchen IT-orientierte Beratungsunternehmen „ihre Beratungsresultate kaum in Schreibtischschubladen suchen“ [Leci96, 192]. Das macht deutlich, dass in der Literatur die Umsetzung oder Realisierung der Handlungsempfehlungen noch nicht als typisch für die Strategische Beratung angesehen wird.

Auch bei den Rollen der Beratung sind Unterschiede zu erkennen. Während bei der IT-orientierten Beratung die Rolle „Instruieren, Unterstützen“ den Schwerpunkt bildet, liegt dieser bei der Strategischen Beratung bei „Unterweisen, Empfehlen“ [Mies04, 8].

Im Gegensatz zur Strategischen Beratung unterliegt die IT-orientierte Beratung stark konjunkturellen Schwankungen [Hofm04, 2]. Beratungsprojekte der IT-orientierten Beratung werden deutlich seltener abgebrochen als die der Strategischen Beratung [Leci96, 204].

Es bestehen aber auch Gemeinsamkeiten. Eine Gemeinsamkeit ist in der Erbringung einer Dienstleistung in Projektform zu sehen und damit ver-bunden ist die Fokussierung auf eine definierte Fragestellung, wobei diese Fragestellung in den Projekten der IT-orientierten Beratung meist konkreter ist als bei Strategischen Projekten. Weiterhin verfügen die Berater beider Beratungsformen über einen Wissensvorsprung gegenüber dem Unternehmen.

Die IT-orientierte und die Strategische Beratung stehen aber auch in einem engen Zusammenhang. So schreibt Leciejewski, dass „eine IT-Beratung ohne eine Strategieberatung sinnlos“ ist [Leci96, 192], da die Informationstechnologie nur mit einer strategischen Ausrichtung im Unternehmen sinn-

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^{2 Definition und Abgrenzung} voll eingesetzt werden kann.

Abgrenzung anhand der Interviewaussagen

In den Interviews mit den Beratern wurde immer wieder ein Abgrenzungskriterium genannt. Die Strategische Beratung ist stark problemorientiert ausgerichtet, die IT-orientierte Beratung im Gegensatz dazu ergebnis- oder lösungsorientiert. Dies ist ein wesentlicher Unterschied zwischen den Bera-tungsformen. So ist in der IT-orientierten Beratung das Problem meist schon bekannt und der Fokus des Projektes liegt auf der Lösung des Problems. Im Gegensatz dazu ist einigen Aussagen zu entnehmen, dass die Strategische Beratung schon engagiert wird, um das Problem oder die Ursachen des Problems zu finden. Weiterhin sind in der IT-orientierten Beratung vor allem akute Probleme zu lösen, während in der Strategischen Beratung versucht wird, Probleme von Beginn an auszuschließen. Ähnliche Aussagen sind auch in der Literatur zu finden [Leci96, 192].

Diese Abgrenzung wird in den beiden folgenden Kapiteln anhand eines strukturierten Vergleichs, durch allgemeine Vergleichskriterien und mit Hilfe eines Prozessmodells, vertieft.

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3 Gegenüberstellung anhand

allgemeiner Vergleichskriterien

3.1 Die Kundenstruktur

Das Geschäftsmodell einer Unternehmensberatung beruht darauf, für verschiedene Kunden Beratungsleistungen anzubieten. Da auch Unterschiede zwischen der Strategischen und der IT-orientierten Beratung hinsichtlich der Kundenstruktur zu erwarten waren, wurde eine entsprechende Frage in das Interview aufgenommen.

Ein Interviewpartner aus der Strategischen Beratung antwortete auf die Frage nach der Kundenstruktur seines Unternehmens kurz und prägnant: „Alle Kunden, die bereit und in der Lage sind, die Tagessätze zu bezahlen“. Daraus ergibt sich aber schon eine Eingrenzung des Kundenkreises. So werden Klein- und Mittelständische Unternehmen kaum in der Lage sein, die Leistungen eines Strategischen Beratungsunternehmens in Anspruch zu nehmen. Die Kundenstruktur der Strategischen Beratung setzt sich also aus Großunternehmen und dem größeren Mittelstand zusammen. Dies stellten auch Fritz und Effenberger in einer Befragung von 450 Unternehmen, die Leistungen der Strategischen Beratung in Anspruch genommen haben, fest. So wiesen die befragten Unternehmen einen durchschnittlichen Umsatz von 5 Mrd. Euro und eine durchschnittliche Mitarbeiterzahl von 40.000 auf [FrEf98, 106-108].

Im Bereich der Strategischen Beratung wurde durch eine Untersuchung der Kundenstruktur bei A.T. Kearney eine Typologie der Kunden erarbeitet [Ring05, 177-180]:

9

3 Gegenüberstellung anhand allgemeiner Vergleichskriterien

• Typ 1: Dies sind kleine bis mittlere Unternehmen des Mittelstandes, die vom Eigentümer geführt werden und wenig Erfahrung mit Beratern haben. Dieser Typ benötigt oft dringend Hilfe von Strategischen Beratern, ist aber meist noch nicht bereit oder in der Lage aussagefähiges Unternehmensdatenmaterial zur Verfügung zu stellen. Hier ist auf der Seite der Berater eher „Hilfe zur Selbsthilfe“ gefragt.

• Typ 2: Dieser Typ hat bereits Erfahrung mit Unternehmensberatern. Sie haben bereits durch Projekte ihre Wettbewerbsfähigkeit verbessert und sind auf eine sinnvolle Strategie ausgerichtet. Diese Unternehmen brauchen in bestimmten Fragestellungen Beratung und sind auch in der Lage Rat von außen anzunehmen und diesen dann umzusetzen. Hier nimmt der Berater die traditionelle Rolle ein.

• Typ 3: Dieser Typ ist ein Großunternehmen und hält zumeist interne Beratungskapazitäten bereit. Diese Unternehmen führen Projekte oft in Eigenregie durch. Die Berater müssen hier ein adäquater oder überlegener Gesprächspartner sein und außerdem bereit sein, auch vom beratenen Unternehmen zu lernen.

Diese Typologie zeigt, dass die typischen Kunden der Strategischen Beratung mindestens aus dem Mittelstand kommen. Während die Interviewpartner aus der Strategischen Beratung einheitlich den größeren Mittelstand und die Großunternehmen als Kunden identifiziert haben, umfasst die Kundenstruktur der IT-orientierten Beratung dagegen den gesamten Bereich von den Kleinunternehmen bis hin zu den Großunternehmen, wobei besonders die Interviewpartner aus den großen IT-orientierten Beratungen als ihre Kunden die Großunternehmen nannten. Viele der kleinen bis mittleren IT-orientierten Beratungen beraten das gesamte Spektrum, von Unternehmen mit 20 Mitarbeitern bis hin zu Großkonzernen.

Die Bemerkung des Beraters bezüglich der Strategischen Beratung, dass diejenigen Unternehmen Kunden sind, die die Tagessätze bezahlen können,

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^{3 Gegenüberstellung anhand allgemeiner Vergleichskriterien} gilt natürlich auch hier, auch wenn die Tagessätze in der IT-orientierten Beratung deutlich geringer sind. Eine der befragten Beratungen setzt eine Mindestgröße voraus und sieht seine Kunden im Bereich der internationalen Großunternehmen. Im Gegensatz zu den befragten Strategischen Beratungen haben sich die Hälfte der befragten IT-orientierten Beratungen auf eine oder wenige Branchen spezialisiert. Bei den befragten Strategischen Beratungen gab es eine solche Spezialisierung nicht. Die Größe der Kunden ist bei beiden Beratungsformen in der Regel auch von der Größe des Beratungsunternehmens abhängig. Ein Großunternehmen wird in den meisten Fällen nur ein großes Beratungsunternehmen beauftragen, ein kleines Beratungsunternehmen wird bei Großunternehmen oft nur bestimmte Fachabteilungen oder regionale Niederlassungen beraten.

3.2 Die Tagessätze

Auf dem Gebiet der Tagessätze sind zwischen den beiden Beratungsformen deutliche Unterschiede zu erwarten.

Die Interviews haben folgende Tagessätze für die IT-orientierte Beratung ergeben:

• für einen Junior Consultant zwischen 600 und 800 Euro und

• für einen Partner werden dem Klienten bis zu 2000 Euro dem Klienten in Rechnung gestellt.

In der Strategischen Beratung wurden folgende Tagessätze genannt:

• für einen Junior Consultant zwischen 600 und 1000 Euro und

• für einen Partner ab 2000 Euro aufwärts.

Allerdings waren fünf Interviewpartner nicht bereit, diese Frage zu beant-worten. Außerdem kamen drei Interviewpartner aus Österreich und der Schweiz, wodurch die Aussagekraft der Interviewergebnisse eingeschränkt ist.

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^{3 Gegenüberstellung anhand allgemeiner Vergleichskriterien} In der Literatur sind auch verschiedentlich Angaben zu den Tagessätzen zu finden. So wird zum Beispiel für die Strategische Beratung der Tagessatz für einen Consultant von 1500 Euro und für einen Projektmanager ¹ von bis zu 3000 Euro angegeben [WeWI06, 41]. In einer anderen Quelle wird der Tagessatz für einen Consultant mit 1000 Euro und der für einen Partner mit 5000 Euro angegeben [Somm04, 138].

Auch für die IT-orientierte Beratung sind in der Literatur Angaben zu finden, so zum Beispiel Tagessätze zwischen 500 und 1200 Euro [Leci96, 206], wobei diese Angaben aus dem Jahr 1996 stammen und daher nur mit Vorsicht zu betrachten sind. Insgesamt stimmen jedoch die Ergebnisse der Literatur und die Aussagen der Interviewpartner überein. Der Grund für die zum Teil sehr großen Unterschiede zwischen den Tagessätzen der Strategischen und der IT-orientierten Beratung kann laut Leciejewsky in einer längeren und kontinuierlicheren Tätigkeit für einen Kunden und damit einer höheren Anzahl an Beratertagen zu sehen sein [Leci96, 206]. Eine weitere Begründung kann auch in den unterschiedlichen Gehaltsstrukturen in den Beratungsformen gesehen werden. Außerdem spielt das „Elite-Image“ der Strategischen Beratungen, auf welches in Kapitel 4.3.3 eingegangen wird, mit Sicherheit eine Rolle.

3.3 Die Organisation der Beratungsunternehmen

Aufbauorganisation von Beratungsunternehmen

Die Strukturen von Beratungsunternehmen basieren oft auf einer Matrixorganisation. So wird oft unterschieden in Industriegruppen und Themengruppen beziehungsweise Geschäftsbereiche. Zum Teil gibt es auch noch regionale Gruppen [BaWr98, 26]. So wird beispielsweise bei der Boston Consulting Group (BCG) in der Matrixorganisation zwischen den Dimensionen Industrie und Funktionen unterschieden. Ähnliche Unterteilungen sind ebenso in

¹ Wobei der Projektmanager in der Hierarchiepyramide zwischen dem Consultant und dem Partner

liegt, näheres dazu im Kapital 4.3.6 .

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^{3 Gegenüberstellung anhand allgemeiner Vergleichskriterien} der IT-orientierten Beratung zu finden. Auch bei den Unternehmen der Interviewpartner waren bei beiden Beratungsformen Matrixorganisationen zu finden. So gab es zum Beispiel bei einem IT-orientierten Beratungsunternehmen die Unterscheidung von Organisationseinheiten in die Zuständigkeit für die Mitarbeiter, für die Branchen und für Leistungen beziehungsweise Beratungsprodukte.

Beratungsunternehmen als One-Firm Firm

Viele Beratungsunternehmen, besonders die Strategischen Beratungen, sind nach dem Vorbild der One-Firm Firm aufgebaut. Die Merkmale dieser Unternehmen sind:

• Identität von Mitarbeitern und Unternehmen,

• Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen und

• hohes Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter [Mais03, 303 ff]. Durch die zum Teil sehr hohen Anforderungen an die Berater, gerade auch im Hinblick auf die Arbeitszeiten, insbesondere in der Strategischen Unternehmensberatung ist dieses Prinzip hier sehr stark verbreitet, vor allem bei den großen Beratungen. Diese Prinzipien spielen auch in Gebieten wie dem Wissensmanagement eine große Rolle. Alle Mitarbeiter müssen motiviert sein, ihr Wissen zu teilen, ob nun über Kodifizierung oder über die persönliche Weitergabe des Wissens. Hier muss also eine Unternehmenskultur entwickelt werden, welche die Mitarbeiter motiviert, ihr erworbenes Wissen zu teilen. Dies wird durch die One-Firm Firm ermöglicht.

Das Partnerschaftsmodell

„Eine Partnerschaft ist und bleibt das bestes Eigentümermodell für Unternehmensberatungen“ [Frön07b, C5]. Dies sagte Dietrich Neumann, Zentral-Europa-Chef von A.T. Kearney in einem Zeitungsinterview.

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^{3 Gegenüberstellung anhand allgemeiner Vergleichskriterien} In der Literatur sind solche Aussagen oft zu finden. So schreibt beispielsweise von Oetinger: „Alle großen erfolgreichen Managementberatungen sind echte Partnerschaften. Die Rechtsform der Aktiengesellschaft mit der an der Börse frei handelbaren Aktien haben nur IT-Häuser gewählt“ [vOet04, 81]. Richter schreibt: „The majority of consulting firms are organised as partnerships“ [Rich04, 119].

In den vergangenen Jahren wurden immer mehr Consultants aus Großkonzernen herausgelöst und mit steigender Tendenz als Partnerschaften organisiert [Frön07b, C5]. Nach dem Vault Ranking 2003, in dem die 50 renomiertesten Managementberatungsfirmen weltweit untersucht wurden, wurde festgestellt, dass 58 Prozent als Partnerschaften organisiert sind [RiSc07, 161-162]. Unter Managementberatungen werden dabei die Strategische Beratung, die Organisationsberatung und die HR-Beratung verstanden, die IT-orientierte Beratung wird aus diesem Begriff ausdrücklich ausgenommen. Bei den Managementberatungen kommt es also zu einer „überdurchschnittlich häufigen Zuteilung der Eigentumsrechte an leitende Mitarbeiter (Partner)“ [RiSc07, 165] ² .

Partnerschaften werden definiert als „organisations in which a particular group of employees - usually senior members of the firm - share in two sets of interrelated rights:

• First, as the exclusive owners they are recipients of the residual returns generated by the firm’s operations. [...]

• Second, the partners in professional service firms hold the exclusive governance rights over their organisations.“ [Rich04, 119ff]. Das Partnerschaftsmodell bietet den Beratungen viele Vorteile. Dies sind:

• Leistungsanreize,

• gegenseitige Kontrolle und

² Ähnliche Aussagen sind zum Beispiel auch in [BaWr98, 26-27] zu finden.

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^{3 Gegenüberstellung anhand allgemeiner Vergleichskriterien} • Beteiligung an Risiken und Erfolgen [RiSc07, 175]. Das Partnerschaftsmodell „enables the company to act in a neutral, unbiased and completely independent way when providung consulting advice“ [GuDe04, 146].

Wobei hier besonders in der IT-orientierten Beratung die Unabhängigkeit zum Teil dadurch beschränkt wird, dass nur Software von einem bestimmten Hersteller eingesetzt wird. Dadurch entstehen Abhängigkeitsverhältnisse. In der Strategischen Beratung ist dies hingegen kaum zu finden. Geeignet ist das Partnerschaftsmodell vor allem für Unternehmen, deren Kapitalbedarf moderat ist. Dies trifft vor allem für die Beratungsunternehmen zu, die weniger Anlagekapital benötigen, wie zum Beispiel für IT und Rauminfrastruktur [RiSc07, 166]. Hier erfolgt die Finanzierung nicht über externe Kapitalgeber, sondern intern. Ein Teil der IT-orientierten Beratungen bieten infrastrukturintensive Dienstleistungen wie zum Beispiel Outsourcing an. Hierdurch entsteht oft ein erhöhter Kapitalbedarf, welcher meist nicht durch Partner realisiert werden kann. Aus diesem Grund werden externe Kapitalgeber gesucht und die Gesellschaft beispielsweise als Aktiengesellschaft organisiert.

Andererseits ist der Kapitalbedarf bei den Strategischen Beratungen höher, da hier deutlich höhere Gehälter gezahlt werden ³ . Dieser erhöhte Kapitalbedarf ist allerdings durch die höheren Tagessätze für die Berater auszugleichen, daher ist das Kapital, welches durch die Unternehmenseigentümer zu investieren ist, eher moderat, eine entsprechende Auslastung des Beratungsunternehmens vorausgesetzt.

Eine zentrale Eigenschaft der Beratungsdienstleistung ist die Vertraulichkeit [RiSc07, 167]. Von besonderer Bedeutung ist diese Vertraulichkeit in der Strategischen Beratung. Die Vertraulichkeit kann besonders gut gewährleistet werden, wenn kein externer Kapitalgeber an dem Beratungsunternehmen beteiligt ist, dem die Beratung rechenschaftspflichtig ist. Deshalb ist

³ siehe Kapital 4.3.3

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