"Ab in die Mitte!" - Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung des Fuldaer Projektes innerhalb der Cityinitiative und dessen Umsetzung im City-Marketing

Inhaltsverzeichnis

  I NHALTSVERZEICHNIS  

  Abbildungsverzeichnis  IV

  Abkürzungsverzeichnis  V

0  Management Summary  0

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung der Arbeit  2

1.3  Methodisches Vorgehen  2

2  City-Marketing  5

2.1  Grundlagen zum City-Marketing  5

2.2  Verwandte Instrumente der Stadtentwicklung  7

2.2.1  City-Marketing  7

2.2.2  City-Management  7

2.2.3  Stadtmarketing  9

2.3  Die Entstehung von City-Marketing  10

2.3.1  Marketinggedanke im kommunalen Bereich  10

2.3.2  Gründe für das zunehmende Interesse an City-Marketing  11

2.4  Etablierung von City-Marketing  12

2.4.1  Leitbild Image und Corporate Identity  12

2.4.2  Aufgaben und Ziele von City-Marketing  13

2.4.3  Ablauf des City-Marketing Prozesses  15

2.4.3.1  Phase 1: Anschub  15

2.4.3.2  Phase 2: Analyse  16

2.4.3.3  Phase 3: Ziele und Strategien  17

2.4.3.4  Phase 4: Umsetzung  19

2.5  Organisationsformen von City-Marketing  20

2.5.1  Trägerschaft von City-Marketing  20

2.5.2  Finanzierung von City-Marketing  23

2.6  Kontrolle und Grenzen im City-Marketing  24

2.6.1  Die Erfolgskontrolle  24

2.6.2  Problemfelder  26

I

Inhaltsverzeichnis

3  Fulda Die Stadt  28

3.1  Charakteristik von Fulda  28

3.2  Die Stadtverwaltung  31

3.2.1  Leitbild Image und Corporate Identity  31

3.2.3  Das Organisationsgefüge  33

3.2.4  Amt für Stadtmarketing  34

3.3.  Strategische Positionierung im Wettbewerb  36

3.3.1  Strategien im Stadtmarketing  36

3.3.2  Zielvorgaben des Stadtmarketings  37

4  City-Marketing Projekt: „Ab in die Mitte “  39

4.1  Hintergrund des Projektes  39

4.2  Ab in die Mitte Die Innenstadt-Offensive Hessen  40

4.3  Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit  41

4.4  Ab in die Mitte „Fulda Eine Stadt in Bewegung“  42

4.4.1  Vorbereitung des Projektes  43

4.4.2  Das Projekt  43

4.4.3  Öffentlichkeitsarbeit und Finanzierung des Projektes  45

5  Analyse der Ist-Situation von Fulda  47

5.1  Passantenbefragung zum City-Marketing Projekt  48

5.1.1  Methodik und Vorgehensweise  48

5.1.2  Auswertung der Ergebnisse  49

5.1.2.1  Besucherstruktur  49

5.1.2.2  Besuchsverhalten und Besuchsanlass  51

5.1.2.3  Veranstaltungen im Rahmen von „Ab in die Mitte “  52

5.1.2.4  Werbeslogan und weitere Veranstaltungen  55

5.1.2.5  Attraktivität der Fuldaer Innenstadt  57

5.1.2.6  Verbesserungsvorschläge der Passanten  60

5.2  Befragung der beteiligten Initiatoren  61

5.2.1  Methodik und Vorgehensweise  61

5.2.2  Auswertung der Ergebnisse  61

5.3  Vorhandenes Datenmaterial und diverse Vereinigungen  63

5.3.1  Das GfK-Entwicklungskonzept  63

5.3.2  City-Marketing Fulda e. V  65

5.3.3  Weiteres Informationsmaterial  66

II

Inhaltsverzeichnis

6  Kritische Beurteilung der Entwicklungspotenziale  67

6.1  Kritische Bewertung von „Ab in die Mitte “  67

6.1.1  Beurteilung des gesamten Projektes  67

6.1.2  Beurteilung anhand der Initiatoren  69

6.1.3  Stärken-Schwächen Profil für „Ab in die Mitte “  70

6.2  Kritische Bewertung der Innenstadt  71

6.2.1  Anziehungskraft und Besuchsanlass  71

6.2.2  Attraktivität der Fuldaer Innenstadt  71

6.2.3  Stärken-Schwächen Profil der Innenstadt  75

6.3  Beurteilung der Marketingstrukturen  76

7  Handlungsimplementierungen  78

7.1  Empfehlungen für „Ab in die Mitte “  78

7.1.1  Vorbereitung und Planung  79

7.1.2  Finanzierung  80

7.1.3  Öffentlichkeitsarbeit  80

7.1.4  Veranstaltungsrahmen  82

7.1.5  Allgemeine Empfehlungen  83

7.2  Empfehlungen für die Innenstadt  84

7.2.1  Leitbild und Image  84

7.2.2  Einzelhandel  85

7.2.3  Gastronomie Freizeit- und Kulturangebot  87

7.2.4  Parkplatzsituation und Verkehr  88

7.2.5  Besuch der Innenstadt Aufenthaltsqualität und quantität  90

7.3  Empfehlungen für die Marketingstrukturen  93

7.3.1  Umstrukturierung des Stadtmarketings  93

7.3.2  Vorgehensweisen für die Organisationsstrukturen  94

7.3.3  Empfehlungen für den City-Marketing Prozess  96

8  Schlussbemerkung  98

  Literaturverzeichnis  VIII

  Anlagenverzeichnis  XXIII

Anhang  XXIV  XXIV

III

Abbildungsverzeichniste

  A BBILDUNGSVERZEICHNIS  

  Abb 1: Stadtmarketing als Dach aller Marketing-Aktivitäten  9

  Abb 2: Phasen des City-Marketing Prozesses  15

  Abb 3: Kreiskarte von Fulda  29

  Abb 4: Logo der Stadt Fulda  32

  Abb 5: Aufbauorganisation des Amtes für Stadtmarketing  35

  Abb 6: „Ab in die Mitte “ Logo  42

  Abb 7: Programmfolder von „Ab in die Mitte Fulda Eine Stadt in  

  Bewegung“  46

  Abb 8: Ablauf der Situationsanalyse von Fulda  47

  Abb 9: Altersstruktur der Befragung 2003 und von Fulda insgesamt  50

  Abb 10: Herkunft der Passanten und Haushaltsstruktur  50

  Abb 11: Besuchshäufigkeiten der Fuldaer Innenstadt  51

  Abb 12: Verkehrsmittelwahl zum Besuch der Fuldaer Innenstadt  52

  Abb 13: Besuchsanlass der Fuldaer Innenstadt  52

  Abb 14: Nebenbesuchsanlässe der Veranstaltungen  53

  Abb 15: Wahrgenommene Informationsquellen der Veranstaltungen  54

  Abb 16: Beurteilung der Veranstaltungen  54

  Abb 17: Wahrgenommene Informationsquellen des Slogans  55

  Abb 18: Besuchshäufigkeit und Interesse aller Veranstaltungen  56

  Abb 19: Gründe für die schlechte Benotung des Einzelhandels  57

  Abb 20: Gründe für die Unzufriedenheit der Parkplatzsituation  58

  Abb 21: Gründe für die Meidung des Innenstadtbesuches  59

  Abb 22: Gründe um öfter die Innenstadt aufzusuchen  59

  Abb 23: Verbesserungsvorschläge im Einzelhandel  60

  Abb 24: Benotung des Stadtmarketings durch die Initiatoren  62

  Abb 25: Wettbewerbssituation von Fulda  63

  Abb 26: Stärken-Schwächen Profil für „Ab in die Mitte “  70

  Abb 27: Stärken-Schwächen Profil der Innenstadt  75

IV

Abkürzungsverzeichnis

A BKÜRZUNGSVERZEICHNIS  

A Autobahn  

Abb. Abbildung  

ADAC Allgemeiner Deutscher Automobil-Club  

AG Aktiengesellschaft  

AGA Allgemeine Geschäftsanweisung für die Stadt Fulda  

AMA American Marketing Association  

BAG Bundesarbeitsgemeinschaft  

bcsd bundesvereinigung city- und stadtmarketing  

deutschland e. V.  

bspw. beispielsweise  

bzw. beziehungsweise  

ca. circa  

CD Corporate Design  

CI Corporate Identity  

CM City-Marketing  

CMF City-Marketing Fulda  

CRM Customer Relationship Management  

Difu Deutsches Institut für Urbanistik  

DSM Deutsche Städte-Medien  

DSSW Deutsches Seminar für Städtebau und Wirtschaft  

DStGB Deutscher Städte- und Gemeindebund  

EH Einzelhandel(s)  

etc. et cetera  

e. V. eingetragener Verein  

f. folgend  

FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung  

ff. fortfolgend  

FFH Funk & Fernsehen Hessen  

GbR Gesellschaft bürgerlichen Rechts  

GfK Gesellschaft für Konsumforschung  

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung  

ha Hektar  

H & M Hennes & Mauritz  

V

Abkürzungsverzeichnis

IC Intercityzug  

ICE Intercityexpresszug  

i.d.R. in der Regel  

IG Interessengemeinschaft(en)  

IHK Industrie- und Handelskammer  

insb. insbesondere  

km Kilometer  

LAG Lastenausgleichsgesetz  

Nr. Nummer  

NRW Nordrhein-Westfalen  

OB Oberbürgermeister  

ÖPNV öffentlicher Personennahverkehr  

o. V. ohne Verfasser  

P & C Peek & Cloppenburg  

Pkw Personenkraftwagen  

PPP Public Private Partnership  

PR Public Relations  

SPSS Statistical Product and Service Solutions  

SSP Stärken-Schwächen-Profil  

TG Tiefgarage(n)  

TKM Tourismus- und Kongressmanagement  

TV Television  

u. und  

u. a. unter anderem  

ULP Unique Local Proposition  

USP Unique Selling Proposition  

u.v.m. und vieles mehr  

vgl. vergleiche  

WG Werbegemeinschaft(en)  

www world wide web  

z. B. zum Beispiel  

VI

0 Management Summary

In der vorliegenden Arbeit wurde eine Untersuchung eines City-Marketing-Projektes, eine qualitative Bewertung der Innenstadt als auch eine Analyse der Organisationsstrukturen des City- und Stadtmarketings der Stadt Fulda durchgeführt. Durch eine Passantenbefragung, Interviews mit Experten und einen Rückgriff auf vorhandenes Datenmaterial konnten Ergebnisse gewonnen werden, um Stärken und Schwächen heraus-zuarbeiten und daraus Handlungsimplementierungen abzuleiten.

Die Untersuchung zeigte, dass das City-Marketing-Projekt gute bis sehr gute Resultate erzielt hat und von den Bürgen überwiegend positiv aufgenommen wurde. Die durchgeführten Veranstaltungen waren gut ausgewählt und bestehende Defizite können durch eine sorgsame Planung ausgeglichen werden. Durch eine Fortsetzung des Projektes kann die Stadt Fulda einen positiven Beitrag zur Stärkung des Standortes leisten. Auch die Initiatoren des Projektes in Fulda stehen einer Fortführung einstimmig gegenüber. Darüber hinaus animierten die Veranstaltungen die Besucher zu weiteren Aktivitäten in der Innenstadt. Fulda hat sich als eine Stadt mit einem qualitativ hohem Niveau an Einzelhandel, Gastronomie-, Freizeit- und Kulturangebot herausgestellt. Schwächen in einzelnen Bereichen wie z. B. Parkraum und Verkehr können ausgeglichen werden. Die Organisationsstrukturen im City- und Stadtmarketing von Fulda haben sich als verbesserungswürdig herausgestellt. Zu viele Akteure arbeiten unabhängig voneinander. Durch eine bessere Koordination könnte ein wirksameres Vorgehen für gemeinsame Marketing-Aktivitäten erzielt werden.

Im Mittelpunkt der Arbeit standen Anregungen für die Schaffung einer lebendigen Innenstadt, wobei durch Verbesserungen und Optimierungs-vorschläge ein hoher Grad an Multifunktionalität in den verschiedensten Bereichen der Innenstadt erreicht werden sollte.

0

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Städte befinden sich zunehmend in einem Spannungsfeld, welches durch Attraktivitätskonkurrenz in den Bereichen Leben und Wohnen, Wirtschaft und Freizeit als auch durch ökonomische Interessen und traditionelle Strukturen, wie Verwaltung, Vereine und Gewerbe beeinflusst wird. Wirtschaftliche und finanzielle Schwierigkeiten machen es zunehmend erforderlich, dass jeder gefordert ist, am „Unternehmen Stadt“ mitzu-arbeiten. Selbst den Einwohnern muss dies verständlich gemacht werden. Für Negatives wird oft die Kommunalverwaltung oder die Politik verantwortlich gemacht, jedoch können diese nur Rahmenbedingungen schaffen und im begrenzten Umfang eingreifen. Das Funktionieren einer Stadt muss jeder Einzelne durch Arbeit, Ideen, Kreativität und Unternehmungsgeist gewährleisten. Dies gilt besonders für Bereiche wie Wirtschaft, Einzelhandel, Industrie, Kultur und Tourismus. 1

Durch die Einkaufszentren auf der „Grünen Wiese“ und die zunehmende Filialisierung sind die Einzelhandelsunternehmen der Innenstädte be-troffen. Die Einkaufszentren bieten Vorteile wie günstige Preise oder vorhandenes Parkplatzangebot, welches man in der Innenstadt oft ver-geblich sucht. Dabei haben die Innenstädte viel mehr zu bieten als nur den Einzelhandel. Sie sind nicht nur geographisch, sondern auch gesell-schaftlich, politisch und ökonomisch gesehen die Mittelpunkte unserer Städte. ² Gerade deshalb ist es von großem Interesse zu erfahren, weshalb die Bürger hauptsächlich die Innenstädte aufsuchen.

Derzeit gibt es in Deutschland eine Reihe von Projekten, Informations- und Mobilisierungskampagnen, um eine Attraktivitätssteigerung der Innen-städte herbeizuführen. 3

¹ Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 7 f.

² Vgl. o. V. „Ab in die Mitte!“, Wettbewerb/Ausschreibung 2003 ³ Ein Projekt des Deutschen Städte- und Gemeindebundes ist die Initiative „Rettet die Kommunen!“, welche durch eine breite Werbekampagne begleitet wird. (Vgl. Schäfer, R./Landsberg, G., „Rettet die Kommunen!“ in: Stadt und Gemeinde Nr.3/2003, S. 89)

1

Die Initiative „Ab in die Mitte! Die Innenstadt-Offensive Hessen“ hat sich eine Attraktivitätssteigerung der Innenstädte auf die Fahnen geschrieben. Das Projekt, welches es im Rahmen der Fuldaer Cityinitiative zu analysieren gilt, richtet sein Hauptaugenmerk auf die Innenstadt. Eine Analyse muss sowohl für das Projekt, als auch für die gesamte Innenstadt von Fulda mit Problemen wie z. B. Parkplatzsituation, Einzelhandel, Sicherheit und Sauberkeit vorgenommen werden. Weiterhin müssen die Organisationsstrukturen des Stadtmarketings untersucht werden. Ansatz-punkte zur Weiterentwicklung des Fuldaer Projektes und zum gesamten City-Marketing sollen daraus abgeleitet werden.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Zunächst werden theoretische Grundlagen von City- und Stadtmarketing erläutert, um im Folgenden eine Betrachtung der speziellen Problematik des Projektes „Ab in die Mitte!“, der Innenstadt von Fulda und der Organisationsstrukturen des City- und Stadtmarketings vorzunehmen. Durch die vorliegende Diplomarbeit sollen zukünftige Entwicklungs-potenziale ausgelotet und basierend darauf, stadtentwicklungspolitische Ziele abgeleitet werden.

Durch eine empirische Untersuchung in Form einer Passantenbefragung und der Auswertung vorhandenen Datenmaterials, kann eine kritische Beurteilung vorgenommen werden. Gestützt darauf lassen sich anschließend die Stärken und Schwächen darstellen. Die Berück-sichtigung der Wettbewerbsposition von Fulda in Bezug auf benachbarte Städte kann eine bessere Einschätzung der Stadt ergeben. Durch Handlungsimplementierungen soll die Herangehensweise für das Projekt „Ab in die Mitte!“ im Jahr 2004 optimiert werden. Weiterhin sollen für die innerstädtische Entwicklung bezüglich Einzelhandel, Gastronomie-, Freizeit- und Kulturangebot, Parkplatzsituation etc. als auch für die Organisationsstrukturen Veränderungen und Empfehlungen für Verbesserungen aufgezeigt werden.

1.3 Methodisches Vorgehen

Eine ausführliche Literaturrecherche, wobei Bücher die Grundlage bilden, liegt dieser Arbeit inhaltlich zugrunde. Sammelwerke, Fachzeitschriften, das Internet

2

sowie diverse Broschüren bilden die literarische Umrahmung. Die vorliegende Arbeit gliedert sich in acht Kapitel, wobei das erste eine Einleitung zum Thema darstellt.

Im zweiten Kapitel werden theoretische Grundlagen des City-Marketings dargelegt. Eine Abgrenzung zu verwandten Instrumenten der Stadt-entwicklung wird vorgenommen, wobei auch auf die Entstehung von City-Marketing eingegangen wird. Anschließend werden Aufgaben als auch Ziele und detailliert der Ablauf des City-Marketing-Prozesses beschrieben. Weiterhin werden die einzelnen Organisationsformen und die Finan-zierung von City-Marketing charakterisiert, gefolgt von Ausführungen zur Erfolgskontrolle und Problemfeldern.

Die Charakteristik von Fulda mit wesentlichen Daten und Fakten wird im dritten Kapitel präsentiert. Eine ausführliche Darstellung der Stadtverwaltung in Bezug auf Leitbild, Image, Corporate Identity, Organisationsgefüge und Amt für Stadtmarketing, sowie die strategische Positionierung werden hier dokumentiert.

Kapitel vier dient der Vorstellung des City-Marketing-Projektes „Ab in die Mitte!“. Der Hintergrund des Projektes als auch die Vorstellung der City-Offensive im Rahmen des Wettbewerbs mit Finanzierung, Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit wird verfolgt. Abschließend wird das Pilotprojekt der Stadt Fulda in Form einer Projektbeschreibung von der Planungs-phase bis zur Umsetzung präsentiert.

Eine Analyse der Ist-Situation von Fulda wird im fünften Kapitel durchgeführt. Zunächst erfolgt eine Darstellung der Passantenbefragung zum aktuellen City-Marketing-Projekt als auch zur Innenstadtsituation Fuldas. Im Anschluss erfolgt eine Vorstellung der Ergebnisse der beteiligten Initiatoren zur Cityinitiative. Um die gewonnenen Daten zu verdichten und einen Vergleich zur Wettbewerbsposition als auch einen Zeitvergleich zu erhalten, wird auf bereits vorhandenes Datenmaterial zurückgegriffen. Dabei bietet eine Erhebung der Cityinitiative aus anderen Städten, ein Entwicklungskonzept für Fulda, eine

3

Untersuchung der Strukturen des City Marketing Fulda e. V. und weitere Materialien die Grundlage für die Vorgehensweise.

Eine kritische Beurteilung der Entwicklungspotenziale erfolgt in Kapitel sechs. Dabei wird zunächst das gesamte Projekt „Ab in die Mitte!“ beleuchtet, um daraus ein Stärken-Schwächen-Profil zu erstellen. Die anschließende Untersuchung der Situation der Innenstadt bezüglich des gesamten innerstädtischen Angebots dient ebenfalls der Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils. Abschließend Organisationsstrukturen des Standortes Fulda kritisch begutachtet.

Im siebten Kapitel werden Handlungsimplementierungen aufgezeigt. Zunächst werden Vorschläge zu einer besseren Herangehensweise für das City-Marketing-Projekt dargelegt. Hier spielen die Öffentlichkeits-arbeit und die Art der Veranstaltungsreihe eine wesentliche Rolle. Anschließend werden Empfehlungen für Verbesserungen im Innenstadt-bereich erörtert. Leitbild und Image, Einzelhandel, Gastronomie-, Freizeit- und Kulturangebot, Parken und Verkehr als auch die Aufenthaltsqualität werden berücksichtigt. Abschließend folgen Empfehlungen zur Ver-besserung der Marketingstrukturen und Interpretationen für den City-Marketing-Prozess.

Die Schlussbemerkung im achten und letzten Kapitel zieht ein Resümee zur derzeitigen als auch zur zukünftigen Situation der Stadt Fuldas.

4

2 City-Marketing

2.1 Grundlagen zum City-Marketing

„City-Marketing“, „Stadtmarketing“ oder „City-Management“ sind derzeit häufig gebrauchte Schlagworte in deutschen Städten. Dies bedeutet jedoch nicht, dass bereits eine einheitliche und allgemeingültige Definition der Begriffe vorhanden ist. 4

Was ist eigentlich City- oder Stadtmarketing? Neben Wirtschaftsförderung, Tourismuswerbung, Öffentlichkeitsarbeit oder Werbemaßnahmen, sind auch Kulturförderung oder die Steigerung der Bevölkerungszahlen einer Stadt Teilbereiche in diesem Komplex. City-Marketing beschränkt sich nicht nur auf die Kommunalverwaltung, sondern ist die Bündelung aller Kräfte einer Stadt. Vielmehr können diese Ziele nur erreicht werden, wenn auch Lebensstil, Ambiente, kulturelle Attraktivität und die Identifikation der Einwohner mit ihrer Stadt im Einklang stehen. ⁵ Unabhängig davon, ob der Begriff City-Marketing, Stadtmarketing oder City-Management gewählt wird, haben diese Synonyme eines gemeinsam: ein institutionalisiertes Zusammenwirken von öffentlichen und privaten Trägern zur Lösung der städtischen Probleme. „Public-Private-Partnership“ ⁶ (PPP) steht stellver-tretend für dieses Vorgehen. 7

Der Ursprung des Stadtmarketings stammt aus den Vereinigten Staaten und wurde dort Anfang der 80er-Jahre populär. ⁸ Seit Beginn der 90er-Jahre gibt es in Deutschland eine beschleunigte Zunahme von Stadt-marketingprojekten, wie das Deutsche Institut für Urbanistik (Difu) im Jahre 1996 ermittelte. Der Gründungsboom ist noch nicht zu Ende und es beschäftigen sich zunehmend Städte mittlerer Größe mit diesem Thema. 9

⁴ Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 4

⁵ Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 9 f.

⁶ PPP ist die Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und Privatwirtschaft bei der Realisierung von Investitionsvorhaben in Form vertraglicher Modelle. Organisation, Finanzierung und Durchführung sowie das Betreiben des Projektes werden geregelt. (Vgl. Dedy, H./Stempel, S. in: DStGB Dokumentation, Public-Private-Partnership, S.2) ⁷ Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 7 ⁸ Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 12 ⁹ Vgl. Mensing, M./Rahn, T. in: Zerres M./Zerres, I., Kooperatives Stadtmarketing, S. 23

5

Nach Schätzungen gibt es ca. 400 institutionalisierte City-, Stadt- und Regionalmarketing-Projekte bundesweit (Stand 2002). Eine Umfrage des Difu im Jahre 1995 kam zu dem Ergebnis, dass etwa 90 % aller Städte zwischen 50 und 100 Tausend Einwohnern Stadtmarketing betreiben. 10

Aufgrund komplexer Beziehungsgeflechte sehr unterschiedlicher Indivi-duen und Gruppen kommt es in Städten zwangsläufig zu Zielkonflikten – Einzelinteressen treten in den Vordergrund. Oft sind Einzelhandels-betriebe einer Stadt Einzelkämpfer und nicht Verbündete bei der Siche-rung des Standortes Innenstadt; es erfolgt keine Optimierung der Stadt-entwicklung. Diese vergebenen Chancen soll das Stadtmarketing nutzen. Sein Hauptziel besteht darin, die heterogenen Ziel- und Nutzen-vorstellungen der Akteure (z. B. Bürger, Wirtschaft, Politik) besser zu koordinieren und miteinander in Einklang zu bringen. ¹¹ Diese Aufgabe ist jedoch aufgrund des traditionellen Instrumentariums in den Ämtern der Kommunen schwer zu bewerkstelligen. Nur solche Verwaltungen, die den Bürger als Dienstleistungskunden sehen, das eigene Handeln an diesem Kunden ausrichten und in den städtischen Gestaltungs-und Entscheidungsträger im Rahmen eines PPP aktiv einbinden, werden diese Ziele erreichen können. Sich am Kunden zu orientieren bedeutet, zunächst die Nachfrageseite zielgerichtet zu analysieren, um anschließend das Angebot zielgruppengerecht auf den Kunden ausrichten zu können. 12

Bei dieser Kundenorientierung handelt es sich um ein ganzheitliches Führungskonzept, bei dem der Aufbau einer langfristigen Kunden-beziehung im Sinne einer zielgerichteten Analyse, Selektion, Steuerung und Kontrolle angestrebt wird, um dadurch einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Dies wird in der Praxis auch als Customer Relationship Management (CRM) bezeichnet. 13

¹⁰ Vgl. Birk, F./Leppa, G. in: bcsd, Stadtmarketing, S. 3

¹¹ Eine Übersicht der Kunden/Zielgruppen/Akteure im Stadtmarketing befindet sich im An-hang: Anlage 1, S. XXIV ¹² Vgl. Kuron, I. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 1 ff.

¹³ Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, S. 11

6

2.2 Verwandte Instrumente der Stadtentwicklung

2.2.1 City-Marketing

Nach Jacobs umfasst City-Marketing „…den Einsatz der Marketing-Technologie durch die Interessengruppen des Innenstadtbereichs größerer Städte wie Kommunen, Aktionsgemeinschaften und weitere Interessen-vertretungen von Einzelhandels-und (Einzelhandelsverbände, Industrie- und Handelskammern etc.), i.d.R. unter der gemeinsamen globalen Zielsetzung, die Attraktivität der City zu erhöhen.“ ¹⁴ City-Marketing richtet seinen Fokus also auf das Stadtzentrum (City/Innenstadt), das als funktionaler, ökonomischer, kul-tureller und geistiger Mittelpunkt als auch Identifikationsort der Gesamt-stadt und Region in dessen Entwicklung gefördert werden muss. ¹⁵ In der Praxis kann City-Marketing auch ein Teilbereich einer ganzen Stadt-marketing-Konzeption sein. Vor allem in kleineren Orten wird oft von City-Marketing gesprochen, obwohl sich der Ansatz auf die Gesamtstadt richtet. ¹⁶ Im internationalen Bereich wird ausschließlich der Begriff City-Marketing verwendet. 17

2.2.2 City-Management

City-Management wird in der Literatur oft mit City-Marketing gleichgesetzt, da die Begriffe stark miteinander verknüpft sind. Jedoch ist erst nach Aufstellung einer City-Marketing-Konzeption eine Umsetzung durch ein City-Management möglich und daher steht hierbei der Organisations-aspekt im Vordergrund. ¹⁸ „Nach der Definition des Deutschen Städtetages bezeichnet City-Management die dauerhafte Zusammenarbeit von öffentlichen und privaten Gruppen, d. h. von allen stadttragenden Gruppen der Innenstadt.“ 19

Nach dem Grad der Organisation lassen sich vor der Einrichtung eines City-Managements zwei Stufen unterscheiden: 20

¹⁴ Jacobs, S., City-Marketing, S. 6 f.

¹⁵ Vgl. Mensing, M./Rahn, T. in: Zerres M./Zerres, I., Kooperatives Stadtmarketing, S. 29 ¹⁶ Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 9 ¹⁷ Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 12 ¹⁸ Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 10 ¹⁹ Zech, S. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 213 ²⁰ Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 10

7

¾ das Interessengemeinschaftsmanagement als nicht feste Organisa-tionsform mit dem Ziel, einzelne Aktivitäten durchzuführen (z. B. Interessengemeinschaft Innenstadt), ¾ das Werbegemeinschaftsmanagement als dauerhafte Organisation mit dem Ziel der Realisierung von Werbemaßnahmen und Veran-staltungen sowie das Angebot der Innenstadt positiv zu beeinflussen.

Das Ziel des City-Managements ist die kommunalen und gewerblichen Aktivitäten besser aufeinander abzustimmen. Es richtet sich primär an die Träger des Stadtmarketings, welche nicht in kommunalen Aufgaben und Verantwortung stehen. 21

Der Begriff des City-Managements ist von „Center-Management“ abge-leitet, welches das Management eines Einkaufszentrums beinhaltet. Eine direkte Übertragung des Begriffs auf die Innenstadt ist jedoch nicht möglich, da die Koordinierung des Handels in einer City sich um einiges komplizierter gestaltet. Weiterhin ist die Attraktivität einer Innenstadt nicht allein vom Einzelhandel abhängig, da auch Interessen der Hausbesitzer, der Unternehmer, der Gastronomen und Bewohner der Innenstadt sowie der Akteure außerhalb der City berücksichtigt werden müssen. Daher gestaltet sich die Aufgabe eines City-Managers bedeutend schwieriger als die eines Center-Managers. Die Einstellung eines City-Managers ist aus dieser Erkenntnis stark umstritten, mitunter auch, da es oft missver-ständliche Vorstellungen über dessen Aufgaben und Funktionen gibt. 22

²¹ Vgl. Töpfer A. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 68

²² Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 10 f.

8

2.2.3 Stadtmarketing

Sowohl räumlich als auch inhaltlich kann der Begriff Stadtmarketing als eine der umfassendsten Marketingstrategien angesehen werden. So hat sich der Ausdruck zum einen als Oberbegriff für verschiedene Ansätze wie Citymarketing und -management, Stadtmarketing und Regionalmarke-ting ²³ durchgesetzt. Zum anderen wird der Begriff auch verwendet, wenn eine Marketingkonzeption räumlich das gesamte Gebiet einer Stadt und inhaltlich alle für diese Stadt relevanten Handlungsfelder umfasst. ²⁴ Ziel des Stadtmarketings ist eine marktorientierte, ganzheitliche Stadtentwicklungspolitik, welche die Stadt in ihrer Gesamtheit individualisieren und im interkommunalen Wettbewerb profilieren soll. Stadtmarketing kann als Leitbild aller Marketing-Aktivitäten einer Stadt das gemeinsame Dach bilden. 25

Abb. 1: Stadtmarketing als Dach aller Marketing-Aktivitäten 26

Weitere Begriffe 27

²³ Regionalmarketing kann als ein marktorientiertes Steuerungskonzept verstanden wer-den, wobei eine Region ein historisch gewachsenes Territorium beliebiger räumlicher Ausdehnung ist. (Vgl. Meyer, J.A., Regionalmarketing, S. 19) ²⁴ Vgl. Zerweck, D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 39 ²⁵ Vgl. Mensing, M./Rahn, T. in: Zerres M./Zerres, I., Kooperatives Stadtmarketing, S. 26 ²⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an Mensing, M./Rahn, T. in: Zerres M./Zerres, I., Kooperatives Stadtmarketing, S. 27 ²⁷ In der Literatur werden weitere Begriffsabgrenzungen wie etwa Regional-, Standort- oder Tourismusmarketing vorgenommen. Die bisherigen Erläuterungen sind für die vorliegende Diplomarbeit jedoch ausreichend.

9

2.3 Die Entstehung von City-Marketing

2.3.1 Marketinggedanke im kommunalen Bereich

Nach der Definition der American Marketing Association (AMA) ist: „Marketing ... the process of planning and executing the conception, pricing, promotion and distribution of ideas, goods and services to create exchanges that satisfy individual and organizational objectives.” 28

Von der Wissenschaft wurde die Übertragbarkeit des Marketing auf den kommunalen Bereich überprüft. Trotz einer Vielzahl erfolgreicher City- und Stadtmarketingkonzeptionen im ganzen Bundesgebiet wird zu Recht diskutiert, ob kommunales Marketing im Sinne von Positionierung im Wettbewerb der Städte untereinander sinnvoll praktiziert werden kann. Im Ergebnis ist man sich über die Übertragbarkeit einig, da Grundprinzipien und Merkmale des Austausches zwischen dem Konsumgütermarketing und dem Stadtmarketing übereinstimmen.

Vor einer direkten Übertragung des Marketinginstrumentariums ²⁹ ist jedoch abzusehen, denn es gibt wesentliche Unterschiede in den Rahmenbedingungen für das unternehmerische Marketing und das Stadtmarketing. Diese bestehen z. B. darin, dass in Städten neben monetären Zielen verstärkt soziale und kulturelle Gesichtspunkte in den Vordergrund treten. Auch von einer einheitlichen Führung – vergleichbar der Unternehmensführung – kann nicht ausgegangen werden. Der Begriff Marketing wird in vielen deutschen Kommunen noch zu eng gefasst, denn viele befragte deutsche Städte verstehen unter Stadtmarketing „für eine Stadt werben“ oder „Bürger informieren“. 30

²⁸ Meffert, H., Marketing, S.9

²⁹ Die vier klassischen Instrumente sind die Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik. (Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, S. 20) ³⁰ Vgl. für den gesamten Abschnitt Mensing, M./Rahn, T. in: Zerres M./Zerres, I., Kooperatives Stadtmarketing, S. 24 f.

10

2.3.2 Gründe für das zunehmende Interesse an City-Marketing

Meist geben unbefriedigende innerstädtische Entwicklungen oder Situatio-nen den Anstoß für ein Stadtmarketingprojekt: ³¹ ¾ Die Wettbewerbsfähigkeit der Kommunen spielt eine zunehmende Rolle. Städte müssen ihre vorhandenen Potenziale besser nutzen oder neue entwickeln, um im Wettlauf um Arbeitskräfte, Touristen, Kon-gresse usw. mithalten zu können und Erfolge zu erzielen.

¾ Die Bedeutung „harter“ ³² Standortfaktoren für die Standortwahl von Unternehmen geht zu Gunsten „weicher“ Faktoren zurück. Umwelt-qualität, Kulturangebot, Freizeitmöglichkeiten oder das Image einer Stadt sind zu wichtigen Wirtschaftsfaktoren geworden.

¾ Auch die Arbeitnehmer haben ein zunehmendes Interesse an einer hohen Lebensqualität bei der Auswahl ihres Arbeitsplatzes und Wohnorts. ¾ Immer häufiger werden kommunale Maßnahmen hinterfragt. Die Bürger sind anspruchsvoller geworden bei den Anforderungen an die Verwaltung und bei der Durchsetzung ihrer Vorstellungen. Um mehr Bürgernähe zu erreichen ist es erforderlich, die Bedürfnisse und Einstellungen der einzelnen Zielgruppen genau zu analysieren.

¾ Die Erstellung einer Corporate Identity, eines „Wir-Gefühls“ wird in vielen Städten zum Ziel gemacht, damit sich die Bürger mit ihrer Stadt identifizieren können und im städtischen Rahmen eingebunden sind. ¾ Schließlich können die immer knapper werdenden Finanzmittel durch Marketing effizienter genutzt werden.

Beispiele für die Einführung von City-Marketing ohne konkrete Problemstellungen liegen darin begründet, eine gute Stellung der Stadt weiter auszubauen. Einige Kommunen betreiben bereits erfolgreich City- oder Stadtmarketing und dies motiviert andere Städte, sich über Konzeptionen, Erfahrungen und Erfolge zu informieren.

³¹ Vgl. für den gesamten Abschnitt Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 12 f.

³² Harte Faktoren sind u. a.: geografische Lage, Verkehrsanbindung, technische Infra-struktur, Verfügbarkeit und Arbeitskräfteangebot, städtebauliche Beschaffenheit sowie die Finanzlage.

(Vgl. Haedke, G./Arbter, J. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 239)

11

2.4 Etablierung von City-Marketing

2.4.1 Leitbild, Image und Corporate Identity

Leitbild Das Leitbild ist das Ziel eines Idealbildes für die Stadt. Oftmals wird kritisiert, dass die darin verankerten Ziele zu vage formuliert sind. Auch werden Leitlinien verfasst, die sich von anderen Städten kaum unterscheiden wie etwa weltoffene und freundliche Bevölkerung oder moderne, aufstrebende Wirtschaft. Hinzu kommt die Gefahr, dass aus den vagen und unverbindlichen Leitlinien kaum konkrete Marketingmaß-nahmen abgeleitet werden können. In der Praxis werden aufgrund Alleinstellungsmerkmale, Positionierungs-ziele oder Festlegung einer Corporate Identity ersetzt. ³³ Trotzdem ist ein Leitbild wichtig, da es verschiedene Funktionen hat. Es gibt die Entwicklung vor, die eine Stadt in den nächsten Jahren gehen will und bildet eine Orientierungshilfe für die Akteure in ihrem Handeln. Weiterhin werden Denken und Entscheidungsprozesse in eine Richtung gelenkt. Der Bezug zu einem Leitbild ist schon für die Stärken-Schwächen-Analyse notwendig, um gewisse Schwerpunkte festlegen zu können. 34

Image

Um das Image einer Stadt festzustellen, muss das Vorstellungsbild in der Öffentlichkeit ermittelt werden. Dazu sind Einstellungen und Meinungen wichtiger Zielgruppen wie Einwohner, Umlandbewohner, Touristen, Vereine sowie Unternehmer zu befragen. Das Gesamtimage einer Stadt setzt sich aus einer Reihe von Teilaspekten zusammen. Wichtige Imagefaktoren sind: die Stadt ...

¾ allgemein (Gastronomie, Kultur, fehlende Angebote,...), ¾ als Wohn- und Lebensraum (Freizeitangebot, Veranstaltungen,...), ¾ als Verkehrsraum, (Parkmöglichkeiten, Verkehrssituation,...), ¾ als Einkaufsort, etc. 35

³³ In Anlehnung an Meyer, J.A., Regionalmarketing, S. 111 ff.

³⁴ Vgl. Tietzel, J. in: Drees, N., Stadtmarketing, S.8

³⁵ Vgl. für den gesamten Abschnitt Funke, U., Stadtmarketing, S. 19 f.

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Corporate Identity

Unter einer Corporate Identity (CI) versteht man den Ausdruck eines spezifischen, von Konkurrenten klar unterscheidbaren Selbstverständ-nisses eines Unternehmens. ³⁶ Als Synonym für Corporate Identity kann im städtischen Sprachgebrauch auch der Begriff „City Identity“ verwendet werden. Das sogenannte „Selbstverständnis“ einer Stadt sollte unter einem möglichst markanten Logo und Slogan stehen. Damit alle am City-Marketing-Prozess beteiligten Akteure eine verbindliche Informationsbasis haben, was unter einem „City Design“ (CD) zu verstehen ist, sollte eine Werbeagentur mit der Umsetzung des CI-Konzeptes beauftragt werden und ein Manual erstellen. 37

2.4.2 Aufgaben und Ziele von City-Marketing

City-Marketing setzt ein Denken in Zielen und Zielgruppen voraus. Zunächst müssen Oberziele definiert werden, welche ihre konkrete Formulierung im städtischen Leitbild finden. Dieses bildet die Grundlage für das künftige City-Marketing. Aus den Oberzielen müssen nun Zwischen- und Unterziele abgeleitet und anschließend Maßnahmen-kataloge erstellt werden. ³⁸ Daraus können die Stärken der Stadt ausgebaut und Positives herausgestellt werden, während versucht wird, die Schwächen einzudämmen.

Ziele des City-Marketings: 39

¾ Antwort der Stadtplanung auf die „Krise der Innenstadt“ – knappe Flächen der Innenstädte, verschärfte Verkehrsprobleme oder be-schränkte Eingriffsmöglichkeiten der Stadtentwicklungspläne lassen die Bereitschaft der Städte wachsen, ihre Planung mit den Betroffenen zu diskutieren und sie zu Beteiligten am Planungsprozess zu machen;

¾ Absatzförderung für den innerstädtischen Einzelhandel – es soll den Einzelhändlern die Möglichkeit geboten werden, sich gegen den Wettbewerb mit dezentralen Einzelhandelsstandorten,

³⁶ Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, S. 1272

³⁷ Vgl. Horn, H.T. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 267 u. S. 270 ff.

³⁸ In Anlehnung an Kuron, I. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 4

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Großprojekten zu profilieren und auf die Stadtent-wicklungspolitik einzuwirken;

¾ Steigerung der Nutzungsvielfalt und der Attraktivität der Innenstadt sowie die Stärkung ihrer Funktion;

¾ Verbesserung und Verbreitung des Stadtimages;

¾ Steigerung der Zufriedenheit städtischer „Kunden“;

¾ Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen wichtigen Handlungsträ-gern der Stadt;

¾ Einbindung öffentlicher und privater Akteure in die Stadtentwicklung im Rahmen eines PPP.

Aufgaben des City-Marketings: 40

¾ Beeinflussung des Branchen-Mix, ¾ Aufwertung der Innenstadt als Wohnort, ¾ Beseitigung von Engpässen im Individualverkehr, ¾ Ausbau des öffentlichen Personennahverkehrs (ÖPNV), ¾ städtebauliche Gestaltung der City, etc.

Diese Punkte zeigen die Wichtigkeit der Innenstadt für die Gesamtstadt. Neben den innerstädtischen Verbesserungs- und Entwicklungszielen will das City-Marketing die Stadt nach außen als einzigartig und unverwech-selbar darstellen. Mit Hilfe individueller Alleinstellungsmerkmale will City-Marketing die Stadt so positionieren, dass sie sich von anderen Städten und Mitbewerbern vorteilhaft abhebt. ⁴¹ Im Fachjargon wird dieses einzigartige und unverwechselbare Alleinstellungsmerkmal oder auch Nutzenangebot als „Unique Selling Proposition“ (USP) bezeichnet. ⁴² In Bezug auf Städte und Regionen wird auch von einer „Unique Local Proposition“ (ULP) gesprochen. 43

³⁹ Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 9 f. sowie Kuron, I. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 4 f.

⁴⁰ Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 10 ⁴¹ Vgl. Kuron, I. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 4 ⁴² Vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, S. 442 ⁴³ Vgl. Meyer, J.A., Regionalmarketing, S. 117

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2.4.3 Ablauf des City-Marketing-Prozesses

City-Marketing muss genauso professionell geplant und durchgeführt werden wie unternehmensbezogenes Marketing. Methoden und Techniken sind dabei durchaus gleich, Prozesse jedoch unterschiedlich. 44

Abb. 2: Phasen des City-Marketing-Prozesses 45

2.4.3.1 Phase 1: Anschub

Die Initialzündung zu einem erfolgreichen City-Marketing beginnt mit der Bildung einer Anschub- oder Projektgruppe. Die Aufgabe dieser Gruppe besteht darin, einen Arbeitskreis City-Marketing zu institutionalisieren und die daraus folgenden Arbeiten zu koordinieren. Die Anschubgruppe muss sich als Kerngruppe der gesamten späteren Arbeit sehen und wichtige Interessen in sich vereinigen. ⁴⁶ Hierbei wird auch oft der Begriff einer Initiativ- oder Lenkungsgruppe verwendet, in welcher die wichtigsten Vertreter der Stadt angesiedelt sind und denen die „Anschubfunktion“ zukommt. ⁴⁷ Neben den Pflichtpartnern wie dem (Ober-)Bürgermeister, den Ämtern der Stadtverwaltung und den Initiativen lokaler Gewerbe-treibender, müssen auch lokale Vereine, Kultur, Freizeit und Jugend im Lenkungsgremium vertreten sein. Optimal ist eine Größe von bis zu 20 Personen. ⁴⁸ Bei der Auswahl der Mitglieder des Kreises ist es wichtig, dass die Gruppe für spätere Erweiterungen offen ist. Für die Wirksamkeit ist nicht nur die Bedeutung der Persönlichkeiten oder die Stellung innerhalb der Verwaltungshierarchie relevant, sondern vielmehr deren Wille und Fähigkeit, sich aktiv für die Umsetzung einer Konzeption einzusetzen. Hier liegt auch das Kernproblem des

⁴⁴ Vgl. Töpfer, A. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 49 f.

⁴⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an Zerweck, D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 43 ⁴⁶ Vgl. Honert, S. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 399 ⁴⁷ Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 18 ⁴⁸ Vgl. Fußhöller, M. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 27 f.

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City-Marketings. Die Beteiligten müssen zu gemeinsamen Handeln animiert werden. ⁴⁹ Fest steht jedoch, je höher die Verwaltungsebene angesiedelt ist, welche sich mit dem Marketing-Prozess beschäftigt, desto höher ist auch die Umsetzungswahrschein-lichkeit des Projektes. ⁵⁰ Handelt es sich um ein Projekt für die Innenstadt, also eine City-Marketing-Konzeption, geht die Initiative meist von der heimischen Wirtschaft aus und nicht von einzelnen Akteuren der Stadt wie etwa die einer Verwaltungsspitze oder kommunaler Fachämter. 51

2.4.3.2 Phase 2: Analyse

Die Analysephase beschäftigt sich mit der Ist-Situation der Kommune und mit der Erarbeitung einer Stadtvision als Soll-Zustand. Zur grundlegenden Untersuchung der Stadt gehören: ⁵² ¾ Beachtung der eigenen und der Rahmenbedingungen benachbarter Städte und Regionen.

¾ Ermittlung bestehender Stärken und Schwächen der Stadt sowie Berücksichtigung möglicher Chancen und Risiken.

¾ Die Erarbeitung einer Stadtvision als Soll-Zustand für die künftigen Ziele.

Die Analyse zur Untersuchung der Ist-Situation der Stadt muss klar und eindeutig erfolgen, um spätere Strategien und Maßnahmen zielgerichtet entwickeln und umsetzen zu können. Marktforschung ist also die unabdingbare Basis für ein zielgerichtetes Handeln im Marketing. Anders formuliert: „Ohne vorherige Diagnose keine anschließende Therapie“. ⁵³ Die praktische Arbeit in der Analysephase setzt sich aus zwei Komponenten zusammen. Zum einen müssen objektive Daten vorhandener Gutachten zusammengetragen werden. Andererseits sind Fragebögen zu erstellen, falls neue Daten erhoben oder alte aktualisiert werden sollen. Oftmals liegen Studien vor, die den Beteiligten weder bekannt sind noch umgesetzt werden. 54

⁴⁹ Vgl. Honert, S. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 399

⁵⁰ Vgl. Haedke, G./Arbter, J. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 238 ⁵¹ Vgl. Zerweck, D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 42 ⁵² Konken, M., Stadtmarketing, S. 45 ⁵³ Vgl. Töpfer, A. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 51 ⁵⁴ Vgl. Fußhöller, M. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 28

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Die Analysephase wird häufig auch als Situationsanalyse bezeichnet. ⁵⁵ Schaller nennt einige wichtige Bestandteile: ⁵⁶ ¾ Bestandsanalyse des städtebaulichen Rahmens (z. B. Stadtgestaltung), ¾ Aktuelle Situation des städtischen Verkehrs (z. B. ÖPNV), ¾ Bewertung der weichen Standortfaktoren (z. B. Kultur, Freizeit), ¾ Abgrenzung der Versorgungsfunktion der Stadt (z. B. Dienstleistungsangebot, Einzelhandel), ¾ Darstellung des Stadt-/Cityimages aus Sicht der Verbraucher, ¾ Bewertung der Angebotsstrukturen in der Stadt bzw. Innenstadt.

Ergebnis der Analysephase muss sein, sowohl konkrete Problembereiche und Defizite als auch Stärken, Chancen und Erfolgspotenziale zu benennen, um hieraus spätere Handlungsansätze zu entwickeln. 57

2.4.3.3 Phase 3: Ziele und Strategien

In dieser Phase sollte die Stadt ihr Selbstverständnis oder auch CI überprüfen und gegebenenfalls eine „Stadtidentität“ entwickeln:

¾ „city design“, d. h. ein eindeutiges Erscheinungsbild der Stadt (Logo), ¾ „city communication“, d. h. eine klare Zielgruppenansprache und Zielgruppenkommunikation, ¾ „city behavior“, d. h. ein einheitliches, bürgerfreundliches Verhalten der Mitglieder der Verwaltung. 58

1. Zielformulierung Um Problemen und Herausforderungen der nächsten Jahre wie z. B. Umweltbelastung oder Verkehr entgegenwirken zu können, sind indivi-duelle Lösungen gefragt. Eine Konzeption muss erarbeitet werden, um die angestrebte Vision zu erreichen. Diese muss alle in der Analyse herausgestellten Aspekte umfassen, da sie die Grundlage für die Umsetzung ist. ⁵⁹ Hierbei ist es notwendig, ein Leitbild zu entwickeln, das die städtischen Besonderheiten und die gesellschaftlichen Trends berücksichtigt. Die

⁵⁵ Vgl. Zerweck, D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 44

⁵⁶ Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 14 ⁵⁷ Haedke, G./Arbter, J. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 241 ⁵⁸ Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 14 f. ⁵⁹ Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 89

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Formulierung des Stadtleitbildes bildet auch die Grundlage für die Festlegung der Stadtmarketingziele. ⁶⁰ Somit wird der „rote Faden“ hergestellt. Das Leitbild beantwortet die Frage, wohin sich die Stadt in Zukunft entwickeln kann und soll. Der Inhalt des Leitbildes muss trotz des visionären Charakters so formuliert sein, dass sich der Bürger ebenso damit identifizieren kann wie die Stadtverwaltung. ⁶¹ Der Aufbau des Zielsystems ist hierarchisch (Ober-, Zwischen- und Unterziele). Dabei ist zu beachten, dass Zielkonkurrenzen gemindert und Ziel-komplementaritäten gefördert werden. Als Zielgruppen sind zu unterscheiden: ⁶² ¾ lokale (interne) Zielgruppen, z. B. Bürger/-innen, IHK, ¾ regionale (externe) Zielgruppen, z. B. Bevölkerung der Region, ¾ überregionale (externe) Zielgruppen, z. B. Freizeittouristen.

Nach Schaller können die Zielgruppen allgemein eingeteilt werden in: Wirtschaft, Bildung, Kultur, Tourismus und Handel. 63

2. Strategieentwicklung Aufgabe der Strategieentwicklung ist es, den Weg zu beschreiben, auf dem die festgelegten Ziele erreicht werden können, d. h. was zur Zielerreichung getan werden muss. Die operative Taktik bestimmt dann, wie es getan wird. ⁶⁴ Es geht hierbei zum einen um grundsätzliche Verhaltensweisen in bestimmten Geschäftsbereichen und andererseits um den Aufbau der dafür geeigneten Ressourcen und Fähigkeiten. Diese Strategien sind darauf gerichtet, Stärken aufzubauen, Schwächen zu vermeiden, Kräfte zu konzentrieren und Synergiepotenziale zu nutzen. Die Strategien können sich dabei z. B. auf die geographische Abgrenzung des Marktes richten. Dabei ist zunächst eine lokale Abgrenzung einleuchtend. Weiterhin ist die Kundenorientierung von entscheidender Bedeutung, d. h. Zielgruppen müssen nicht nur bestimmt, sondern auch in Bezug auf Produkte und Dienstleistungen hinterfragt werden. Die Ausarbeitung von Strategien mündet in die Ausgestaltung des Marketing-

⁶⁰ Vgl.Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 14

⁶¹ Vgl. Fußhöller, M. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 30 ⁶² Vgl. Zerweck, D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 45 f.

⁶³ Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 14 ⁶⁴ Vgl. Kotler, Ph./Bliemel, F., Marketing-Management, S. 138

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Mix, welcher die Schwelle zwischen der dritten und vierten Phase, d. h. zwischen strategischer und operativer Planung darstellt. 65

2.4.3.4 Phase 4: Umsetzung

Hierbei ist es notwendig, ein optimales Marketing-Mix zu erreichen, d. h. die jeweiligen Instrumente zielgerichtet aufeinander abzustimmen. Im Folgenden soll eine Übersicht über die jeweiligen Instrumente gegeben werden: 66

¾ Produktpolitik

Dazu gehören die Produktgestaltung und -qualität, Angebotsvielfalt (Sortiment), Ambiente der Stadt, Einzelhandel, Dienstleistungen, Symbole und Wahrzeichen sowie die Servicepolitik.

¾ Preispolitik Diese spielt in der Stadt eine untergeordnete Rolle. Es kann lediglich Einfluss auf Tarife, Abgaben, Gebühren und Subventionen genommen werden. ¾ Distributionspolitik Vor allem bezieht sich dies auf die Erreichbarkeit der Stadt durch die Verkehrssysteme wie Zugverbindungen und die gesamte Infrastruktur.

¾ Kommunikationspolitik Diese ist bei Städten stark ausgeprägt. Sie umfasst Stadtwerbung (Presse, TV, Radio), Verkaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations (PR). Als Kommunikationsmittel können neben Stadtjubiläen, Stadtfeste, oder Stadtwettbewerbe auch Städtepartnerschaften und Kultursponsoring genannt werden.

Für den aufzustellenden Maßnahmenkatalog muss ein klarer Durch-führungs-und Zeitplan aufgestellt, die personale Zuordnung und auch die Frage der Finanzierung geklärt werden. Als Verfahrensregel für die Umsetzung der Maßnahmen gilt, dass nicht alle gleichzeitig begonnen werden können, sondern eine Auswahl zu erfolgen hat. ⁶⁷ Dabei sollten leicht umsetzbare Maßnahmen vor schwer umsetzbaren durchgeführt werden, wichtige vor unwichtigen, kostengünstigere vor teuren, öffentlich-keitswirksame vor „unauffälligen“, in

⁶⁵ Vgl. Zerweck, D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 47 f.

⁶⁶ Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 16 sowie Zer-weck,

D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 49

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Eigenverantwortung umsetzbare vor abstimmungsbedürftigen und auch denen gilt der Vorzug, die sofort umgesetzt werden können. ⁶⁸ Es muss ein gut organisiertes und funktionsfähiges Projektmanagement aufgebaut werden, das den Ablauf des City-Marketing-Prozesses organisiert. 69

2.5 Organisationsformen von City-Marketing

2.5.1 Trägerschaft von City-Marketing

Mit dem Übergang von der Konzeptionsphase (Ziele und Strategien) in die Umsetzungsphase sollte die Frage nach der geeigneten Form der Institutionalisierung geklärt werden. In der Praxis sind vier Formen anzutreffen: Stadtverwaltung, Arbeitskreis, Verein und GmbH. Eine optimale Lösung gibt es nicht, vielmehr muss im Einzelfall der jeweiligen Kommune entschieden werden. ⁷⁰ Ebenso stellt sich die Frage nach der Einstellung eines City-Managers. Er hat die Aufgabe, die Umsetzung der Konzeption durchzuführen, zu überwachen und einzelne Projekte anzuschieben. Weiterhin soll er die Akteure im City-Marketing-Prozess koordinieren, d. h. er nimmt eine „Schnittstellenfunktion“ ein in diesem Ablauf. Durch den City-Manager werden die Beteiligten aktiviert, neue Kontakte geknüpft und alte gepflegt. 71

Ob City-Marketing direkt an die Kommunalverwaltung angebunden oder separat umgesetzt werden soll, muss nachfolgend erörtert werden. Durch enger werdende Spielräume in öffentlichen Kassen ist die Forderung nach Privatisierung aktuell. Öffentliche Dienstleistungen wie Bäder oder Stadt-werke werden oftmals als GmbH geführt, da hier effektiver und kosten-bewusster gearbeitet werden kann. 72

Stadtverwaltung

Erforderlich ist hier die Mitarbeit der Leiter/-innen wichtigster städtischer Ämter sowie z. B. der Vertreter der Wirtschaftsorganisationen, der örtlichen Medien

⁶⁷ Vgl. Zerweck, D. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 48 f.

⁶⁸ Vgl. Fußhöller, M. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 31 ⁶⁹ Vgl. Haedke, G./Arbter, J. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 244 ⁷⁰ Vgl. Kuron, I. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 10 ⁷¹ Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 149 ⁷² Vgl. Haag, T. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 361

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oder des Einzelhandels. Die personelle Zusammen-setzung sollte der Projektgruppe ähnlich sein, welche von Beginn an den City-Marketing-Prozess begleitet hat. 73

¾ Vorteile: Nutzbare, intakte Strukturen und fachliches Know-how sind hier vorhanden. City-Marketing ist bei der Umsetzung vieler Maß-nahmen ohnehin auf die Verwaltung angewiesen. Ferner richtet sich die Konzentration auf eine zuständige Stelle mit einem regelmäßig präsenten Ansprechpartner. Eine Zusammenarbeit der Ämter, über gute Lenkungs-, Koordinations- und Umsetzungsmöglichkeiten. Auch die Einbindungsmöglichkeiten der Politiker kommen nicht zu kurz. ⁷⁴ ¾ Nachteile: Da die Personalpolitik zu statisch ist, gibt es unterhalb der Amtsleiterebene kaum Anreize zur Kreativität. Verwaltungen sind geprägt vom Bild des „hoheitlichen Aktes“. Im City-Marketing steht jedoch die Dienstleistung im Vordergrund. Weitere Nachteile sind die geringe Flexibilität, aufwendige und zeitraubende Verfahren mit anderen Ämtern und lange Entscheidungsprozesse. 75

Arbeitskreis

¾ Vorteile: Diese liegen in der Beitrittsmöglichkeit für neue Mitglieder sowie in der Flexibilität und Freiwilligkeit. Ferner verpflichten sich die Mitglieder zu keinem persönlichen und finanziellen Engagement. ⁷⁶ ¾ Nachteile: Da niemand zu längerer finanzieller oder persönlicher Bereitschaft verpflichtet ist, bleibt die Finanzierung oft zu knapp für die gesetzten Ziele. Auch ein Mangel an Umsetzungserfolgen ist zu verzeichnen, da die Mitglieder unverbindlich arbeiten. 77

⁷³ In Anlehnung an Konken, M., Stadtmarketing, S. 150

⁷⁴ Vgl. Beyer, R. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 86 f.

⁷⁵ Vgl. Haag, T. in: Töpfer, A., Stadtmarketing, S. 366 f.

⁷⁶ Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 121 f. ⁷⁷ Vgl. Beyer, R. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 89

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Verein

¾ Vorteile: Er bietet die leichteste Möglichkeit für Private, Mitglied zu werden. Weiterhin ist die Hemmschwelle für den Beitritt gering. ⁷⁸ Es handelt sich um eine kostengünstige Organisationsform, eine Ein-bindung vieler unterschiedlicher Akteure ist möglich, ein einfacher Gründungsvorgang und ein relativ geringer Verwaltungsaufwand sowie Steuerfreiheit sind weitere Vorteile des Vereins. ⁷⁹ ¾ Nachteile: Es handelt sich um ein relativ wirtschaftsfremdes Instrument. Er ist schwierig zu steuern und zu kontrollieren und auch für die Gewinnerwirtschaftung nicht geeignet. Auch für eine Auslagerung von kommunalen Ämtern wie etwa das Stadtmarketing ist er ungünstig. Weitere Nachteile sind geringer Erfolgsdruck aufgrund mangelndem finanziellen Engagement der Mitglieder und einer hohen nebenberuflichen Belastung von ehrenamtlich Tätigen. 80

GmbH

¾ Vorteile: Ein selbständiges und effizientes Arbeiten ist möglich. Gegenüber den Gesellschaftern besitzt die Geschäftsführung große Eigenständigkeit und kann zielgerichtet arbeiten. ⁸¹ Die GmbH ist kreditfähig und auch geeignet, ausgelagerte Funktionen aus der Verwaltung zu übernehmen. Die Haftungsbegrenzung liegt nur in Höhe des Betriebsvermögens. ⁸² ¾ Nachteile: Zur Gründung ist ein Stammkapital von 25.000 € erforderlich und eine Stammeinlage pro Gesellschafter von 250 €. Weiterer finanzieller bzw. personeller Aufwand ergibt sich durch die Bilanzierung und Prüfungspflicht der GmbH. 83

In der Praxis werden zunehmend Kombinationen aus diesen Varianten gebildet. Damit werden Vorteile einer effizienten wirtschaftlichen Um-setzung (GmbH) mit z. B. intakten, langfristig bestehenden Strukturen (Stadtverwaltung) im City-

⁷⁸ Vgl.Konken, M., Stadtmarketing, S. 153

⁷⁹ Vgl. Eberle, H./Illigmann, K./Simon, M. in: DSSW-Leitfaden, Regionalmarketing, S. 39 ⁸⁰ Vgl. Beyer, R. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 88 ⁸¹ Vgl. Konken, M., Stadtmarketing, S. 153 ⁸² Vgl. Beyer, R. in: Pfaff-Schley, H., Stadtmarketing, S. 88 ⁸³ Vgl. Schaller, U., City-Management, City-Marketing, Stadtmarketing, S. 122

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