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1.  Einleitung.  1

1.1.  Begriffsabgrenzung  1

1.1.1  Das Risikomanagement  1

1.2.  Problemstellung  1

1.3.  Gang der Untersuchung.  2

2.  Das Risikomanagement.  3

2.1.  Einordnung des Risikomanagements in das strategische Controlling.  3

2.2.  Gesetzliche Rahmenbedingungen  3

2.3.  Der Risikomanagement-Prozess.  4

2.3.1  Die Risikoidentifikation  5

2.3.2  Die Risikoanalyse  6

2.3.3  Die Risikosteuerung  8

2.3.4  Die Risikoüberwachung  8

2.3.5  Die Prozessüberwachung.  9

2.4.  Kritische Würdigung  9

3.  Frühwarnsysteme als Tool zur frühzeitigen Risikoidentifikation.  10

3.2.  Das Portfolio-Management  11

3.3.  Die „Strategic Issue Analysis“ nach Ansoff  12

3.4.  Kritische Würdigung  13

5.  Fazit und Ausblick  14

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AktG Aktiengesetz BfuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis bzw. beziehungsweise DStR Deutsche Steuerrecht d.h. das heißt f. folgende ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbHG Gesetz für Gesellschaften mit beschränkter Haftung hrsg. Herausgeber KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich Nr. Nummer RM Risikomanagement SGE strategische Geschäftseinheit sog. sogenannt vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

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Abbildung 1: Der Risikomanagementprozess ................................................5 Abbildung 2: Beispielhafte Risk-Map ..............................................................7

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Unter dem Begriff Risiko wird „die Gefahr verstanden, dass Ereignisse und Handlungen ein Unternehmen daran hindern, seine Ziele zu erreichen bzw. seine Strategien erfolgreich umzusetzen“. ¹ Jede unternehmerische Entscheidung wird unter dem Aspekt der Unsicherheit getroffen. Risiken können demnach durch Entscheidungen, deren Auswirkungen man nicht vorhersehen kann, sowie durch die nicht beeinflussbare externe Unternehmensumwelt resultieren. ² Ziel des Risikomanagements ist es, solche Gefahren mit Hilfe von geeigneten Systemen frühzeitig zu erfassen und zu beeinflussen. 3

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Börsennotierte Kapitalgesellschaften finanzieren sich zunehmend auf internationalen Kapitalmärkten, die Aktionärsstruktur wird internationalisiert. ⁴ Die Unternehmen benötigen eine Leitungs- und Überwachungsstruktur, die von den Anlegern als effizient und verlässlich verstanden wird. ⁵ Auch zahlreiche Unternehmenskrisen wie z. B. Balsam AG, Metallgesellschaft und Flowtex haben den Gesetzgeber veranlasst, das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich zum 01.05.1998 einzuführen. Es stellt sich die Frage, ob mit Einführung des KonTraG

¹ Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten; 6. Auflage 2001; S.

607

² vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten; 6. Auflage 2001,

S. 606

³ vgl. Kless, Thomas: Beherrschung der Unternehmensrisiken: Aufgabe und Prozesse eines

Risikomanagements; in: DStR Heft 3/1998, S. 93-96

⁴ vgl. Ernst/Seibert/Stuck: KonTraG, KapAEG, Stück AG, EuroEG; 1. Auflage 1998, S. 1

⁵ vgl. Ernst/Seibert/Stuck: KonTraG, KapAEG, Stück AG, EuroEG; 1. Auflage 1998, S. 1

- 2 -Unternehmenskrisen vermieden werden können, ob zusätzliche Hilfsmittel zur Risikodarstellung der Unternehmen existieren und welche Probleme damit verbunden sind.

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Zu Beginn der Arbeit wird die Einbindung des Risikomanagements in das Controlling angesprochen sowie die Abgrenzung zum operativen Controlling behandelt. Darauf werden die gesetzlichen Rahmenbedingungen genannt sowie deren Auswirkung auf die Unternehmensleitungen angesprochen.

Als nächstes werden die einzelnen Phasen des Risikomanagementprozesses behandelt sowie abschließend kritisch gewürdigt.

Die Betrachtung der Frühwarnsysteme sowie eine kritische Würdigung schließen sich an. Aufgrund des im Vorfeld festgelegten Rahmens dieser Arbeit werden aus der Vielzahl von Frühwarnsystemen zwei Modelle näher betrachtet, das Portfolio -Management sowie die Strategic Issue Analysis von Ansoff.

Die Anwendung des Risikomanagementprozesses in den Unternehmen wurde am Beispiel der ThyssenKrupp AG gewürdigt sowie abschließend ein Fazit und ein Ausblick über die Bedeutung des Risikomanagements im Hinblick auf die Neueinführung von der Baseler Eigenkapitalvereinbarung Basel II.

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Das strategische Controlling konzentriert sich, im Gegensatz zum operativen Controlling, auf Veränderungen der Unternehmenswelt„die Unterstützung der langfristig orientierten strategischen Planung und Kontrolle, die sich eher an Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken als auf Kosten und Erlösen in bezug auf die Veränderung der Unternehmenswelt orientieren“. ⁶ Ihre Zielsetzung ist die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens. ⁷ Um dieses Ziel erreichen zu können, ist es notwendig, die Werttreiber des Unternehmens, die der nachhaltigen Existenzsicherung dienen, auf ihre bestehenden Risiken sowie ihrer Risikopotentiale hin zu identifizieren und zu analysieren, um adäquate Gegenmaßnahmen ergreifen zu können, die zur Unternehmenssicherung beitragen. ⁸ Das Risikomanagement ist ein Baustein des strategischen Controllings, mit dessen Beitrag die langfristige Existenz der Unternehmen gesichert werden soll.

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Der Gesetzgeber hat mit Wirkung zum 01.05.1998 das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich eingeführt. Die wesentlichen Inhalte dieses Gesetzes umfassen die Regelung zum Eigenerwerb von Aktien, Stock Options-Programme sowie Steigerung der Qualität der Abschlussprüfung. Zudem wurde mit Artikel 1 Nr. 9 KonTraG der § 91 (2) AktG neu eingeführt. „Der Vorstand hat

⁶ Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten; 6. Auflage 2001; S.

543

⁷ vgl. Götze/Mikus: Strategisches Management und die Bewältigung von Risiken; in: Sierke, Bernd

(hrsg.): Zeitgerechtes Controlling, S. 92

⁸ vgl. Götze/Mikus: Strategisches Management und die Bewältigung von Risiken; in: Sierke, Bernd

(hrsg.): Zeitgerechtes Controlling, S. 93