Outsourcing von Informationsmanagement - Gestaltung der Kommunikation zwischen Outsourcer und Outsourcingpartner im Bereich des Help Desk am Beispiel eines Trouble Ticket Systems

Vorwort

Die vorliegende Diplomarbeit und der in wenigen Wochen bevorstehende Abschluss meines Studiums stellen einen Punkt in meinem Leben dar, welcher mir sehr viel bedeutet.

Die Jahre des Studiums waren herausfordernd, interessant und lehrreich. Nicht zuletzt deshalb, da meine Kommilitoninnen beziehungsweise Kommilitonen und ich die Ersten waren, die den Studiengang „Betriebliches Prozess- und Projektmanagement“ an den Fachhochschul •Studiengängen•Vorarlberg absolvieren durften.

Motiv für die Wahl dieses Themas zur Diplomarbeit war die anhaltende Aktualität des Outsourcing von Dienstleistungen im Informationsmanagement sowie die zunehmende strategische Bedeutung des Informationsmanagements allgemein, sowohl unternehmensintern als auch im gesellschaftlich - sozialen Umfeld.

An dieser Stelle möchte ich mich bei Herrn Dr. Günter Unterleitner, Organisationsleiter der Bank für Tirol und Vorarlberg, bedanken, welcher es mir im Rahmen eines einsemestrigen Berufspraktikums erstmals ermöglichte, ein Outsourcing-Projekt im Informationsmanagementbereich zu realisieren, wobei ich mein Interesse an diesem Thema noch einmal steigern konnte.

Ganz besonderer Dank gebührt Herrn Dipl. Ing (FH) Manfred Vogt, Fachhochschul•Studiengänge•Vorarlberg, für die ausgezeichnete und vorbildhafte Zusammenarbeit und Betreuung.

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Dem „Head of Information Services“ der Fachhochschul•Studien- gänge•Vorarlberg, Herrn Ing. Egon Niederacher möchte ich sowohl in meinem Namen als auch im Namen der Vorarlberger Landesverwaltung für die Bereitschaft zu den Interviews und Präsentationen danken.

Weiters möchte ich Herrn Mag. Josef Lindermayr, Vorstand der Abteilung Informatik bei der Vorarlberger Landesverwaltung, Herrn Wolfgang Illmer sowie Herrn Michael Grossinger meinen Dank für die zur Verfügung gestellten Informationen und die ausgezeichnete Zusammenarbeit aussprechen.

Auch der Belegschaft des Vorarlberger Rechenzentrums, insbesondere Herrn Geschäftsführer Roland Hilbrand und Herrn Gerhard Burtscher, möchte ich für die Bereitschaft zu den aufschlußreichen Interviews danken.

Dank für die aufopfernden und oft langen, aber sehr aufschlußreichen Diskussionen sowie den Korrekturarbeiten gebührt auch den beiden Studien– und Wohnungskollegen, Herrn Müller Clemens und Herrn Rüf Christian.

Und „ last but not least“ möchte ich mich von ganzem Herzen bei meiner Familie und meiner Freundin Carmen für Ihr Verständnis und Ihre Unterstützung in der ganzen Zeit meines Studiums, insbesonders während der Diplomarbeitszeit, bedanken. In diesem Sinne möchte ich Ihnen diese Arbeit widmen.

Alexander Kieslinger

Inhaltsübersicht

  Vorwort  i

Inhaltsübersicht ________________________________________________________ iii

Inhaltsverzeichnis ______________________________________________________iv

  Kurzfassung  viii

  Summary  ix

1  Einleitung  1

2  Begriffliche Grundlagen  7

3  Outsourcing von Informationsmanagement  30

4  Gestaltung der Kommunikation zwischen Outsourcer und  

  Outsourcingpartner  52

5  Gestaltung der Kommunikation zwischen Outsourcer und  

  Outsourcingpartner am Beispiel der Vorarlberger Landesverwaltung  72

6  Schlußbetrachtung  97

  Abbildungen  x

Tabellen ______________________________________________________________  xii  xii

  Literaturverzeichnis  xiii

  Stichwortverzeichnis  xix

  Eidesstattliche Erklärung  xx

  iii  

Inhaltsverzeichnis

  Vorwort  i

Inhaltsübersicht ________________________________________________________ iii

Inhaltsverzeichnis ______________________________________________________iv

  Kurzfassung  viii

  Summary  ix

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung der Arbeit  3

1.3  Aufbau der Arbeit  4

2  Begriffliche Grundlagen  7

2.1  Information  7

2.2  Kommunikation  10

2.3  Management  12

2.4  Informationsmanagement  16

2.5  Outsourcing  20

2.6  Help Desk  24

2.7  Trouble Ticket System  27

3  Outsourcing von Informationsmanagement  30

3.1  Formen des Outsourcing  30

3.1.1  Systems Management (Total Outsourcing)  34

3.1.2  Facilities Management Network Outsourcing  34

3.1.3  Applications Management  35

3.1.4  Processing Services  35

  iv  

3.1.5  Professional Services  35

3.1.6  Desktop Services und Help Desk  36

3.1.7  Business Process Outsourcing  36

3.2  Outsourcingmotive  38

3.2.1  Reduktion der Komplexität  39

3.2.2  Kostenoptimierung  41

3.2.3  Personalpolitische Gründe  44

3.2.4  Technologische Motive  45

3.2.5  Sonstige Gründe  49

3.2.6  Resümee  50

4  Gestaltung der Kommunikation zwischen Outsourcer und  

  Outsourcingpartner  52

4.1  Grundlagen der Gestaltung von Kommunikationsbeziehungen  52

4.1.1  Informationslogistik  52

4.1.1.1  Informationsbedarf und Informationsversorgung  52

4.1.1.2  Informationslogistik und Prozeßgestaltung  54

4.1.2  Methoden der Gestaltung von Kommunikationsbeziehungen  56

4.1.2.1  Prozess-Idee  57

4.1.2.2  Triage-Idee  59

4.1.2.3  Informationelle Vernetzung  60

4.2  Gestaltung der Kommunikationsbeziehung  63

4.2.1  Informations- und kommunikationsorientierte Gestaltung der  

  Unternehmensprozesse  63

4.2.2  Rolle der Informations- und Kommunikationssysteme  64

4.2.3  Anforderungen an die Informations- und Kommunikationstechnik66  

4.2.4  Kommunikationsmittel und Einsatzzweck  68

4.2.5  Auswahl der geeigneten Kommunikationsmittel  70

  v  

5  Gestaltung der Kommunikation zwischen Outsourcer und  

  Outsourcingpartner am Beispiel der Vorarlberger Landesverwaltung  72

5.1  Ausgangslage  72

5.1.1  Allgemeines zur Organisation des Amtes der  Vorarlberger

  Landesverwaltung  72

5.1.2  Beschreibung der Systemlandschaft  73

5.1.2.1  Hardware  73

5.1.2.2  Software  73

5.1.2.3  Weitverkehrsnetzwerk (WAN)  74

5.1.2.4  Lokale Netzwerke (LAN)  74

5.1.3  End User Support in der Vorarlberger Landesverwaltung  75

5.1.3.1  IST-Ablauf des Help Desk  75

5.1.3.2  Schwachstellen  76

5.1.3.3  Unterstützung des IST-Ablaufes mit Tools  77

5.1.3.4  Soll-Ablauf des Help Desk  78

5.2  Konzept der Kommunikation im Bereich Help Desk  80

5.2.1  Allgemeines zur Sollkonzeption  80

5.2.2  Informationsarten  81

5.2.3  Informationsflüsse  83

5.2.3.1  Softwareentwicklung- und weiterentwicklung  84

5.2.3.2  Netzwerkmanagement Hard- und Software  85

5.2.3.3  Servermanagement (Hardware Betriebssystem  

  Datenbanken)  86

5.2.3.4  Anwendungssoftwaremanagement und wartung  87

5.2.3.5  Client- und Peripheriegerätemanagement  88

5.2.4  Unterstützung der Kommunikation mittels Trouble Ticket System  89

5.2.4.1  Beschreibung der Trouble Ticket Software  89

5.2.4.2  Unterstützung der Informationsflüsse mittels Trouble Ticket  

  System  90

5.2.5  Erwarteter Nutzen für die Beteiligten  92

  vi  

5.2.5.1  Nutzen für die Vorarlberger Landesverwaltung Abt PrsI  93

5.2.5.2  Nutzen für den End User IB  93

5.2.5.3  Nutzen für das Vorarlberger Rechenzentrum  93

5.2.6  Problemfelder und Lösungsansätze  94

5.2.6.1  Die Rolle des Informatikbeauftragten  94

5.2.6.2  Problem-Owner versus Process-Owner  94

5.2.6.3  Wirtschaftlicher Einsatz des Trouble Ticket System  95

5.2.6.4  Technische Umsetzung  96

5.2.6.5  Know How Transfer  96

6  Schlußbetrachtung  97

  Abbildungen  x

Tabellen ______________________________________________________________  xii  xii

  Literaturverzeichnis  xiii

  Stichwortverzeichnis  xix

  Eidesstattliche Erklärung  xx

  vii  

Kurzfassung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Einblick in das derzeit sehr aktuelle Thema Outsourcing von Informationsmanagement zu gewähren und die in der Literatur kaum behandelte Thematik der Gestaltung der Kommunikationsbeziehung zwischen Outsourcer und Outsourcingpartner zu beleuchten. Zuerst geht es darum, die in der Arbeit verwendeten Termini abzugrenzen und zu definieren, um eine gemeinsame Diskussionsbasis zu schaffen. Aufbauend darauf werden die Formen und Motive des Outsourcing näher hinterfragt. Outsourcingdienstleistungen werden meist in einzelnen Modulen angeboten, welche sich entlang des gesamten Lebenszyklus (Planung, Konzeption, Einführung, Betreuung und Entsorgung) von Informationssystemen gliedern, um die vielfältigen Motive (Kosten, Know How, Reduktion der Komplexität, etc.) der Kunden bestmöglich zu erfüllen. In einem weiteren Abschnitt wird auf die Gestaltung der Kommunikationsbeziehung zwischen den beiden Geschäftspartnern eingegangen. Dabei werden Grundlagen wie die Informationslogistik sowie Gestaltungsmethoden erläutert. In einem weiteren Schritt wird auf die informations- und kommunikationsorientierte zwischenbetriebliche Prozessgestaltung eingegangen und ein Ansatz zur Unterstützung der Abläufe mittels Informations- und Kommunikationssystemen geliefert. Ein praktisches Fallbeispiel zeigt die Anwendung der theoretischen Abhandlung und mögliche Lösungsansätze für die aufgetretenen Problemfelder.

viii

Summary

Aim of this thesis is to give a view to the very up-to date topic Outsourcing of information management. A special subject is a discussion about the relationship and communication between both outsourcer and outsourcing-supplier, which has been hardly worked out in literature in the past. First the used terms are delimited and defined in order to give a common basis. Further on the different forms and reasons of IT-outsourcing are described. Outsourcing-suppliers tend to offer their services in different modules like total outsourcing, applications management or desktop services and helpdesk in order to satisfy the great variety of customer needs. For instance, lower costs or know how-acquisitions are typical reasons for outsourcing. Another chapter discusses the design of the interorganisational communication between both business partners. Therefore the b asics like information-logistics and designing-tools are explained. A further step shows the interorganisational process design and the support by i nformation and communication technology. A practical example supplies the application of this theoretical discussion in business and delivers possible solutions for problems.

ix

Einleitung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Rolle des Informationsmanagements im unternehmerischen Umfeld hat sich in den letzten Jahren drastisch gewandelt. Dies läßt sich allein schon dadurch feststellen, daß der Begriff der Datenverarbeitung (DV), welcher rein operativen Charakter hat, durch die Informationsverarbeitung und in weiterer Folge durch das Informationsmanagement (IM) abgelöst wurde. Das Wort Management, also die kurz-, mittel- und langfristige Planung, Organisation, Einsatz, Führung und Kontrolle, 1 kennzeichnet sowohl die strategische als auch operative Wichtigkeit im täglichen Geschäftsleben.

Durch den Einsatz von Informationssystemen, welcher vom IM gesteuert wird, können entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielt, sowie schneller und näher am Markt agiert werden. Solche Systeme können zum Beispiel Management- Informationssysteme, Planungs- und Entscheidungssysteme, Administrationssysteme oder Dispositionssysteme sein. 2

Seit dem Beginn der 90er Jahre werden verstärkt die Fokussierung auf Kernkompetenzen und die Verschlankung der Unternehmen als Schlüssel zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Kostensenkung und Stärkung der Innovationskraft angesehen. Outsourcing ist in diesem Zusammenhang zu einem viel diskutierten Thema geworden. Hat sich die Dienstleistung Outsourcing zuerst nur auf Produktion, Kantine Fuhrpark etc. 1 Vgl. Koontz et al. (1984) S. 19. Den empirischen Beleg für die Durchsetzung dieser Sichtweise in Management - Lehrbüchern liefern Caroll et al. (1987), S. 38.ff. 2 Vgl. Hartl (1995), S. 1.

1

Einleitung

konzentriert, so hat sie nun auch im Bereich des Informationsmanagements Einzug gehalten. 3

Die Gründe für das Outsourcing im IM–Bereich sind vielfältig. Der Aufbau einer Kostenführerschaft, Differenzierungsstrategien, Personalengpässe etc. sind die Argumente, mit denen Outsourcing gerechtfertigt wird. Treffend beschrieben wird dies durch ein Zitat aus dem Harvard Business Review.

„Whenever a company produces something internally that others can buy or produce more effectively and efficiently, it sacrifices competitive advantage. Focus on what gives your company its competitive edge. Outsource the rest.” 4

Neben den Gründen sind auch die Auswirkungen des Outsourcing vielfältig. So ist beispielsweise ein Outsourcing im IT – Service Bereich sehr oft mit einem Personaltransfer verbunden. Auch organisatorische

Implikationen, wie eine Komplexitätsminimierung oder eine Zu- bzw. Abnahme der zu handhabenden Schnittstellen etc. sind mögliche Folgen. Aber einer der Hauptgründe liegt sicherlich in der Kostenoptimierung. Kostenoptimierung deshalb, da die Kosten nicht zwangsläufig gesenkt werden, sondern von fixen zu variablen Kosten umgewandelt werden können und somit die Kostentransparenz gesteigert werden kann.

Ein teilweise oft vernachlässigter Gesichtspunkt in der Outsourcingthematik ist die Beziehung der beiden Geschäftspartner. Diese ist allerdings von großer Bedeutung im Hinblick auf den Erfolg beider, denn nur eine sogenannte Win – Win Situation kann Basis für eine langfristige 3 Vgl. Gerigk (1997), S. 1.

4 Quinn et al. (1990), S. 58.

2

Einleitung

Zusammenarbeit und Partnerschaft sein. Gegenseitiges Vertrauen ist in einem Bereich wie der Datenverarbeitung bzw. dem Informationsmanagement eine äußerst heikle Angelegenheit. Der Umgang mit sensiblen Daten oder die Datensicherheit spielen hier eine wesentliche Rolle. Selbstverständlich gibt es Schutzmaßnahmen gegen Spionage, aber „you can never be certain that the vendor has not peeked behind the curtain“ 5 , wie eine Diskussion aus dem britischen Unterhaus zeigt, als EDS 6 die Datenverarbeitung des Inland Revenue Service übernahm und damit die Daten aller britischen Steuerzahler. 7

Basierend auf der Bedeutung sowie den Formen, Motiven und Auswirkungen des Outsourcing wurde die vorliegende Diplomarbeit mit dem Schwerpunkt der Gestaltung der Kommunikationsbeziehung zwischen Outsourcer und Partner im Bereich des Help Desk am Beispiel eines Trouble Ticket Systems erstellt.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Wie in Kapitel 1.1 gezeigt, ist das Thema Outsourcing ein sehr umfangreiches und es würde wahrscheinlich mehr als nur eine Diplomarbeit in Anspruch nehmen, um vollständig abgehandelt zu werden. Deshalb habe ich mich gezielt auf einen Schwerpunkt, welchen ich in den folgenden Kapiteln näher beleuchten möchte, festgelegt. 5 Mylott (1995), S. 38ff.

6 EDS (Electronic Data Systems) ist einer der weltweit führenden Dienstleister für Information und Technologie (siehe unter http://www.eds.com ) 7 Rothery et al. (1995), S. 51.

3

Einleitung

Das Ziel der Arbeit ist es, die Kommunikationsbeziehung zwischen Outsourcer und Partnerunternehmen anhand eines konkreten Beispieles zu untersuchen sowie Probleme und Potentiale aufzuzeigen. Dabei beschränke ich mich auf einen kleinen Teil des Outsourcingspektrums, nämlich auf das Modul der IT – Services, also der Dienstleistungen im Informationsmanagement, welche primär den End User vor Ort in seiner Tätigkeit (Help Desk) unterstützen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist deduktiv aufgebaut und gliedert sich in fünf Hauptkapitel (Abschnitt 2 bis 6). Die theoretischen Grundlagen werden in den ersten zwei Abschnitten behandelt:

Von den sehr abstrakten Begriffen Information und Management erfolgt in Kapitel zwei eine Überleitung zum Informationsmanagement, dessen Entwicklung, Bedeutung und Einbettung ins unternehmerische Geschehen erörtert wird. In Kapitel 1.1 wurde bereits darauf verwiesen, daß Outsourcing innerhalb des Bezugsrahmens des Informationsmanagements zu sehen ist. Daher wird nachfolgend der Ausdruck Outsourcing mit all seinen Facetten, insbesondere im IT – Service Bereich und dessen Zusammenhang zum Informationsmanagement diskutiert.

Das Kapitel drei beschäftigt sich mit den Formen und Motiven des Outsourcing. Dabei werden die einzelnen IM – Bereiche, welche ausgelagert werden können, erläutert. In Abschnitt 3.2 wird versucht, die unternehmerischen Motive des Outsourcing darzustellen und kritisch zu beleuchten.

4

Einleitung

Der Kommunikation zwischen Outsourcer und Outsourcingpartner wird im vierten Kapitel Rechnung getragen. Hier wird versucht, einen Ansatz zur Bedeutung dieser Beziehung zu finden sowie in weiterer Folge die Gestaltungsmöglichkeiten der Zusammenarbeit aufzuzeigen. Potentielle Steuerungshebel sind hier einerseits die Informationsarten und -flüsse sowie die Kommunikationsmittel selbst. Auf die Unterstützung der Kommunikation mittels Software wird in einem separaten Unterpunkt eingegangen. Dies deshalb, da in Kapitel fünf dieser Aspekt in einem praktischen Beispiel mündet.

Kapitel fünf beschäftigt sich mit einem Fallbeispiel zur vorausgegangenen theoretischen Auseinandersetzung. Im Detail geht es um die Sollkonzeption bzw. den Betrieb eines Help Desk Systems, welches das Vorarlberger Rechenzentrum für die Vorarlberger Landesverwaltung betreibt. Insbesondere geht es dabei um die Gestaltung der Informationsflüsse und - arten zwischen den beiden Geschäftspartnern, die Unterstützung der Abläufe durch Software sowie den daraus resultierenden Nutzen und die Problemfelder.

Im letzten Abschnitt, dem sechsten Kapitel, werden die wichtigsten Gedanken noch einmal zusammengefaßt und ein Ausblick in die Zukunft gewährt.

Abbildung 1 zeigt den Aufbau der Arbeit und die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Abschnitten:

5

Einleitung

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

6

Begriffliche Grundlagen

2 Begriffliche Grundlagen

Die folgenden Ausführungen in diesem Abschnitt sollen dazu dienen, die in der Arbeit verwendeten Begriffe aus ausgewählten Blickwinkeln auf theoretischer Grundlage zu diskutieren. Keinesfalls erheben diese Erörterungen Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr sollen sie auf die Unschärfen und Vielseitigkeit der Verwendung der Termini hinweisen.

2.1 Information

Der Informationsbegriff spielt nicht nur für die Definition in diesem Abschnitt eine essentielle Rolle, sondern auch in Kapitel 2.4, wo es um die Definition des Begriffes Informationsmanagement geht. Basis für die Erwirtschaftung unternehmerischen Erfolges sind immer Entscheidungen. Um aber Entscheidungen richtig treffen zu können, benötigt der Entscheider Informationen. Da Informationen in den seltensten Fällen in einer Form vorliegen, um direkt weiter verwendet werden zu können, müssen diese erst komprimiert, gefiltert, bereinigt etc. werden. Dies bedeutet, Informationen erhalten erst dann einen Aussagewert, wenn ihnen Bedeutung zugeschrieben wird. Die Entscheidung bzw. deren Ergebnis ist somit abhängig vom Informationsgehalt sowie von der subjektiven Entscheidungssituation des Empfängers. 8 Im Rahmen der Sprachtheorie 8 Vgl. Hartl (1995), S. 5.

7

Begriffliche Grundlagen

(Semiotik) werden, wie in nachfolgender Aufzählung ersichtlich, drei Ebenen des Informationsgehaltes unterschieden: 9

Syntaktik: Hier geht es um die Beziehung von Zeichen zu anderen Zeichen im Sinne einer Zeichenfolge. Die Bedeutung von Zeichen bleibt hier außer acht.

Semantik: Diese Stufe befaßt sich mit den inhaltlichen Aussagen einer Nachricht. Sie untersucht also die Beziehung zwischen den Zeichen und ihrer Bedeutung.

Pragmatik: Auf dieser Ebene ist die Relation von Zeichen und ihren Verwendern von Relevanz. Dabei werden Wirkungen von Informationen und deren Verwendungszweck diskutiert.

Folgende Abbildung läßt den Zusammenhang zwischen den Begriffen erkennen:

9 Vgl. Vahlens Wirtschaftslexikon (1993), S. 964 sowie zu einer vertiefenden Betrachtung des Zusammenhangs zwischen Semiotik und Informationssystemen: Stamper (1987), S. 43ff.

8

Begriffliche Grundlagen

Abbildung 2: Sprachliche Dimensionen des Informationsbegriffs 10

Mit dem Informationsbegriff wird immer auch der Begriff der Daten in Verbindung gebracht. Die Semiotik hilft hier, die beiden Begriffe voneinander abzugrenzen. Informationen sind zweckorientiertes Wissen, Daten hingegen stellen lediglich Sachverhalte dar. 11 Den Zusammenhang zwischen Information und Daten machen eine Vielzahl von Autoren deutlich. King, Hufnagel und Grover definieren Information als

„...data that have been evaluated for some use.“ 12

Eine etwas ausführlichere Definition führen Davis und Olson an:

„Information is data that have been processed into a form that is meaningful to the recipient and is of real or perceived value in current or prospective actions or decisions.“ 13

Beide Definitionen haben gemeinsam, dass sie von den Daten als Grundlage ausgehen und Informationen erst das Ergebnis eines Verarbeitungsprozesses für einen bestimmten Adressatenkreis darstellen. Trotz Verarbeitung können aber solche Informationen für andere Personen wiederum nur Daten sein, weil sie für diese Personen keine Aussagekraft haben bzw. keine Handlungen auslösen. Mit anderen Worten, Daten sind empfängerunabhängig, während dem sich ihr Informationsgehalt erst im Kontext mit dem jeweiligen Empfänger bzw. Anwender ergeben. 14 10 Quelle: Bongard (1994), S. 12.

11 Vgl. Hartl (1995), S. 6.

12 King et al. (1988), S. 76.

13 Davis et al. (1984), S. 200.

14 Vgl. Pradervand (1995), S. 20.

9

Begriffliche Grundlagen

Weiters sind folgende Definitionen für den Begriff Information zu finden,

welche allerdings teilweise in eine andere Dimension deuten:

Information ist eine

„... Nachricht, durch die beim Wirtschaftssubjekt bestehende

Wahrscheinlichkeitsurteile bzgl. entscheidungsrelevanter Daten oder Ereignisse

verändert werden.“ 15

Eine etwas andere Definition ist bei Heinrich nachzulesen, wo hervorgeht,

daß Informationen die Voraussetzung für Handlungen darstellen.

„Information ist handlungsbestimmende Kenntnis über historische,

gegenwärtige und zukünftige Zustände der Realität und Vorgänge in der

Realität.“ 16

2.2 Kommunikation

Kommunikation wird allgemein als Austausch von Informationen (siehe Kap.

2.1) zwischen verschiedenen Objekten verstanden. Kommunikation

bedeutet aber nicht nur die Übertragung, sondern auch das Aufbereiten

und Verst ehen der Informationen. 17

Eine ähnliche Definition ist bei Gabler zu finden, der Kommunikation ...

15 Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S. 1865.

16 Heinrich et al. (1988), S .5.

17 Vgl. Gluchowski et al. (1997), S. 20f.

10

Begriffliche Grundlagen

„... als Prozeß der Übertragung von Nachrichten zwischen einem Sender und

einem oder mehreren Empfängern ...“ 18

versteht.

Dieser Prozeß, wie Gabler anführt, gliedert sich in fünf wesentliche Schritte:

Abbildung 3: Prozess der Kommunikation 19

Kommunikation findet aber nicht nur von Mensch zu Mensch statt. In

Zusammenhang mit Informationsmanagement sind im

Kommunikationsprozess meist Maschinen (DV-Systeme) integriert. Dieser

Aspekt spielt in dieser Arbeit eine wesentliche Rolle, da neben der

Kommunikation zwischen Menschen die Kommunikation zwischen Mensch

und Maschine und auch zwischen Maschinen (DV-Systeme) möglich ist. 20

Folgende Abbildung soll dies veranschaulichen:

18 Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S. 2169.

19 Quelle: Duden Informatik (1993), S. 340.

20 Vgl. Gluchowski et al. (1997), S. 20f.

11

Begriffliche Grundlagen

Abbildung 4: Formen der Kommunikation

In dieser Arbeit liegt der Schwerpunkt der Kommunikation in den beiden ersten Formen, also der Kommunikationsbeziehung zwischen Menschen und zwischen Mensch und Maschine, wobei aber auch Aspekte der dritten Kommunikationsform zu finden sind.

2.3 Management

Sowohl im deutschsprachigen als auch englischsprachigen Raum unterscheidet man heute Management im funktionalen bzw. institutionellen Sinn. Die funktionalen Ansätze beschäftigen sich mit dem Prozeß und den Aufgaben des Managements, die institutionellen Ansätze hingegen

12

Begriffliche Grundlagen

konzentrieren sich auf die Personen und Personengruppen, die mit dem Prozess und den Aufgaben betraut sind. 21

Auch Wöhe geht vom dualen Begriff des Management aus. Einerseits personenbezogen, als unter Management eine Gruppe von Personen verstanden wird, die anderen Personen Weisungen erteilen darf, andererseits funktionsbezogen, betreffend der Funktion, die diese Personen ausüben. 22

Ähnlich die Definition bei Gabler 23 , wo zwischen Management als Institution und Management als Funktion unterschieden wird.

Management als Institution umfasst alle diejenigen, die in der Unternehmung leitende Aufgaben erfüllen, ....

Management als Funktion umfasst alle Aufgaben, die die Leitung eines Unternehmens in all ihren Bereichen mit sich bringt.

Bei der Einteilung des Managements als Funktion werden nach Koontz, O´Donnell und Weihrich fünf wesentliche Aufgabenbereiche unterschieden: 24

• Planung (Planning)

• Organisation (Organizing)

• Personaleinsatz (Staffing) 21 Vgl. Stähle (1990), S. 65ff.

22 Vgl. Wöhe (1984), S. 87.

23 Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S. 2527.

24 Vgl. Koontz et al. (1984), S. 19. Den empirischen Beleg für die Durchsetzung dieser Sichtweise in Management - Lehrbüchern liefern Caroll et al. (1987), S. 38ff.

13

Begriffliche Grundlagen

• Führung (Leading, Directing)

• Kontrolle (Controlling)

Eine ähnliche Definition liefern Lechner et al. 25 bei der Beschreibung des Managementregelkreises:

• Zielsetzung

• Planung

• Organisation

• Überwachung

• Zielsetzung

Bei der Einteilung des Management als Institution wird meist zwischen drei Managementebenen unterschieden: 26

1. Top - Management (Mitarbeitender Eigentümer, Geschäftsführer,

Vorstand)

2. Middle – Management (Leiter von Funktionsbereichen)

3. Lower – Management (Abteilungsleiter, Meister...)

Eine mögliche graphische Darstellung des Zusammenhangs zwischen institutioneller und funktionaler Sichtweise sowie die Zuordnung der Funktionen zu den Institutionen könnte folgendermaßen aussehen: 25 Vgl. Lecher et al. (1994), S. 63.

26 Vgl. ders. et al. (1994), S. 61;

siehe auch Schierenbeck (1993), S. 81;

sowie Stähle (1990), S. 82f.

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