INHALTSVERZEICHNIS

1.  PROBLEMSTELLUNG  3

2.  ORGANISATIONSSTRUKTUREN EINES RISIKOMANAGEMENT - PROZESSES.  4

2.1.  Dezentralisierung.  4

2.1.1.  Beteiligte.  4

2.1.2.  Instrumente und Methoden.  5

2.2.  Zentralisierung  5

2.2.1.  Beteiligte.  5

2.2.2.  Instrumente und Methoden.  6

3.  PROBLEMFELDER DER RISIKOMANAGEMENT - ORGANISATION.  8

3.1.  Informationskosten.  8

3.2.  Anreizkosten  10

4.  DISKUSSION  12

5.  ZUSAMMENFASSUNG  15

6.  ANHANG  16

7.  LITERATURVERZEICHNIS.  19

2

1. PROBLEMSTELLUNG

"All my economists say, 'on the one hand... and on the other hand...’ - someone give me a one - handed economist !” Harry S. Truman (1884 - 1972) 1

Risikomanagement als ein Instrument zur Steuerung und Kontrolle von Risiken hat sich bei vielen Unternehmen seit vielen Jahren etabliert. Darüber hinaus wird Risikomanagement (RM) seit einigen Jahren als ein Instrument zur Steigerung des Unternehmenswertes betrachtet. Durch die Senkung von Cashflow Volatilität, Steuern, Konkurskosten und Kapitalkosten kann Risikomanagement zu einer Unternehmenswertsteigerung beitragen. ² Der so genannte Integrated - Risk -Management - Ansatz (IRM) bildet hierfür eine Rahmenstruktur, um alle RM -Aktivitäten im Unternehmen zusammenzufassen. 3

Die Umsetzung eines Risikomanagement - Systems mag auf den ersten Blick einfach erscheinen. Bei genauerer Betrachtungsweise zeigen sich jedoch Problemfelder, die den Erfolg eines RM - Prozesses wesentlich beeinflussen. Das Aufzeigen von Problemfeldern von RM - Organisationsstrukturen und der notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche RM - Organisationsstruktur ist Gegenstand dieser Seminararbeit. Dabei wird zwischen einer dezentralisierten und zentralisierten RM - Organisationsstruktur unterschieden. Eine Empfehlung für eine bestimmte RM - Organisationsstruktur ist nicht das erklärte Ziel dieser Arbeit - der Wunsch nach einem einarmigen Ökonom im Sinne des obigen Zitats wird daher mit den folgenden Ausführungen nicht erfüllt.

¹ 33. Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika (1945 - 53).

² Meulbroek (2002), S. 56, Liebenberg (2003), S.38.

³ Liebenberg (2003), S. 41.

3

2. ORGANISATIONSSTRUKTUREN EINES RISIKOMANAGEMENT -PROZESSES

Sowohl bei der Organisation des RM - Prozesses als auch bei der Organisation anderer Investitionsprozesse im Unternehmen stellt sich die Frage, wie Entscheidungsrechte für eine effiziente Kapitalallokation verteilt sein müssen. ⁴ Hierzu werden in der Literatur meist eine Dezentralisierung oder Zentralisierung der Organisation und ihre Auswirkungen auf die Kapitalallokation untersucht.

In Bezug auf den RM - Prozess können folgende drei Organisationsstrukturen unterschieden werden ⁵ : Erstens eine RM - Organisation, in der kein aktives RM stattfindet und im Unternehmen lediglich eine nachrangige Rolle spielt. Zweitens eine dezentrale Organisationsstruktur, in der Unternehmensbereiche eigene Risiken verantworten und drittens eine zentralisierte Organisationsstruktur, in der Risiken über Abteilungsgrenzen hinweg koordiniert werden. Da im ersten Fall per Definition keine RM - Organisationsstruktur vorhanden ist, werde ich im folgenden mit einer Beschreibung der dezentralisierten RM - Organisation beginnen.

2.1. Dezentralisierung

Eine dezentrale RM - Organisationsstruktur liegt dann vor, wenn Agenten ⁶ vor die Aufgabe gestellt werden, Risiken in den von ihnen verantworteten Bereichen zu minimieren. Hierbei werden Risiken unabhängig von möglichen Interdependenzen mit anderen Risiken behandelt.

2.1.1. Beteiligte

Im Extremfall verantwortet ein Agent ein spezielles Risiko. ⁷ Dieser identifiziert Maßnahmen zur Risikominimierung und besitzt das Entscheidungsrecht für deren Umsetzung. Neben der Geschäftsführung, die Verantwortlichkeiten identifiziert

⁴ In Anlehnung an Brickley (2004), S.196.

⁵ In Anlehnung an Bloos (2005).

⁶ In diesem Zusammenhang kann ein Agent auch aus einem Unternehmensbereich bestehen.

⁷ In Anlehnung an Bloos (2005).

4

und zuweist ⁸ , und den Agenten, die spezielle Risiken verantworten und eventuell weiterdelegieren, ist darüber hinaus niemand beteiligt.

2.1.2. Instrumente und Methoden

Durch die Fokussierung auf die Risikominimierung eines speziellen Risikos sammeln die Agenten Spezialwissen, das in den angewandten Instrumenten und Methoden seine Anwendung findet. Der Informationsbedarf beschränkt sich auf Informationen, die in direktem Zusammenhang mit einem speziellen Risiko stehen. Durch die Spezialisierung auf bestimmte Risikotypen entsteht eine große Vielfalt an verwendeten Instrumenten und Methoden zur Risikominimierung. Die ständige Weiterentwicklung im Elektronik- und Finanzbereich führt zudem zu immer neuen Möglichkeiten zur Risikokontrolle und Risikosteuerung ⁹ , weshalb ich an dieser Stelle auf eine vollständige Aufzählung der Möglichkeiten zur Risikominimierung verzichte. 10

2.2. Zentralisierung

Eine zentralisierte Informations- und Entscheidungsstruktur des RM - Prozesses leitet sich aus der für die Unternehmenswertsteigerung notwendigen Abstimmung von Strategie, Prozessen, Menschen, Technologie und Wissen ab. ¹¹ Der IRM -Ansatz bildet hierfür die Rahmenstruktur, um alle RM - Aktivitäten im Unternehmen zusammenzufassen und die Identifikation von Interdependenzen zu ermöglichen. ¹² Dabei wird der Umstand sich gegenseitig kompensierender Risiken ausgenutzt. 13

2.2.1. Beteiligte

IRM als zentralisierte RM - Organisationsstruktur ist ein aktiver, holistischer Prozess, an dem alle Unternehmensbereiche beteiligt sind. Durch das Sammeln von Risikoinformationen aus allen Unternehmensbereichen wird eine vollumfängliche Identifikation von Risikointerdependenzen ermöglicht. Die Implementierung und organisatorische Umsetzung von IRM erfordert daher eine

⁸ In der Literatur wird hierfür auch der Begriff risk owners verwendet.

⁹ Meulbroek (2002), S. 56.

¹⁰ Ausgewählte Beispiele für Finanzinstrumente zur Risikosteuerung befinden sich im Anhang.

¹¹ KPMG (2001), S.2.

¹² Liebenberg (2003), S. 41.

¹³ Ein Beispiel für ’natural hedge’ befindet sich im Anhang.

5

Instanz, die das Sammeln von Informationen aus allen Unternehmensbereichen sicherstellt und diese Informationen zur Koordination der Risiken und Unternehmenswertsteigerung nutzt. ¹⁴ Beide Funktionen werden in der Regel durch ein IRM - Komitee oder einem Risikomanager (CRO: Chief Risk Officer) wahrgenommen. ¹⁵ Aber auch Kunden, Zulieferer und Mitarbeiter sind Teil von IRM. ¹⁶ Die Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessen und Risikoaversionen aller Beteiligten stellt einen wichtigen Bestandteil beim IRM -Ansatz dar. 17

2.2.2. Instrumente und Methoden

Die bei einem zentralisierten RM - System eingesetzten Instrumente zur Umsetzung unterscheiden sich lediglich durch die koordinierte Anwendung. Meulbroek (2002) kategorisiert hierzu drei Hauptinstrumente zur Veränderung des Risikoprofils: Wertschöpfungsprozesse, Finanzinstrumente und

Kapitalstruktur. ¹⁸ Gerke (2003) hingegen identifiziert vier Maßnahmen zur Risikosteuerung: den Verzicht auf risikobehaftetete Geschäfte, die zeitnahe Reduktion des Schadenswertes, den Risikotransfer auf Dritte ¹⁹ sowie die Akzeptanz eines Restrisikos in Verbindung mit der Bildung von angemessenen Reserven für den Schadensfall. ²⁰ Eine aktive Risiko- und Kontrollkultur zählt für Gerke (2003) zu den wichtigsten Determinanten eines holistischen RM - Systems, die für die notwendige Offenheit der Unternehmensmitglieder bei der Umsetzung von RM - Maßnahmen sorgt. 21

Sowohl zur Risikoidentifikation als auch zur Koordination der RM - Aktivitäten werden Kommunikations- und Informationsinstrumente benötigt, die den ständigen Informationsfluss zwischen allen Beteiligten unterstützen. Dieser hat höchste Priorität, da Risiken nur dann koordiniert werden können, wenn risikorelevante Informationen kommuniziert werden. Besonders in einem sich

¹⁴ Vgl. Liebenberg (2003), S. 41 / 42.

¹⁵ Liebenberg (2003), S. 42.

¹⁶ Meulbroek (2002), S.65.

¹⁷ Beispielsweise kann Risiko durch Auslagern von Teilen der Wertschöpfungskette auf Zulieferer

übertragen werden.

¹⁸ Meulbroek (2002), S.64.

¹⁹ Zum Beispiel durch Versicherungen. Ein Beispiel befindet sich im Anhang.

²⁰ Gerke (2003), S5.

²¹ Gerke (2003), S.6.

6