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Inhaltsverzeichnis

Seite   

1.  Einleitung  1

2.  Die Markteinführungsstrategien: Pionier und Folger  4

2.1  Strategieunterschiede.  6

2.2  Theoretische Diskussion der Chancen und Risiken  8

2.2.1  Angebotsseitige Chancen und Risiken  11

2.2.2  Nachfrageseitige Chancen und Risiken.  17

3.  Empirische Methodik im Überblick.  19

3.1  Direkte und Indirekte Modelle  21

3.2  Modelle mit Berücksichtigung von Marktfaktoren und  

Unternehmensressourcen   24

3.3  Verwendete Datenbasen  27

3.4  Definition und Operationalisierung der Modellvariablen  31

3.4.1  Operationalisierung des Pioniers.  32

3.4.2  Operationalisierung der Markteintrittsreihenfolge.  34

3.4.3  Operationalisierung des Unternehmenserfolgs  35

4.  Diskussion der Chancen und Risiken der  

Markteinf  ührungsstrategien  38

4.1  Überblick über empirische Befunde der  

Markteintrittsreihenfolge  -Forschung  38

4.2  Überprüfung der theoretischen Erfolgschancen und -  

risiken  anhand der Empirie  42

4.2.1  Angebotsseitige Erfolgschancen und -risiken  43

4.2.2  Nachfrageseitige Erfolgschancen und -risiken  46

4.3  Diskussion der Marketing-Mix-Instrumente als  

Erfolgspotentiale   48

4.3.1  Produktlinienbreite  48

4.3.2  Produktqualität  50

4.3.3  Preisstrategie.  52

4.3.4  Marketingaktivitäten  53

5. Abschließende kritische Betrachtung und Fazit ...................................56

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Idealtypisches Modell der Wirkung der Markteintrittsreihenfolge auf den

Unternehmenserfolg (in Anlehnung an Green et al. 1995, S. 3) ................................ 27 Abbildung 2: Zusammenhang von Marktanteil und Markteintrittsreihenfolge anhand einer

mathematischen Formel ........................................................................................ 41

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Chancen und Risiken aus Sicht des Pioniers .................................. 11 Tabelle 2: Verwendete Erfolgsmaße der empirischen Überprüfung von

Markteintrittsreihenfolgeeffekten................................................................... 37 Tabelle 3: Marktanteilswerte verschiedener Studien im Vergleich.................. 39

1. Einleitung

Seit Mitte der 1980er Jahre gewinnt in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis der Faktor „Zeit“ als strategischer Erfolgsfaktor wirtschaftlichen Handelns zunehmend an Bedeutung, da das Wettbewerbsumfeld für Unternehmen immer dynamischer wird und die Produktlebenszyklen, besonders in technologieintensiven Märkten, immer kürzer werden. So wird in der Literatur verstärkt die These vertreten, dass der Wettbewerb in vielen Branchen zu einem Zeitwettbewerb geworden ist und dass der Parameter „Zeit“ - neben „Kosten“ und „Leistung“ - als dritter strategischer Wettbewerbsfaktor einzustufen ist. Im Bereich des Marketings spielt der Zeit-Aspekt besonders bei der Markteinführung neuer Produkte eine entscheidende Rolle. So ist die Neuprodukteinführung heutzutage eine der schwierigsten Managementaufgaben, da mit ihr eine Vielzahl von Entscheidungen zusammenhängen. Die Konsequenzen dieser Entscheidungen offenbaren sich häufig erst Jahre später, können aber von Anfang an über die Wettbewerbsfähigkeit bzw. Existenz des Unternehmens entscheiden. Grundsätzlich müssen sich Unternehmen bei der Markteinführung neuer Produkte folgende vier Fragen stellen (Kotler/Bliemel 1999, S. 552 ff.): Wo, Wer, Wie und Wann?

- Das “Wo“ spiegelt die geographische Strategie des Unternehmens wider und beschäftigt sich mit der Frage, ob das Produkt regional, national oder international eingeführt werden soll.

- Das “Wer“ bezieht sich auf die Zielgruppe innerhalb des “Wo“ und die Ausrichtung des Unternehmens auf das Segment potentieller Kunden, welches die höchsten Gewinne verspricht.

- Das “Wie“ regelt den Handlungsablauf der Markteinführung.

- Das “Wann“ ist die entscheidende Fragestellung im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit und betrifft das “optimale Timing“ der Markteinführung neuer Produkte.

Das optimale Timing als Zeit-Aspekt bezieht sich dabei nicht auf einen bestimmten Zeitpunkt, sondern auf die Höhe des Rangplatzes in der Markteintrittsreihenfolge ¹ , die entsteht, wenn Produkte oder Leistungen von zwei oder mehreren Unternehmen in einen neuen Markt eingeführt werden. Dabei hat ein Unternehmen grundsätzlich zwei Strategiealternativen: Zum Einen kann es sich dafür entscheiden, die Pionierstrategie zu wählen, d.h. es ist das erste Unternehmen, das mit einem neuen Produkt oder einer neuen Leistung einen neuen Markt gründet oder zum Anderen wählt es die Strategie des Folgers, d.h. es wartet mit seiner Neuprodukteinführung so lange, bis ein Konkurrent (das Pionierunternehmen) den Markt “eröffnet“ hat. In dieser Arbeit soll untersucht werden, inwiefern sich die Höhe des Rangplatzes in der Markteintrittsreihenfolge auf den Erfolg eines Unternehmens auswirkt. Allerdings entscheidet nicht die Höhe des Rangplatzes allein über den Unternehmenserfolg, sondern die Unternehmen können je nach Höhe des Rangplatzes unterschiedliche Chancen und Risiken ausgestalten und damit den Unternehmenserfolg positiv oder negativ beeinflussen. Wenn ein Pionierunternehmen beispielsweise seine spezifischen Chancen voll nutzt, kann es aus kurzfristigen Wettbewerbsvorsprüngen langfristige Wettbewerbsvorteile gegenüber den Folgerunternehmen entwickeln. Die Wirkungen der Markteintrittsreihenfolge sind sehr vielfältig und die damit verbundenen Chancen und Risiken der Markteinführungsstrategien ² werden zumindest in der theoretischen Literatur ausführlich beschrieben und diskutiert

(Lieberman/Montgomery 1988; Kerin et al. 1992).

Seit dem Ende der 1970er Jahre, dem Beginn der Erforschung von Markteintrittsreihenfolgeffekten auf den Erfolg der Unternehmen, wurde eine Vielzahl theoretischer Ansätze und empirischer Befunde veröffentlicht. Der Großteil der Arbeiten zeigt

¹ Wenn im Folgenden kurz von der Markteintrittsreihenfolge von Unternehmen die Rede ist, wird damit die Höhe des Rangplatzes in der Markteintrittsreihenfolge gemeint. Dabei ist die Rangplatz-nummer eines in den Markt eintretenden Unternehmens umso höher, je mehr Unternehmen sich be-reits im Markt befinden. Der Pionier als das erste Unternehmen am Markt hat demnach die niedrigste

Rangplatznummer 1, der frühste Folger die Rangplatznummer 2, das als drittes in den Markt eintre-

tende Unternehmen die Rangplatznummer 3 etc.

² Unter dem Begriff Markteinführungsstrategien werden die Strategien von Pionier und Folger zu- sammengefasst. Synonym werden sie auch als Markteintritts- oder Timingstrategien bezeichnet.

einen deutlichen und dauerhaften Vorteil der Pionierstrategie auf: “It is widely believed, both by academics and management practitioners, that early entrants into newly developing markets enjoy an enduring competitive advantage over later entrants“ (Lambkin 1988, S. 127). Besonders die Vielzahl empirischer Arbeiten, die belegt haben, dass Pionierunternehmen gegenüber Folgerunternehmen deutlich höhere Marktanteilswerte erzielen (z.B. Urban et al. 1986; Robinson/Fornell 1985; Robinson 1988; Parry/Bass 1990), hat dazu geführt, dass der vermeintliche Vorteil der Pionierstrategie sogar als empirische Generalisierung formuliert wurde (Kalyanaram et al. 1995). So galt die Wahl der Pionierstrategie lange Zeit als die erstrebenswertere, weil Erfolg versprechendere Strategiealternative. Aber besonders neuere Untersuchungen haben die Annahme eines generellen Pioniervorteils ins Wanken gebracht, indem auch Nachteile der Pionierstrategie aufzeigten und gleichzeitig Vorteile für Folgerunternehmen ermittelten (z.B. Shankar et al. 1989; Boulding/Christen 2003). Auch wenn, statt des Marktanteils, andere Variablen zur Erfolgsmessung der Unternehmen herangezogen wurden, konnten keine eindeutigen Ergebnisse bezüglich der Existenz eines Pioniervorteils mehr festgestellt werden (Lilien/Yoon 1990; Boulding/Christen 2003). Den Kern dieser Arbeit bildet also eine Diskussion der unterschiedlichen Erfolgspotentiale, d.h. der Chancen und Risiken von Pionieren und Folgern, die sich in Abhängigkeit der Markteintrittsreihenfolge ergeben. Dabei soll versucht werden, die grundsätzliche Frage nach der generellen Vorteilhaftigkeit einer dieser beiden Strategiealternativen zu beantworten. Im folgenden zweiten Kapitel wird zunächst der Begriff des Pioniers näher definiert und ein Kriterium zur Identifizierung des “richtigen“ Pioniers genannt, das sich in der Literatur inzwischen durchgesetzt hat. Danach wird kurz auf erste grundsätzliche Unterschiede zwischen Pionier und Folger hingewiesen, bevor unter Punkt 2.2 eine genaue Auflistung der Chancen und Risiken der Markteinführungsstrategien aus der theoretischen Perspektive erfolgt.

Im dritten Kapitel dieser Arbeit geht es um die Methodik der empirischen Markteintrittsreihenfolge-Forschung. Insbesondere wird hier auf die ständige Weiterentwicklung der Modellansätze sowie der Operationalisierung der Modellvaria- blen eingegangen. Darüber hinaus werden die verschiedenen Datensätze, die haupt-

sächlich für die Erforschung von Markteintrittsreihenfolgeeffekten herangezogen werden, genannt und Probleme bei deren Anwendung verdeutlicht. Im vierten Kapitel werden die Chancen und Risiken der Markteinführungsstrategien ausführlich diskutiert. Zu diesem Zweck wird zunächst anhand ausgewählter Studien ein Überblick über die empirischen Befunde der Marketing-Forschung gegeben. Danach werden die sich für Pioniere und Folger bietenden Chancen und Risiken herausgearbeitet und empirisch belegt. Schließlich wird überprüft, inwiefern die theoretischen Erklärungsversuche der Erfolgschancen und -risiken in der Empirie berücksichtigt werden..

Abschließend werden die wichtigsten Ergebnisse dieser Arbeit resümiert, was zu einer kritischen Betrachtung des Forschungsstandes der Markteintrittsreihenfolge-Forschung führt und vor allem Hinweise für zukünftige Forschungsarbeiten beinhaltet.

2. Die Markteinführungsstrategien: Pionier und Folger

Einem Unternehmen bieten sich bei der Markteinführung eines neuen Produktes oder einer neuen Leistung ³ grundsätzlich die beiden Strategiealternativen: Pionier oder Folger. Für weitere Betrachtungen notwendig ist dabei eine Definition des Pioniers, die eine eindeutige Identifizierung von Pionierunternehmen gewährleisten soll. Nach Lieberman/Montgomery (1988)“(is) the most fundamental problem with the concept of ‘first mover’ [is] that of definition” (S. 50). In der theoretischen und empirischen Literatur finden sich jedoch verschiedene Ansätze bzw. Kriterien zur Definition des Pionierunternehmens. Prinzipiell kann ein Unternehmen auf unterschiedliche Arten einen Pionierstatus erreichen: Es kann als erstes ein neues Produkt herstellen, einen neuen Fertigungsprozess verwenden oder einen neuen Markt betreten (Kerin et al. 1992). Golder/Tellis (1993) unterscheiden daher vom Marktpionier - dem ersten, der

³ In der Literatur wird der potentielle Wirkungszusammenhang zwischen der Markteintrittsreihenfolge und dem Unternehmenserfolg überwiegend auf (Konsum- und Industrie-) Gütermärkten thematisiert

und untersucht. Der Dienstleistungsbereich findet in der Pionierforschung bisher so gut wie keine

Anwendung und daher auch im Rahmen dieser Arbeit keine Beachtung.

sein Produkt in einer neuen Produktkategorie verkauft - den Produktpionier, der lediglich einen funktionsfähigen Prototyp einer neuen Produktkategorie entwickelt. Nach Fischer (2001) besteht aber inzwischen Einigkeit darüber, dass sich die aktuelle Pionierforschung in der Praxis und der Theorie auf den Marktpionier bezieht (S. 139) und in den meisten Studien wird das Kriterium des Markteintritts auch zur Identifizierung des “richtigen“ Pionierunternehmens herangezogen. So hat sich schließlich die Definition des Marktpioniers durchgesetzt, dessen Verwendung insbesondere auch in der Übersichtsarbeit von Lieberman/Montgomery (1988) vorgeschlagen wurde. Der Marktpionier wird typischerweise als „the first entrant in a new market“ (Robinson/Fornell 1985, S. 305; Kalyanaram et al. 1995, S. 212) oder „the market’s first entrant“ (Robinson et al. 1994, S. 2) definiert. Problem dieser Definition ist, dass sie nicht festlegt, ab wann ein Markteintritt als solcher zu werten ist. Im Light-Bier-Markt beispielsweise wird „Trommer´s Red Letter“ von Golder/Tellis (1993) als Marktpionier identifiziert. Robinson et al. (1994) sehen dagegen „Miller“ als Pioniermarke der Light-Biere, und das, obwohl es erst 14 Jahre nach Trommer´s Red Letter eingeführt wurde. Diese Diskrepanz ergibt sich, da, nach Robinson et al. (1994), ein Unternehmen erst dann als in einen Markt eingetreten zählt, wenn es ein wettbewerbfähiges Angebots- oder Nachfrageniveau erreicht, das sich durch eine national ausgerichtete Werbe- oder Distributionsstrategie auszeichnet. Aufgrund dieser Ergänzung der Pioniervariablen, muss der Versuch von Trommer´s Red Letter, den Light Bier-Markt zu gründen, als gescheitert angesehen werden, da es sich nur um eine kurzlebige, regionale Marke handelte. Miller dagegen erreichte kurz nach dem Markteintritt eine hohe Nachfrage, das Bier wurde national beworben und vertrieben, und daher wird Miller als Marktpionier der Light-Biere bezeichnet. In dieser Arbeit wird der Sichtweise von Robinson et al. (1994) gefolgt, nach welcher unter einem „Pionier“ der Marktpionier verstanden wird, also das erste Unternehmen in einem neuen Markt, dessen Markteintritt mit dem Erreichen eines wettbewerbfähigen Angebots- oder Nachfrageniveaus verbunden ist. Die Identifizierung eines Folgerunternehmen ist in der Literatur weit weniger thematisiert worden. Üblicherweise “folgt“ es einem Pionierunternehmen schlicht in den Markt. Ein Unternehmen, welches also in einen bisherigen Monopolmarkt eintritt und ebenfalls ein wettbewerbfähiges Marktniveau erreicht, gilt als das erste Fol-

gerunternehmen. Da der Erfolg eines Folgerunternehmens auch dadurch beeinflusst werden kann, wie groß der Zeitabstand zur Markteinführung des Pionierproduktes ist, wird in der Literatur überwiegend unter den Folgerunternehmen noch zwischen „Frühen Folgern“ und „Späten Folgern“ differenziert. Ab wann ein Markteintritt als früh oder als spät klassifiziert wird, hängt unter anderem von dem betrachteten Markt ab ⁴ . In einem Markt für Industrieanlagen beispielsweise kann der zweite Folger bereits als Später Folger eingestuft werden, während der zweite Folger in einem Markt kurzlebiger Konsumgüter mit Sicherheit als Früher Folger angesehen wird. Neben der Differenzierung in Frühe und Späte Folger können Folger auch nach der Art ihrer Folgerstrategie unterschieden werden. Sie haben entweder die Möglichkeit, eine „Me-too“-Strategie oder eine Differenzierungsstrategie zu wählen. Ein Me-too-Folger bietet ein Produkt an, das wahrgenommen wird als “to be about the same as a previously introduced item“ (Alpert et al. 1992, S. 26). Es kann nach Alpert et al. (1992) geringe Preisunterschiede oder kleine Abweichungen in der Ausstattung und/oder Leistung aufweisen, insgesamt führen diese Unterschiede jedoch nicht dazu, dass es von „neuen“ Konsumenten gekauft wird, die das vorherige Produkt nicht gekauft hätten. Ein Folgerunternehmen, das eine Me-too-Strategie verfolgt, kann sowohl das Pionierprodukt als auch das Produkt eines Folgers, der vor ihm in den Markt eingetreten ist, “kopieren“. Bei der Differenzierungsstrategie wird das eigene Angebot durch die Integration von aus Konsumentensicht sinnvoller Unterschiede bezüglich der Produktmerkmale/-charakteristika vom Konkurrenzangebot abgegrenzt (Kotler/Bliemel 1999, S. 473ff.).

2.1 Strategieunterschiede

Mit der Verfolgung einer Pionierstrategie beabsichtigt ein Unternehmen grundsätzlich der erste Anbieter in einem neuen Markt zu sein bzw. der erste Anbieter eines neuen Produktes zu sein. Der Markt entsteht demnach streng genommen erst mit der Einführung bzw. dem Tätigwerden des Pioniers ⁵ . Daher hat der Pionier zunächst die

⁴ Die Abgrenzungsmöglichkeiten dieser Kategorien wird ausführlich unter Punkt 3.4.1 thematisiert.

⁵ Der Begriff Pionier kann sich im Folgenden sowohl auf die Bezeichnung des Pionierunternehmens als auch auf die Bezeichnung des Pionierprodukts beziehen. Gleiches gilt für den Folgerbegriff.

Aufgabe, überhaupt eine Nachfrage für das neue Produkt zu schaffen. Das überge-ordnete Ziel einer Pionierstrategie liegt jedoch im Aufbau eines Quasimonopols, in dem es darum geht, “die potentiellen Chancen bzw. Vorteile systematisch auszunutzen und die potentiellen Risiken bzw. Nachteile möglichst zu begrenzen“ (Remmerbach 1988, S. 58). Eine ausführliche Auflistung der Chancen und Risiken der Markteinführungsstrategien erfolgt unter 2.2 in dieser Arbeit. Ein Beispiel für ein Unternehmen, das stets bemüht ist neue Produkte zu entwickeln und als erste in den Markt einzuführen, ist die japanische Firma Sony (Beispiel für ein Pionierprodukt ist der Sony Walkman).

Der oder die Frühen Folger versuchen je nach Markt möglichst schnell nach dem Pionier in den Markt einzutreten. Durch ihren Eintritt verursachen sie erste Turbulenzen im Markt, da sie das Monopol des Pioniers beenden und mit ihm in Wettbewerb treten. Ihr situatives Umfeld ist mit dem des Pioniers vergleichbar, d.h. es herrscht eine immer noch relativ große, wenn auch etwas geringere Unsicherheit bezüglich der Marktentwicklung. Allerdings können Frühe Folger, im Gegensatz zum Pionier, nicht mehr in einem wettbewerbsfreien Markt agieren, sondern müssen die Aktionen und Reaktionen des Pioniers und anderer Früher Folger, die bereits in den Markt eingetreten sind, bei ihren eigenen strategischen Entscheidungen berücksichtigen. Dies gilt auch für den Pionier, sobald seine Monopolphase durch den Eintritt der Frühen Folger beendet wurde. Das Hauptziel der Frühen Folger sollte daher lauten, die ersten Tendenzen der wahrscheinlichen oder möglichen zukünftigen Marktentwicklung zu erkennen und darauf aufbauend langfristig eine starke Wettbewerbsposition zu bilden (Remmerbach 1988, S. 60 f.). Da die Positionen in diesem frühen Zeitpunkt noch nicht gesichert sind, kann sich - als Folge des Wettbewerbsschnell eine Umstrukturierung des Marktes ergeben. Die Unternehmen, die eine Frühe-Folger-Strategie anstreben, lassen sich grundsätzlich in zwei Gruppen unterteilen: - Zum Einen sind das Unternehmen, die die Position des Marktfolgers als strategische Option bewusst einnehmen und daher zunächst abwarten. Dies kann z.B. daran liegen, dass sie - möglicherweise aufgrund mangelnder Innovationsfreude - ihre Stärken darin sehen, Modifikationen oder Kopien bereits e- xistierender Produkte zu entwickeln, oder dass sie bereits ein Produkt entwi-

ckelt haben, die Bildung der Marktnachfrage jedoch der Konkurrenz überlassen oder den Markt für noch nicht reif halten.

- Zum Anderen sind das Unternehmen, die aufgrund ihrer begrenzten Ressourcenausstattung oder aufgrund einer im Vergleich zur Konkurrenz zu langsamen Forschungs- und Entwicklungszeit gezwungen sind, eine Folgerstrategie zu wählen. Diese Gruppe dürfte die in der Praxis häufiger vorkommende der beiden sein.

Ein Beispiel für einen Folger der zuerst genannten Gruppe ist die ebenfalls aus Japan stammende Firma Matsushita. Der Spitzname dieser Firma lautet “maneshita denki“, was übersetzt bedeutet: “Elektronik, die kopiert wurde“. Dieser Name spiegelt auch ihre Strategie wider: Sie lässt meist andere Unternehmen (häufig Sony) neue Produkte entwickeln, kopiert diese und führt sie dann erst in der Wachstumsphase des Marktes ein. Dabei verlässt sie sich auf ihre Fertigungs- und Marketing-Kompetenzen (Lieberman/Montgomery 1988).

Späte Folger treten nach den Frühen Folgern (und natürlich dem Pionier) in den Markt ein, wenn der Markt schon erheblich an Nachfragewachstum und Dynamik verloren hat, unter Umständen sogar erst Jahre nach der Markteinführung des Pionierprodukts. Die Marktsituation ist zu diesem Zeitpunkt bekannt und der Späte Folger kann auf etablierte Standards zurückgreifen und hat keine Markterschließungskosten mehr. Das Hauptziel der Strategie des Späten Folgers ist demnach die Partizipation an den nun offensichtlich gewordenen Marktchancen. Späte Folger können dann entweder ein maßgeschneidertes Produkt für bisher nicht oder nur wenig bearbeitete, aber zugleich erfolgversprechende Marktsegmente anbieten oder auf Basis einer Me-too-Strategie eine möglichst kostengünstige Imitation eines erfolgreichen Konkurrenzproduktes anbieten (Remmerbach 1988, S. 64 f.).

2.2 Theoretische Diskussion der Chancen und Risiken

Im Folgenden sollen zunächst die Chancen und Risiken der unterschiedlichen Markteinführungsstrategien aus theoretisch-analytischer Perspektive betrachtet werden, die im vierten Kapitel dieser Arbeit anhand der Empirie überprüft werden.

Insbesondere in der anglo-amerikanischen Literatur wird regelmäßig von einem „First-Mover Advantage“, also einem Pioniervorteil gesprochen (Golder/Tellis 1993, Lieberman/Montgomery 1988, Robinson/Fornell 1985). Damit ist nicht das unmittelbare Ergebnis gemeint, welches aus der Tatsache resultiert, dass man als Erster in einen neuen Markt eintritt, sondern lediglich die Chance, nachhaltige und langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen (Lieberman/Montgomery 1988; Kerin et al. 1992). Die theoretischen Chancen und Risiken von Pionieren und Folgern werden im Folgenden in Anlehnung an die Literatur in angebotsseitige und nachfrageseitige unterschieden (Golder/Tellis 1993; Lilien/Yoon 1990; Himme 2006; Clement et al. 1998; Vidal 1995). Die angebotsseitigen Chancen und Risiken sind im Pionierunternehmen selbst begründet und resultieren allein aus dem Angebot des Produktes (Golder/Tellis 1993, S. 160). Die nachfrageseitigen Chancen und Risiken sind durch die Reaktion der Nachfrage bedingt und resultieren aus der unterschiedlichen Produktwahrnehmung, -beurteilung und -auswahlentscheidung der Konsumenten, die auf die sequentielle Markteinführung zurückzuführen ist. Oft ist der Erfolg von Folgern direkt mit den Risiken verbunden, denen sich ein Pionier bei der Entwicklung eines neuen Produktes für einen neuen Markt gegenübersieht. Daher sind im Folgenden die Risiken der Pioniere meist auch gleichbedeutend mit den Chancen für potentielle Folgerunternehmen. Umgekehrt können Nachteile des späteren Markteintritts auch wiederum Vorteile des Pioniers darstellen.

Ein Großteil der angebots- und nachfrageseitigen Pioniervorteile beruht auf dem Aufbau von Markteintrittsbarrieren (Clement et al. 1998; Vidal 1993, Kerin et al. 1992). Nach Vidal (1993) ist dementsprechend das „Konzept der Pioniervorteile […] eine Verschärfung des Konzepts der Markteintrittsbarrieren“ (S. 14). Eine Markteintrittsbarriere kann definiert werden als „a cost of producing which must be borne by a firm which seeks to enter an industry but is not borne by firms already in the industry“ (Von Weizsacker 1980, S. 400). Markteintrittsbarrieren stellen also potentielle Kosten dar, die von Folgerunternehmen, die neu in einen bestehenden Markt eintreten wollen, aufgebracht werden müssen und die der Pionier demnach nicht zu tragen hatte. So müssen Folger in Relation zum Pionier mehr Ressourcen aufwenden, um im existierenden Markt effektiv konkurrieren zu können (Kerin et al. 1992, S. 34).