I  Gliederung  

I  Gliederung  I

II  Abbildungsverzeichnis.  III

III  Abkürzungsverzeichnis  IV

1.  Einleitung  1

1.1.  Zugang zum Thema „Skill-Management“  1

1.2.  Darstellung der Ziele und des Aufbaus der Arbeit.  5

2.  Grundlagen des Skill-Managements.  7

2.1.  Status und Grundcharakteristika des Skill-Managements  7

2.2.  Anwendungsgebiete und Aufgabenbereiche des Skill-Managements  9

2.3.  Die Aufgaben des Personalwesens als funktionaler Bezugsrahmen.  13

2.4.  Schwerpunkt: Skill-Management im Personalwesen.  18

3.  Anforderungen an ein Skill-Management-Konzept.  21

3.1.  Ein ganzheitlicher Ansatz als grundsätzliche Anforderung  21

3.1.1.  Darstellung eines ganzheitlichen Ansatzes und Notwendigkeit für dessen Anwendung  21

3.1.2.  Problem der Anwendung eines ganzheitlichen Ansatzes für die Anforderungsanalyse.  22

3.2.  Konzeption eines Anforderungs - und Kompetenzkataloges  22

3.2.1.  Erstellen von Anforderungsprofilen.  23

3.2.2.  Erstellen von Kompetenzprofilen  26

3.3.  Analysen der Datenbasis.  30

3.3.1.  Such- und Auswertungsfunktionalität für das Personalwesen  30

3.3.2.  Such- und Auswertungsfunktionalität für den operativen Geschäftsbereich  33

3.4.  Berücksichtigung des Datenschutzes  34

3.4.1.  Regelungen des BetrVG.  35

3.4.2.  Regelungen des BDSG  36

3.4.3.  Betriebsvereinbarung als quasi-gesetzliche Regelung  37

3.5.  Einbettung des Skill-Management-Systems in die Systemumgebung  38

4.  Empirische Untersuchung zum Skill-Management.  41

4.1.  Darstellung der empirischen Untersuchung  41

4.1.1.  Auswahl der Datenerhebungsmethodik  41

4.1.2.  Methodisches Vorgehen bei der Konzeption und Auswertung der Interviews  42

4.1.3.  Auswahl der Unternehmen  46

4.1.4.  Ablauf und Inhalt der empirischen Untersuchung.  50

4.2.  Formulierung der Thesen  55

4.2.1.  These zum Status des Skill-Managements in den Unternehmen  55

4.2.2.  Thesen zur auslösenden Problemstellung und zu den Hauptanwendungsgebieten.  56

4.2.3.  Thesen zu Aufgaben und Nutzen eines SMT in den Hauptanwendungsgebieten.  56

4.2.4.  Thesen zu Problemen bei Entwicklung und Betrieb eines SMT  58

I

4.2.5.  Thesen zu Stellenwert, Möglichkeit und Realisationsgrad der Identifikation und  

Bewertung  von Mitarbeiter-Eigenschaften in einem SMT  60

4.3.  Darstellung der Analyseergebnisse.  61

4.3.1.  Fakten über die Unternehmen mit Relevanz zum Thema Skill-Management  61

4.3.2.  Auslösende Problemstellungen.  79

4.3.3.  Anwendungsgebiete und Aufgabenbereiche des Skill-Managements.  81

4.3.4.  Aufgaben und Nutzen des Skill-Managements  81

4.3.5.  Generelle Probleme des Skill-Managements.  83

4.3.6.  Stellenwert, Möglichkeit und Realisierungsgrad der Identifikation und Bewertung von  

Mitarbeiter  -Eigenschaften  86

4.3.7.  Gründe für die Identifikation Bewertung von Mitarbeiter-Eigenschaften.  92

4.4.  Überprüfung der Thesen  95

4.4.1.  These zum Status des Skill-Managements in den Unternehmen  95

4.4.2.  Thesen zur auslösenden Problemstellung und zu den Hauptanwendungsgebieten.  96

4.4.3.  Thesen zu Aufgaben und Nutzen eines SMT in den Hauptanwendungsgebieten.  97

4.4.4.  Thesen zu Problemen bei Entwicklung und Betrieb eines SMT  99

4.4.5.  Thesen zu Stellenwert, Möglichkeit und Realisationsgrad der Identifikation und  

Bewertung  von Mitarbeiter-Eigenschaften in einem SMT  100

5.  Gestaltungsempfehlung für ein Skill-Management-Konzept im Personalwesen.  103

5.1.  Systemkomponente: Aufgaben  103

5.1.1.  Gestaltungsempfehlung für das Erstellen von Anforderungsprofilen  106

5.1.2.  Gestaltungsempfehlung für das Erstellen von Kompetenzprofilen.  111

5.1.3.  Gestaltungsempfehlung für die Analyse der Datenbasis  119

5.2.  Systemkomponente: Technik.  123

5.2.1.  Gestaltungsempfehlung für technische Datensicherungsmaßnahmen  124

5.2.2.  Gestaltungsempfehlung für eine technische Unterstützung der Datenaktualität  127

5.3.  Systemkomponente: Organisation  129

5.3.1.  Aufbauorganisatorische Gestaltungsempfehlung.  129

5.3.2.  Ablauforganisatorische Gestaltungsempfehlung  132

5.4.  Systemkomponente: Mensch.  137

5.4.1.  Gestaltungsempfehlung für akzeptanzschaffende Maßnahmen bei dem Betriebsrat  137

5.4.2.  Gestaltungsempfehlung für akzeptanzschaffende Maßnahmen bei den Systembenutzern  

   139

6.  Literaturverzeichnis  143

7.  Anhang  156

7.1.  Anhang A - Interviewleitfaden V1 V2.  156

7.1.1.  Interviewleitfaden - Version 1  156

7.1.2.  Interviewleitfaden - Version 2  166

7.2.  Anhang B - Evaluationsbogen V1 V2  174

7.2.1.  Evaluationsbogen - Version 1.  174

II

7.2.2.  Evaluationsbogen - Version 2.  177

7.3.  Anhang C - Interviewdokumentationen.  180

7.3.1.  Interviewdokumentation U1  180

7.3.2.  Interviewdokumentation U2  181

7.3.3.  Interviewdokumentation U3  182

7.3.4.  Interviewdokumentation U4  183

7.3.5.  Interviewdokumentation U5  184

7.3.6.  Interviewdokumentation U6  185

7.3.7.  Interviewdokumentation U7  186

7.3.8.  Interviewdokumentation U8  187

7.3.9.  Interviewdokumentation U9  188

II  Abbildungsverzeichnis  

Abb.  1 Drei Triebkräfte steigern die Bedeutung der Ressource Wissen.  3

Abb.  2 Spektrum der Aufgabenbereiche des Skill-Managements in den verschiedenen  

Anwendungsgebieten.   13

Abb.  3 Für das zu entwickelnde Skill-Management-Konzept relevante Aufgabenbereiche  19

Abb.  4 Darstellung der verschiedenen Profilarten in einem SMT und deren  

Ermittlungsmethoden   32

Abb.  5 Wieviel Unternehmen identifizieren welche Kompetenzarten?  78

Abb.  6 Wieviel Unternehmen bewerten welche Kompetenzarten?  78

Abb.  7 Berechnung des Identifikations- (Bewertungs-) Realisierungsgrades.  86

Abb.  8 Merkmalsausprägungen der verwendeten Ordinalskalen  86

Abb.  9 Berechnung des Matching-Realisierungsgrades  88

Abb.  10 Generelle Möglichkeit der Identifikation Bewertung von Mitarbeiter-Eigenschaften.  

   91

Abb.  11 Wichtigkeit der Identifikation Bewertung von Mitarbeiter-Eigenschaften  91

Abb.  12 Begründungen für die Identifikation von Mitarbeiter-Kompetenzen.  92

Abb.  13 Begründungen für die Identifikation von Mitarbeiter-Erfahrungen  93

Abb.  14 Begründungen für die Identifikation von Mitarbeiter-Wünschen und -Interessen  94

Abb.  15 Begründungen für die Bewertung von Mitarbeiter-Kompetenzen.  94

Abb.  16 Basiskomponenten des zu entwickelnden SMT für das Personalwesen  104

Abb.  17 Ein Skill-Management-Konzept für das Personalwesen.  106

Abb.  18 Erweiterter Prozess der qualitativen Personalbedarfsplanung  108

Abb.  19 Darstellung der Zugriffsberechtigungsstruktur und Funktionsvorbehalte des SMT  126

III

III Abkürzungsverzeichnis

BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BDSG Bundesdatenschutzgesetz bzw. beziehungsweise ca. circa CV Curriculum Vita Experten-DB Experten-Datenbank E Eigenschaft fachl. fachlich gen. generell ggf. gegebenenfalls insg. insgesamt IS Informationssystem K Kompetenzart KMS Knowledge-Management-System MA Mitarbeiter MbO Management by Objectives org. organisatorisch o.J. ohne Jahr o.O. ohne Ort o.V. ohne Verfasser PIS Personalinformationssystem SMT Skill-Management-Tool (Skill-Management-System) s.u. siehe unten tats. tatsächlich U. Unternehmen u.U. unter Umständen V1 Interviewleitfaden Version 1 (für Unternehmen mit SMT) V2 Interviewleitfaden Version 2 (für Unternehmen ohne SMT) WP Wirtschaftsprüfung z.B. zum Beispiel

IV

Weitere Infos zum Thema „Skill-Management“ und zu dieser Diplomarbeit können im

Forum & Resource Center „Skill-Management“

unter http://www.skill-management.com abgerufen werden!

1. Einleitung

1.1. Zugang zum Thema „Skill-Management“

Dieses Zitat Herrhausens beschreibt zutreffend die Problemstellung, die als Ausgangspunkt für die thematische Auseinandersetzung mit Skill-Management in dieser Arbeit dienen soll, denn Skill-Management beschäftigt sich im Kern mit dem Management der Fähigkeiten des Personals im Unternehmen. Was umschreibt nun jedoch der Begriff „Skill-Management“? Ist Skill-Management als ein neuer Managementansatz anzusehen, oder nur ein weiteres Buzzword für eine neue Software-“Lösung“ im Bereich des Personalwesens, das erst im Zuge der sich rasant entwickelnden Informations- und Kommunikationstechnologien entstanden ist? Ist Skill-Management somit letztendlich nur ein mehr oder weniger inhaltsleerer Anglizismus, oder ein Ansatz, der der steigenden Bedeutung der Kompetenzen der Mitarbeiter ¹ für den Unternehmenserfolg Rechnung trägt, indem er dem Personalwesen neue Möglichkeiten des Managements der Mitarbeiter-Kompetenzen eröffnet? ² . Sucht man in der Literatur Antworten auf diese Frage, muss man recht schnell feststellen, dass bisher nur sehr wenige wissenschaftliche Beiträge zum Thema „Skill-Management“ veröffentlicht wurden, obwohl schon vor zehn Jahren erste Veröffentlichungen zu diesem Thema die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit Skill-Management skizzierten ³ . Ein ähnliches Bild schien zu jener Zeit auch in der betrieblichen Praxis vorzuliegen. Beispielsweise erkannte IBM bereits 1985 den hohen Stellenwert eines Softwaresystems zum Management des Einsatzes und der Weiterbildung der Mitarbeiter: “One of the most important and most costly resources for a company are employees. Therefore the company directs much time and effort in attaining the best use of its employees and in maintaining

¹ Der Begriff “Mitarbeiter” umfasst die Gesamtheit aller im Unternehmen beschäftigten Personen. Zwecks einer

einfacheren Leseweise wird der Begriff „Mitarbeiter“ sowohl für die männliche als auch für die weibliche Form

verwendet.

² „From a cynical perspective, knowledge and skills management might be viewed as the latest management fad

or trend, a successor to concepts such as Total Quality Managment or Business Re-engineering. However, an

alternative viewpoint suggests that despite the veracity of systems implemented under the auspices of knowledge

or skills management, real economic and environmental drivers underlie the renewed interest in understanding

human capabilities as part of an organizations assets” [Dorsey; Baugham; Norris /Modern Demands for

Knowledge and Skills Management Capabilities 1999/ 236]

³ Vgl. beispielsweise Faix; Buchwald; Wetzler /Skill-Management 1991/

1

satisfaction. To this aim it is necessary for a company to develop an effective and professional Personnel Information System” ⁴ .

Die Motivation zur Auseinandersetzung mit Skill-Management basiert auf der Erkenntnis, dass aufgrund unternehmerischer und mitarbeiterorientierter Gründe die Ressource „Mensch“ im Unternehmen gewinnbringender entwickelt und eingesetzt werden müsse. Diese unternehmerischen und mitarbeiterorientierten Gründe sollen im Folgenden dargestellt werden, um die betriebliche Notwendigkeit der Entwicklung eines Konzeptes zum Skill-Management zu verdeutlichen:

Seit einigen Jahren findet in der Managementforschung und -praxis eine rege Diskussion unter dem Stichwort Wissensmanagement statt, in der vor allem die Ressource „Wissen“ als ein wichtiger, wenn nicht sogar der entscheidende Wettbewerbsfaktor für ein Unternehmen propagiert wird ⁵ . Der hochqualifizierte Mitarbeiter - als Träger des Wissens - ist durch seine intellektuelle Arbeit gleichzeitig Produzent und Inhaber immaterieller Vermögenswerte und wird für wissensintensive Unternehmen zum „Hauptwertschöpfer“ ⁶ . Die Gründe für diese qualitative Aufwertung der Ressource „Mensch“, die im diametralen Gegensatz zum tayloristischen Verständnis der Arbeitskraft als „Produktionsfaktor“ steht, sind im Unternehmensumfeld zu suchen. In diesem Zusammenhang identifiziert North drei treibende Kräfte, die die zunehmenden Bedeutung der Ressource Wissen für Unternehmen erklären (vgl. Abb. 1) ⁷ .

Die Informations- und Kommunikationstechnologie ⁸ ermöglicht eine in immer stärkerem Maße exponentielle Vermehrung des (global) verfügbaren Wissens und trägt gleichzeitig zu einer rapide abnehmenden Halbwertszeit des aktuellen Wissens bei ⁹ . Wissenschaftliche Erkenntnisse sowie Innovationen im Industrie- und Dienstleistungsbereich entstehen in einem immer schnelleren Rhythmus ¹⁰ , was gleichzeitig zu einer steigenden „Wissenstiefe“ für die Leistungserstellung führt ¹¹ . Die Folge ist ein struktureller Wandel von arbeits- und

⁴ IBM /Personnel System 1985/ 2

⁵ In einer 1997 vom Frauenhofer-IAO durchgeführten Studie halten 96% der befragten die Thematik

„Wissensmanagement“ für wichtig oder sogar sehr wichtig. Der Anteil des Produktionsfaktors Wissen ist nach

Meinung der befragten Unternehmen mit mehr als 50% an der Wertschöpfung beteiligt. 80% der befragten

Unternehmen geben an, dass der Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung in Zukunft noch

zunehmen wird [Vgl. Bullinger, Wörner, Prieto /Wissensmanagement heute 1997/ 16f.]; vgl. ebenfalls Aulinger,

Fischer /Daten zum Wissensmanagement 2000/ 646.

⁶ Vgl. Probst, Raub, Romhardt /Wissen managen 1999/ 41; Vgl. ergänzend dazu Lullies, Bollinger, Weltz

/Wissenslogistik 1993/ 24: Analysiert man die Ressource „Wissens“ hinsichtlich des Entwicklungsprozesses, so

besteht das Wissen eines Menschen aus all seinen fachlichen Kenntnissen und Erfahrungen, die er sich durch

Ausbildung und berufliche Tätigkeit erworben hat.

⁷ Vgl. North /Wissensorientierte Unternehmensführung 1998/ 14-15

⁸ „Informations- & Kommunikationstechnologie = Lehre von den Informationstechnik-Systemen“ [Seibt

/Grundzüge der Wirtschaftsinformatik 1999/]

⁹ Vgl. Probst, Raub, Romhardt /Wissen managen 1999/ 23

¹⁰ Vgl. Probst, Raub /Wissensmanagement in der Praxis 1996/ 34

¹¹ Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 4

2

kapitalintensiven zu informations- und wissensintensiven Aktivitäten ¹² . Außerdem führt die von einer fortschreitenden Liberalisierung der Weltmärkte angetriebene Globalisierung zu einer Intensivierung des Wettbewerbs, die den Innovationsdruck auf die Unternehmen weiter erhöht und den strukturellen Wandel in den Unternehmen vorantreibt.

Abb. 1 Drei Triebkräfte steigern die Bedeutung der Ressource Wissen

Aufgrund dieser strukturellen Veränderungen im Unternehmensumfeld sehen sich die Unternehmen veranlasst, sich diesen verändernden Rahmenbedingungen durch stärkere Geschäftsprozessorientierung, Business Reengineering, Total Quality Management und durch den Abbau hierarchischer Organisationsstrukturen anzupassen ¹³ . Neue Organisationsmodelle finden Anwendung, die es den Unternehmen erlauben, effektiver und flexibler zu agieren ¹⁴ . So wird beispielsweise in der Literatur der Trend zum projektorientierten Unternehmen, das Teams als die dominierende Arbeits- und Kooperationsform flexibel einsetzt, festgestellt, wobei das projektorientierte Unternehmen sogar als die „Organisationsform der Zukunft“ bezeichnet wird ¹⁵ . Bei der Gestaltung solcher flexiblen Organisationen stehen künftig das Gestalten von Prozessen, die Auswahl von Personen, Maßnahmen des „Teambuilding“, „Networking“ und „Relationenmanagement“ viel stärker im Vordergrund als formale, regelgebundene Organisationsstrukturen ¹⁶ . Diese Entwicklungstendenzen und deren eingangs erwähnte auslösenden Triebkräfte

¹² Vgl. North /Wissensorientierte Unternehmensführung 1998/ 14

¹³ Vgl. Boes /Culture Change 1995/ 1

¹⁴ Vgl. Ganz, Hermann /Wissensintegrative Dienstleistungen 1999/ 4

¹⁵ Gareis /Management by Projects 1992/ 145; Krcmar, Elgass /Teams und Informationsmanagement 1992/ 2

¹⁶ Vgl. Heyse, Erpenbeck /Kompetenzbarriere 1997/ 25

3

verdeutlichen auf Unternehmensebene die Wichtigkeit des Managements der Ressource „Mensch“.

Darüber hinaus verlangt die zunehmende Komplexität und Dynamik des wettbewerblichen Umfeldes auf der Emergenzebene des Individuums eine immer schnellere Aneignung neuen Wissens und den Aus- bzw. Aufbau individueller, vor allem sozialer Kompetenzen ¹⁷ : Die oben beschriebenen Veränderungen auf Unternehmensebene führen für den einzelnen Mitarbeiter einerseits zu einem zunehmenden Informationsbedarf, andererseits zu einer rasant steigenden Informationsflut, wobei die Verarbeitungs- und Verantwortungskapazität des Einzelnen begrenzt bleibt ¹⁸ . Dies hat zur Folge, dass sich der Prozess der beruflichen Differenzierung, der Professionalisierung und Spezialisierung bei den Mitarbeitern verstärkt ¹⁹ . Das Spezial- und Detailwissen der Mitarbeiter gewinnt somit in wissensintensiven Tätigkeitsbereichen an Umfang, ein klarer Überblick über das Wissen der Mitarbeiter und das Management dessen wird daher immer wichtiger, aber auch schwieriger. Dem Auffinden von Experten oder Trägern spezifischen Wissens für eine effiziente Wissensnutzung wird im Unternehmen somit eine hohe Bedeutung beigemessen ²⁰ .

Die Notwendigkeit zum Skill-Management wird vermehrt von Unternehmen, die den oben beschriebenen Triebkräften unterliegen, wahrgenommen. Als Folge dessen nimmt die Nachfrage nach Skill-Management-Systemen in der betrieblichen Praxis erheblich zu ²¹ und es werden vermehrt Bestrebungen auf Seiten dieser Unternehmen unternommen, Skill-Management-Systeme zu entwickeln bzw. in bestehende Wissensmanagementsysteme zu integrieren ²² .

¹⁷ Vgl. Heyse, Erpenbeck /Kompetenzbarriere 1997/ 25; vgl. bzgl. der zunehmenden Bedeutung sozialer und

personaler Kompetenzen ebenda S. 19 u. 25

¹⁸ Vgl. Schneider, Knebel /Team und Teambeurteilung 1995/ 1

¹⁹ Vgl. Schneider, Knebel /Team und Teambeurteilung 1995/ 1

²⁰ Vgl. Müller; Strahringer /Wissensmanagement - eine empirische Analyse 2000/ URL siehe Literaturverzeichnis

²¹ Vgl. Kreitmeier; Krauter /Skill-Management 1998/ 22

²² “It is a truism to say, “the world of work is changing.” Yet, organizations and the people who run them are

scrambling to understand the nature of this change, and respond accordingly. In the midst of this flurry has arisen

a profound understanding of the key role that knowledge and skills will play in tomorrow’s world of work. The rise

in “knowledge management” initiatives and skills-based human resource practices reflect this realization among

organizations” [Norris; Searcy; Dorsey /An Investigation of the Role of Skill and Knowledge Information 1999/ 240]

4

1.2. Darstellung der Ziele und des Aufbaus der Arbeit

Die Hauptzielsetzung dieser Diplomarbeit liegt in der Beantwortung folgender Forschungsfrage:

Die Vorüberlegungen zum Thema Skill-Management aus dem Kapitel 1.1 haben gezeigt, dass sowohl aus Unternehmens- als auch Mitarbeiterperspektive Skill-Management zu einem immer wichtigeren Faktor für den Erfolg eines Unternehmens wird. Diese Entwicklungen stellten den Ausgangspunkt für die thematische Auseinandersetzung mit dem Thema Skill-Management im Rahmen dieser Arbeit dar.

In Kapitel 2 werden dann zunächst die Grundlagen des Skill-Managements dargestellt. Ausgehend von den Grundcharakteristika des Skill-Managements werden die in der Literatur zum Skill-Management diskutierten Anwendungsgebiete und Aufgabenbereiche von Skill-Management-Systemen vorgestellt. Es zeigt sich, dass die vorgestellten Skill-Management-Systeme einen Anwendungsschwerpunkt im Personalwesen haben. Daher wird das Personalwesen als funktionaler Bezugsrahmen für das Skill-Management gewählt und diejenigen Teilfunktionen des Personalwesens vorgestellt, die durch ein Skill-Management-System unterstützt werden können.

Es schließt sich in Kapitel 3 eine Anforderungsanalyse an. Auf der Basis dieser Literaturanalyse sollen Anforderungen an ein Konzept zum Skill-Management identifiziert werden. Hierfür soll grundsätzlich ein ganzheitlicher Ansatz gewählt werden. Das heißt, es werden Anforderungen an eine Software zum Skill-Management sowohl aus technischer und aufgabenlogischer Sicht formuliert, als auch aus der Organisationssicht und der Sicht der Anwender ²³ und Benutzer ²⁴ des Systems.

In Kapitel 4 folgt die Darstellung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung zum Skill-Management.

²³ „Anwender = Organisatorische Einheit, die ein oder mehrere Anwendungssysteme zur Erfüllung ihrer Aufgaben

einsetzt“. Dies kann beiepielsweise eine betriebliche Stelle oder Abteilung eines Unternehmens sein [Seibt

/Grundzüge der Wirtschaftsinformatik 1999/]

²⁴ „Benutzer = Person, die ein Anwendungssystem bei ihrer Arbeit bzw. zur Erfüllung ihrer Aufgaben (im

Aufgabenerfüllungsprozess) benutzt“. Häufig wird in diesem Zusammenhang auch von „Endbenutzer“

gesprochen [Seibt /Grundzüge der Wirtschaftsinformatik 1999/]

5

Aufbauend auf den Ergebnissen der empirischen Untersuchung und auf den in der Literatur aufgeführten Anforderungen an das Skill-Management werden in Kapitel 5 Gestaltungsempfehlungen für ein ganzheitliches Skill-Management-Konzept, das insbesondere die Aufgaben des Personalwesens unterstützen soll, formuliert.

6

2. Grundlagen des Skill-Managements

2.1. Status und Grundcharakteristika des Skill-Managements

Gegenstandsobjekt des Skill-Managements ist der einzelne Mitarbeiter. Ausgangspunkt für Überlegungen zum Skill-Management stellt im betrieblichen Alltag häufig das Problem dar, dass Unklarheit über den Umfang des im Unternehmen vorhandenen Wissens herrscht. „Man weiß weder, was man weiß, noch wer es weiß“ ²⁵ . Ein gezielter Austausch des vorhandenen Wissens innerhalb eines Unternehmens wird häufig dem Zufall überlassen ²⁶ . So gab in einer Studie zum Wissensmanagement in deutschen Unternehmen keiner der Befragten an, einen sehr guten Überblick über das im Unternehmen vorhandene Wissen zu haben ²⁷ . Einen guten Überblick glaubten nur 18% zu haben. Teilweise das Wissenspotential im Unternehmen zu erfassen glaubten 46%. 37% gaben an, sie hätten keinen bzw. kaum einen Überblick über das im Unternehmen vorhandene Wissen.

Dieses Ergebnis kann nicht überraschen, betrachtet man die weiteren Ergebnisse dieser Studie. Diese zeigten auf, dass die Aktionen, die in Unternehmen unternommen werden, um Experten oder Träger spezifischen Wissens im Unternehmen zu finden, in den wenigsten Fällen die Nutzung von Skill-Management-Systemen umfassen: Die häufigste Vorgehensweise liegt gemäß der Ergebnisse dieser Studie mit 46% in der Nachfrage per Telefon, gefolgt von einer E-mail an Kollegen (37%), einem persönlichen Gespräch (35%) und in dem Nachfragen bei einer Besprechung (15%) ²⁸ .

Ein weiterer Ausgangspunkt für eine erste thematische Auseinandersetzung mit Skill-Management stellt im betrieblichen Alltag die Erkenntnis dar, dass die Ressource „Mensch“ gerade in dezentral organisierten Unternehmen mit hoch qualifizierten Mitarbeitern und komplexen Produkten und Dienstleistungen immer mehr zum Hauptwertschöpfer avanciert ²⁹ . Aufgrund dieser zunehmenden Bedeutung des „Humanpotentials“ bedürfen auch die personalwirtschaftlichen Aufgabengebiete einer Neustrukturierung, was nicht nur neue Anforderungen an die personalwirtschaftlichen Aufgaben- und Entscheidungsträger stellt, sondern ebenfalls an die informationswirtschaftlichen Methoden und Verfahren zu deren Unterstützung ³⁰ .

²⁵ Starke /Ansatz zum Corporate Knowledge Management 1998/ 66

²⁶ Vgl. Zacconi /Wettbewerbsvorteile für Knowledge Management 1998/ 50f.

²⁷ 68 Großunternehmen der Branchen System- & Softwareentwicklung, Banken/Versicherungen und

Chemie/Pharma nahmen an der schriftlichen Befragung teil. 75% der Unternehmen setzten Wissensmanagement

bereits aktiv ein [Vgl. Müller; Strahringer /Wissensmanagement - eine empirische Analyse 2000/ URL siehe

Literaturverzeichnis]

²⁸ Vgl. Müller; Strahringer /Wissensmanagement - eine empirische Analyse 2000/ URL siehe Literaturverzeichnis

²⁹ Vgl. Kreitmeier; Rady; Krauter /Potenzial von Skill-Management-Systemen/ URL siehe Literaturverzeichnis; vgl.

auch Kapitel 1.1

³⁰ Vgl. Pfeiffer /Personalinformationsmanagement 1995/ 1

7

Der Sinn in der Schaffung von Transparenz über die Mitarbeiter-Kompetenzen wird in diesem Zusammenhang mit der Zielsetzung für ein Skill-Management-System verknüpft, einen möglichst effizienten Einsatz und zielgerichtete Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Unternehmen zu ermöglichen ³¹ . Da nun jedoch der Aufwand der Identifikation von Expertenwissen, dessen Expertise sich gerade aus den impliziten Wissensbestandteilen konstituiert, sehr hoch sein kann und unter Umständen in keinem Verhältnis zu dem zu erwartenden Ertrag steht, ist es für solche Fälle meistens ausreichend, einen „raschen“ Verweis auf den zuständigen Experten zu erhalten ³² . Hier genau setzt Skill-Management an, indem es einen pragmatischen Lösungsansatz für ein derartiges Identifikationsproblem liefert. Dieser Lösungsansatz zeichnet sich dadurch aus, “dass der Zugang zum vorhandenen Wissen im Unternehmen über den Mitarbeiter erfolgt“ ³³ . Ein solcher Ansatz ist insofern als pragmatisch anzusehen, als er dem Umstand Rechnung trägt, dass implizites Wissen nur schwer formulier- und formalisierbar ist, wohingegen explizites Wissen leichter kommunizierbar und in Worten und Zahlen dokumentierbar ist ³⁴ : Skill-Management-System zielen nicht darauf ab, (implizites) Wissen zu explizieren und allen zur Verfügung zu stellen (das wäre Ziel von Wissensmanagementsystemen). Skill-Management-System verfolgen vielmehr das Ziel, Personen, die bestimmtes Wissen haben, mit Personen, die bestimmtes Wissen suchen, zusammen zu bringen ³⁵ . Skill-Management-Systeme verwalten demnach das Meta-Wissen über die explizierbaren Fähigkeiten der Mitarbeiter im Unternehmen (Wissen über Wissensträger), wohingegen Wissensmanagementsysteme das expizierbare Wissen im Unternehmen selbst verwalten ³⁶ . Daher wird Skill-Management auch als Personto-Person-Ansatz klassifiziert ³⁷ und kann aufgrund seiner Nähe zum Wissensmanagement als eine Komponente eines Wissensmanagementsystems in das umfassendere Konzept des Wissensmanagements eingeordnet werden ³⁸ .

³¹ Vgl. Kreitmeier; Rady; Krauter /Potenzial von Skill-Management-Systemen/ URL siehe Literaturverzeichnis

³² Vgl. Probst; Raub; Romhardt /Wissen managen 1999/ 115f.

³³ Kreitmeier, Krauter /Skill-Management 1998/ 22

³⁴ Vgl. Nonaka; Takeuchi /Organisation des Wissens 1997/ 18 - 19. Schindler merkt in diesem Zusammenhang

an: „Während der Austauch von explizierbarem Wissen durch Überführung von in IKT abbildbaren Informationen

relativ einfach möglich ist, ist der Austausch von implizitem Wissen durch IKT nur schwer möglich“ [Schindler

/Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 106]

³⁵ Vgl. Deiters; Lucas; Weber /Management flexibler Teams 1999/ 19

³⁶ Vgl. Föcker /Werkzeuge des Wissensmanagements 2001/ URL siehe Literaturverzeichnis

³⁷ Vgl. Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 78. Der Wissensmanagementansatz stellt

hingegen einen Person-to-Document-Ansatz dar [Vgl. ebenda, S. 78]

³⁸ Deiters; Lucas; Weber /Management flexibler Teams 1999/ 2. Zu einer identischen Einschätzung kommen

beispielsweise auch Kreitmeier und Krauter, die Skill-Management als eine „besondere Ausprägung“ von

Wissensmanagementsystemen definieren [Vgl. Kreitmeier, Krauter /Skill-Management 1998/ 22].

8

2.2. Anwendungsgebiete und Aufgabenbereiche des Skill-Managements

In der Literatur existieren verschiedene Definitionen und Konzepte zum Skill-Management, die Skill-Management in den Kontext verschiedener Anwendungsgebete mit vielfältigen Aufgabenbereichen stellen. Ausgehend von diesen Definitionen und Konzepten wird im Folgenden die Spannweite dieser Anwendungsgebiete und Aufgabenbereiche dargestellt.

Eine Definition von Skill-Management, die aufgrund Ihrer definitorischen Breite als geeigneter Ausgangspunkt für die Erörterung der Anwendungsgebiete eines Skill-Management-Konzeptes dienen soll, ist einem Forschungsbericht des Frauenhofer-Instituts für Software- und Systemtechnik (ISST) zu entnehmen. In diesem heißt es, dass Skill-Management

sei ³⁹ . Aus den Ausführungen dieses Berichtes wir ersichtlich, dass die Autoren Skill-Management in den Kontext des Projektmanagements stellen und als ein Bestandteil des Wissensmanagements klassifizieren ⁴⁰ . Die grundsätzlich Zielsetzung des Skill-Managements ist, „Personen mit bestimmten Kenntnissen aus einer Menge von Mitarbeitern zu identifizieren“ ⁴¹ .

Insoweit ist ein Skill-Management-System mit den in der angelsächsischen Literatur diskutierten „People-Finder Knowledge Management Systems“ (People-Finder KMS) ⁴² oder - im Spezialfall der Suche nach Experten - mit Expert-Finder Systems ⁴³ identisch. Eine Definition für ein “People-Finder KMS” liefert Becerra-Fernandez:

Die Frage, die sich im Zusammenhang mit dieser und der zuvor genannten Definition stellt, ist, wer Anwender und Benutzer dieser Systeme in der betrieblichen Praxis ist. Die Autoren des Frauenhofer-ISST führen diesbezüglich aus, dass mit einem Skill-Management-System

³⁹ Deiters; Lucas; Weber /Management flexibler Teams 1999/ 2

⁴⁰ Deiters; Lucas; Weber /Management flexibler Teams 1999/ 1f.

⁴¹ Deiters; Lucas; Weber /Management flexibler Teams 1999/ 8

⁴² Vgl. Becerra-Fernandez /People-Finder knowledge management systems 2000/ 315 - 320

⁴³ Vgl. Yimam /Expert Finding Systems 1999/ 1 - 18

⁴⁴ Becerra-Fernandez /People-Finder knowledge management systems 2000/ 315

9

die Teambildung, der Wissenstransfer und die Schulungsplanung unterstützt werde ⁴⁵ . Anwender eines Skill-Management-Systems ist demnach primär das Personalwesen und die operativen Geschäftsbereiche, Benutzer des Systems sind Personalverantwortliche (Teambildung und Schulungsplanung) und Fachkräfte des Unternehmens (Wissenstransferschnelles Auffinden von Wissensträgern bei Ad-hoc-Anfragen).

Zu einer ähnlichen Aussage kommt Becerra-Fernandez, die in Ihrem Aufsatz fünf in der betrieblichen Praxis implementierte People-Finder KMS vorstellt, welche zum Zwecke des „Wissenstransfers“, der „Teambildung“ und der „Expertensuche“ ⁴⁶ eingesetzt werden. Eine Unterstützung der Personalentwicklungsplanung findet in diesen Systemen nicht statt. Insofern umfassen Skill-Management-Systeme ein breiteres Aufgabenspektrum als People-Finder KMS. Anwender eines People-Finder KMS sind das Personalwesen und die operativen Geschäftsbereiche, Benutzer des Systems sind somit Personalverantwortliche und Fachkräfte des Unternehmens.

Analog zu People-Finder KMS stellen Expert-Finding Systems nach Auffassung von Yimam ein enger gefasstes Management-Konzept als Skill-Management-Systeme ⁴⁷ dar. Anwender eines Expert-Finding Systems ist das Personalwesen, da Expert-Finding Systems aus Sicht des Personalwesens für den Zweck des Personaleinsatzes bzw. der Personaleinsatzplanung von Experten verwendet werden. Die Personalentwicklungsplanung wird nicht von einem solchen System unterstützt. Aus der Sicht der Fachkräfte des Unternehmens ist ein weiterer Aufgabenbereich in der Unterstützung des Wissenstransfers zu sehen. Dies impliziert ein weiteres Anwendungsgebiet, nämlich den operativen Geschäftsbereich der Mitarbeiter. Die Benutzer eines Expert-Finding System sind Personalverantwortliche und Fachkräfte bzw. Experten des Unternehmens, die (andere) Experten im Unternehmen suchen.

Einen auf das Personalwesen beschränkten, dort aber im Vergleich zu den vorherigen Konzepten wesentlich weiter gefassten Aufgabenbereich des Skill-Management-Systems formulieren Faix, Buchwald, Wetzler. Sie sehen Skill-Management als „einen Aspekt der Unternehmensplanung“. Die Autoren definieren Skill-Management zunächst als

⁴⁵ Vgl. Deiters; Lucas; Weber /Management flexibler Teams 1999/ 8

⁴⁶ “Experten sind Personen, die über Spezialwissen verfügen und daraus fachliche Autorität zur Einschätzung

zukünftiger Ereigniseintritte begründen.“ [Macharzina /Unternehmensführung 1993/ 628]

⁴⁷ Vgl. Yimam /Expert Finding Systems 1999/ 3

⁴⁸ Faix, Buchwald, Wetzler /Skill-Management 1991/ 11

10

Alsdann konkretisieren die Autoren diese Definition, indem sie erläutern, dass ein Software zum Skill-Management „sämtliche Skill-Management-Aspekte“ abdecken solle. Diese sind nach Auffassung der Autoren: Qualifizierungsplanung, Ausbildung, Mitarbeitereinsatz, Weiterbildung, Umschulung, Mitarbeiterbeurteilung, Führungskräfte-Entwicklung, Einstellung und Outplacement ⁴⁹ . Darüber hinaus wird als weiterer Aufgabenbereich die Unterstützung der Unternehmensführung durch Bereitstellung von Analysen über den derzeitigen und zukünftigen qualitativen Personalbestand aus gesamtunternehmerischer Perspektive gesehen ⁵⁰ .

Anwender eines Skill-Management-Systems sind demnach das Personalwesen (Schwerpunkt) und die Unternehmensführung. Benutzer des Systems sind die Personalverantwortlichen, Vertreter der Unternehmensführung und Führungskräfte mit Personalverantwortung, die die Mitarbeitergespräche leiten. Dieses Konzept stellt im Kontext des Personalwesens den umfassendsten Ansatz eines Konzeptes zum Skill-Management dar.

Die Darstellung dieser grundlegenden Konzepte zeigt, dass die diskutierten Skill-Management-Konzepte einen Anwendungsschwerpunkt im Personalwesen aufzeigen, darüber hinaus aber auch für die Anwendungsgebiete „Unternehmensführung“ und „operativer Geschäftsbereich“, dort insbesondere im Bereich des „Projektmanagements“ geeignet erscheinen.

Aufgrund des Anwendungsschwerpunktes „Personalwesen“ stellt sich nun die Frage, inwiefern sich ein Skill-Management-System von einem Personalinformationssystem unterscheidet. Eine aufgabenlogische Abgrenzung beider Systeme wird daher notwendig. Schindler führt diesbezüglich an:

In diesen Ausführungen sind zwei Abgrenzungsmerkmale aufgeführt, die Skill-Management-Systeme von Personalinformationssystemen trennen. Zum einen werden Personalinformationssysteme in einem engeren Anwendungsgebiet, nämlich nur dem des

⁴⁹ Faix, Buchwald, Wetzler /Skill-Management 1991/ 12

⁵⁰ Vgl. Faix, Buchwald, Wetzler /Skill-Management 1991/ 115 - 117

⁵¹ Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 185

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Personalwesens eingesetzt. Dort aber unterstützen Personalinformationssysteme - und das ist das zweite Abgrenzungsmerkmal - in der Regel einen weiter gefassten Aufgabenbereich als Skill-Management-Systeme. Weiter gefasst insofern, als PIS neben den dispositiven Aufgaben des Personalwesens vor allem die administrativen Aufgaben des Personalwesens unterstützen (Schindler nennt hier beispielhaft die Lohn- und Gehaltsabrechnung). Grundsätzlich ließe sich die Funktionalität von Skill-Management-Systemen jedoch immer weiter in Richtung Personalinformationssysteme ausdifferenzieren ⁵² , was eine klare Unterscheidung von Personalinformationssystemen und spezifisch auf das Personalwesen ausgerichteten Skill-Management-Systeme bei zunehmender Ausdifferenzierung eines Skill-Management-Systems unmöglich bzw. auch unnötig macht ⁵³ .

Ergänzend zu den oben benannten Aufgabenbereichen der verschiedenen Skill-Management-Systeme wird in der Literatur noch der Vertrieb als ein spezifischer operativer Geschäftsbereich aufgeführt ⁵⁴ : Im Vertrieb wird der Aufgabenbereich eines Skill-Management-Systems in der schnellen Identifikation von Experten im Unternehmen gesehen ⁵⁵ . Die gefundenen Experten sollen dann zwecks Akquise eines Auftrages mögliche Lösungen mit den Kunden diskutieren. Des weiteren dienen Skill-Management-Systeme im Vertrieb der Unterstützung der Angebotserstellung ⁵⁶ . Eine Unterstützung des Vertriebs findet hier insofern statt, als die Vertriebsmitarbeiter im Rahmen der Angebotserstellung auf die Profildatenbank des Skill-Management-Systems zugreifen, um sich ein Bild darüber zu verschaffen, ob der Kundenauftrag mit den im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen erfüllt werden kann.

Die in diesem Abschnitt identifizierten Aufgabenbereiche, die ein Skill-Management-System in den benannten drei Anwendungsgebieten unterstützt, stellen die Hauptaufgabenbereiche dar. Darüber hinaus werden in der Literatur noch weitere Aufgabenbereiche in einigen Anwendungsgebieten genannt, die im Folgenden noch kürz erwähnt werden. Im Bereich des Personalwesens sind dies die Nachfolgeplanung ⁵⁷ und die Karriereplanung ⁵⁸ . Im Rahmen der operativen Geschäftsbereiche der Mitarbeiter wäre die Unterstützung der Bildung von

⁵² Vgl. Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 192

⁵³ Ein Anbieter eines PIS mit integrierten Skill-Komponenten ist die Firma Meta4 (www.meta4.de) Ein Überblick

über die Komponenten und Funktionalitäten der Software „Meta4Mind“ und eine Darstellung des Systems anhand

eines Beispiels finden sich in Vogelsang /Computergestützte Personalarbeit mit Meta4Mind 1999/ 129 - 143

⁵⁴ Vgl. Liao u.a. /Competence Knowledge Base System 1999/ URL siehe Literaturverzeichnis

⁵⁵ Vgl. Liao u.a. /Competence Knowledge Base System 1999/ URL siehe Literaturverzeichnis

⁵⁶ Vgl. Ballauf / IABG Mitarbeiterprofile 1997/ 69

⁵⁷ Vgl. Hüneke; Zimmermann /Skill-Datenbanken 2000/ 53

⁵⁸ Vgl. Cooke; Hendrickson; O’Connel/ Implementing a Knowledge and Skills Management System 1999/ 251;

vgl. Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 189

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Communities of Practice und Expertennetzwerken als weitere Aufgabenbereiche des Skill-Managements zu nennen ⁵⁹ .

Abb. 2 Spektrum der Aufgabenbereiche des Skill-Managements in den verschiedenen Anwendungsgebieten

Mit der Festlegung des funktionalen Schwerpunktes des Skill-Management-Konzeptes auf das Personalwesen kann die Personalwirtschaftslehre als theoretische Bezugsrahmen bzw. das Personalwesen als funktionaler Bezugsrahmen festgelegt werden. Die Aufgaben des Personalwesens werden im folgenden Kapitel dargestellt

2.3. Die Aufgaben des Personalwesens als funktionaler Bezugsrahmen

„Eine Personalwirtschaftslehre macht Aussagen über den Einsatz von Personal in Unternehmungen“ ⁶⁰ . Organisatorisch manifestiert sich die Personalwirtschaftslehre in der

⁵⁹ Vgl. Elbert /Skill-Management bei Bertelsmann mediaSystems 2001/ 2

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Funktion des Personalwesens. Der Begriff „Personalwesen“ bezeichnet somit die Organisationseinheit der Personalwirtschaft innerhalb eines Unternehmens ⁶¹ . Die Aufgaben des betrieblichen Personalwesens sind sehr umfangreich und eignen sich nur zum Teil für eine Unterstützung durch eine Skill-Management-System. Die in Abb. 2 dargestellten Aufgabenbereiche werden bereits durch Skill-Management-Systeme oder ähnliche computergestützte Systeme unterstützt. Diese Aufgabenbereiche lassen sich gemäß der Terminologie der klassischen Personalplanungsaufgaben den Teilfunktionen

§ Personaleinsatzplanung,

§ Personalentwicklungsplanung

§ Personalbeschaffungsplanung und

§ Personalfreisetzungsplanung

zuordnen (vgl. bzgl. der Zuordnung Abb. 3 in Kapitel 2.4). Diese Teilfunktionen mit Ausnahme der Personalfreisetzungsplanung werden in diesem Kapitel dargestellt. Für die Durchführung dieser Planungsaufgaben wird eine detaillierte Informationsbasis zum einen über die Kompetenzen der Mitarbeiter und zum anderen über die zukünftigen Stellenanforderungen im Unternehmen benötigt. Diese Informationsbasis wird mittels Methoden der

§ Personalbestandsplanung und

§ Personalbedarfsplanung

realisiert und in ihren Grundzügen in diesem Kapitel vorgestellt. Weitere Aufgabenbereiche des Personalwesens wie die betriebliche Sozialpolitik, die Personalpolitik und die Personalverwaltung, aber auch Planungsaufgaben wie die Personalkostenplanung und die Personalfreisetzungsplanung werden nicht weiter behandelt ⁶² , da das Skill-Management diese Aufgaben größtenteils nicht unterstützen kann bzw. im Rahmen des Skill-Managements keine große Bedeutung aufweisen. Der personalwirtschaftliche Aufgabenbereich „Mitarbeiterführung“ wird nicht in seiner gesamten Komplexität diskutiert. Im Rahmen dieser Arbeit wird das Aufgabengebiet der „Mitarbeiterführung“ auf die Führungsinstrumente „Mitarbeitergespräch“ und „Mitarbeiterbeurteilung“ beschränkt, da ausschließlich diese beiden Aspekte in Kapitel 5 noch Erwähnung finden. Beide Führungsinstrumente zählen zu den sogenannten personalen Instrumenten der Mitarbeiterführung ⁶³ .

⁶⁰ Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 7

⁶¹ Vgl. Jung /Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1999/ 851

⁶² Vgl. bzgl. Erläuterungen zu den Aufgabenbereichen „betriebliche Sozialpolitik“, „Personalpolitik“,

„Personalverwaltung“, „Personalkostenplanung“ und „Personalfreisetzungsplanung“ die einschlägige Literatur:

Gaugler /Personalwesen 1993/ 3146 - 3152; Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ Teil II Kapitel 2-6

⁶³ Vgl. Drumm /Personalführung 1993/ 3310

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Das zentrale Planungsobjekt der Personalbedarfsplanung bildet die betriebliche Stelle ⁶⁴ . Die Personalbedarfsplanung stellt den Ausgangspunkt und das Kernstück einer jeden Personalplanung dar, weil erst die genaue Kenntnis der Zahl und Art benötigter Mitarbeiter es ermöglicht, dass Maßnahmen der Personalbeschaffung, des Personaleinsatzes, der Personalentwicklung und der Personalfreisetzung geplant werden können ⁶⁵ . „Die qualitative Personalbedarfsplanung legt fest, über welche Qualifikationen das Personal bis zum Planungshorizont verfügen muss und zu welchen Stellentypen oder Personalkategorien diese Qualifikationen gebündelt werden können“ ⁶⁶ . Der qualitative Personalbedarf umschreibt also die Fähigkeiten und Kenntnisse (Kompetenzen), über die ein Mitarbeiter bei seinem Einsatz verfügen soll und spiegelt so die Anforderungen der Stellenaufgaben wider ⁶⁷ . Aufgrund der zumeist dynamischen wirtschaftlichen Umfeldbedingungen eines Unternehmens ändern sich die Anforderungen an eine Stelle jedoch schnell, so dass sich eine qualitative Personalbedarfsplanung als schwierig erweist ⁶⁸ . Das zentrale Planungsobjekt der Personalbestandsplanung bildet der einzelne Mitarbeiter. Gegenstand der qualitativen Personalbestandsplanung ist die inhaltliche und methodisch differenzierte Erfassung von gegenwärtigen und zukünftigen Kenntnissen und Fähigkeiten der vorhandenen Mitarbeiter ⁶⁹ . Im Rahmen dieser Arbeit soll nur eine für das Skill-Management geeignete Methoden zur Identifikation der gegenwärtigen Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter vorgestellt werden, da für die Erfassung zukünftiger Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter ein Potentialprofil je Mitarbeiter erstellt werden müsste. Die Potentiale eines Mitarbeiters werden jedoch zumeist über Potentialanalysen beispielsweise in Form von Testverfahren abgeschätzt, was zu vielfältigen Problemen führt. Hauptsächlich problematisch sind hier - neben methodischen Problemen der Testkonzeption - aus Mitarbeiter-Sicht der Aspekt „Ergebnisakzeptanz“, da die Testergebnisse nur eine Momentaufnahme darstellen und somit keine gesicherten Aussagen über strategische Entwicklungspotentiale des Mitarbeiters machen können und Datenschutzaspekte, da Testverfahren insbesondere soziale und personale Kompetenzen erfassen ⁷⁰ . Würde die Möglichkeit der Darstellung eines Potentialprofils im Skill-Management-System umgesetzt, müsste das System eine Funktionalität für die Erstellung von Trendprognosen beinhalten. Aufgrund der geschilderten Probleme wird im Rahmen dieser Arbeit auf

⁶⁴ „Unter Stelle versteht man in der Organisationstheorie eine Menge von Aufgaben, die einer Person auf Dauer

zur Erfüllung übertragen werden“ [Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 185]

⁶⁵ Vgl. Jung /Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1999/ 862

⁶⁶ Drumm /Personalplanung 1992/ 1763

⁶⁷ Vgl. Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 183

⁶⁸ es sei hier angemerkt, dass sich schnell ändernde Umfeldbedingungen ebenfalls einen Einfluss auf die

quantitative Personalbedarfsplanung ausüben.

⁶⁹ Vgl. Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 228

⁷⁰ Vgl. Bühner /Personalmanagement 1994/ 134

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Gestaltungsempfehlungen für die Erstellung eines Potentialprofils auf Basis eines Skill-Management-Systems verzichtet.

Unter dem Begriff „Personaleinsatzplanung“ werden im Rahmen dieser Arbeit sowohl Aspekte des Personaleinsatzes aus operativer Sicht (kurzfristiger Planungshorizont), als auch Aspekte des Personaleinsatzes aus strategisch-taktischer Sicht (mittel- bis langfristiger Planungshorizont) diskutiert. Der kurzfristig ausgelegte Personaleinsatz wird zumeist dezentral von den Linienvorgesetzten der Mitarbeiter vorgenommen (Führungskraft mit Personalverantwortung) ⁷¹ , da bei kurzfristiger Planung die Stellenstruktur unveränderlich ist ⁷² . Die kurzfristigen Planungsaufgaben bestehen folglich in der Optimierung der Stellenbesetzung ⁷³ , was in der Theorie durch die Anwendung von linearen Optimierungsverfahren wie Assignment-Modellen zu lösen versucht wird ⁷⁴ . Die mittel- bis langfristige Personaleinsatzplanung hingegen wird von der Personalabteilung selbst durchgeführt, da der mittel- bis langfristigen Personaleinsatzplanung eine Gestaltungsaufgabe zukommt, deren Umsetzung nicht durch die Linienvorgesetzten geleistet werden kann. „Gegenstand der Personaleinsatzplanung ist die optimale Zuordnung der in der Unternehmung beschäftigten Mitarbeiter zu den einzelnen Stellen entsprechend den quantitativen, qualitativen, zeitlichen und räumlichen Erfordernissen des Leistungsprozesses“ ⁷⁵ . Es gilt bei dem Personaleinsatz und der Personaleinsatzplanung sowohl unternehmens- als auch mitarbeiterbezogene Ziele zu berücksichtigen, um eine möglichst effiziente Durchführung des Leistungserstellungsprozesses zu erreichen. Aus der Unternehmensperspektive bedeutet dies vor allem nach einer optimalen Kosten-Leistungs-Relation bei dem Personaleinsatz und der Personaleinsatzplanung zu streben ⁷⁶ . Aus der Mitarbeiterperspektive bedeutet dies vor allem die Verwirklichung der individuellen Wünsche und Interessen der Mitarbeiter. Hier sind neben der Mobilität die Aspekte Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter zu nennen ⁷⁷ .

Wie auch schon bei der Personalbedarfsplanung ist bei der Personaleinsatzplanung zu beachten, dass weder der Kompetenzen der Mitarbeiter, noch die Anforderungen der Stellen im Unternehmen statisch sind, sondern im Zeitablauf der Veränderung unterliegen.

„Die Personalentwicklungsplanung bereitet den Vollzug der Personalentwicklung vor“ ⁷⁸ und umfasst all diejenigen Maßnahmen, die der planmäßigen Erweiterung der fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen der Mitarbeiter im Hinblick auf

⁷¹ Vgl. Scholz /Personalmanagement 1993/ 341

⁷² Vgl. Bühner /Personalmanagement 1994/ 148

⁷³ Vgl. Scholz /Personalmanagement 1993/ 341

⁷⁴ Vgl. Moser /Assignment-Problem 1979/ 209 - 232

⁷⁵ Jung /Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1999/ 914

⁷⁶ Vgl. Jung /Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1999/ 914

⁷⁷ Vgl. Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 299

⁷⁸ Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 310

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Organisations- und Individualziele dienen ⁷⁹ . Somit versteht sich die Personalentwicklung analog zur Personaleinsatzplanung einerseits mitarbeiterorientiert (die persönlichen Zielvorstellungen berücksichtigend) und andererseits unternehmensorientiert (die ökonomischen Zielvorstellungen berücksichtigend) ⁸⁰ . Ziel ist somit der Abbau von Kenntnis-und Fähigkeitsdefiziten der Mitarbeiter, die Erfüllung derer persönlicher Entwicklungsziele und eine institutionelle Verstetigung des Lernens ⁸¹ . Um den Entwicklungsbedarf abschätzen zu können, müssen Deckungslücken ⁸² identifiziert werden, die in einem Entwicklungsbedarfsprofil münden ⁸³ . Für die Ermittlung der Deckungslücke durch ein Matching können zwei Ansätze gewählt werden ⁸⁴ . Der „gegenwartsorientierte“ Ansatz prüft, ob und welcher Mangel bei der Leistungserstellung vorliegt, um dann später geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen zum Abbau dieses Mangels bestimmen zu können. Bei dem „zukunftsorientierten“ Ansatz wird je zukünftigem Anforderungsmerkmal der Stelle die Differenz zur gegenwärtigen Ausprägung des entsprechenden Kenntnis- oder Fähigkeitsmerkmals gebildet.

„Ziel jeder Personalbeschaffungsplanung ist die rechtzeitige Bereitstellung von benötigtem und geeignetem Personal aller Kategorien für die Erfüllung von Aufgaben vakanter Stellen“ ⁸⁵ . Man unterscheidet grundsätzlich zwei Arten der Personalbeschaffung: die interne und die externe Personalbeschaffung ⁸⁶ . Beide Personalbeschaffungsarten werden unter einem langfristigen Entscheidungshorizont im Rahmen dieser Arbeit betrachtet, da kurzfristige Personalbeschaffungsprobleme beispielsweise durch Personalleasing gelöst werden, was nicht durch ein Skill-Management-System unterstützt wird.

⁷⁹ Vgl. Bühner /Personalmanagement 1994/ 123

⁸⁰ Vgl. Jung /Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1999/ 894

⁸¹ Vgl. Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 310

⁸² Deckungslücken geben dabei je Mitarbeiter an, wie weit zukünftige Anforderungen im Tätigkeitsfeld von z.B.

heutigen Kenntnissen und Fähigkeiten abweichen [Vgl. Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 310]

⁸³ Vgl. Bühner /Personalmanagement 1994/ 126

⁸⁴ Vgl. Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 332

⁸⁵ Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 267

⁸⁶ Vgl. Jung /Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1999/ 871

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2.4. Schwerpunkt: Skill-Management im Personalwesen

Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Schwerpunkt bei den in Kapitel 5 vorzunehmenden Gestaltungsempfehlungen für ein Skill-Management-Konzept auf das Anwendungsgebiet des Personalwesens gelegt (vgl. Abb. 3). Diese Schwerpunktsetzung erfolgt ebenfalls in der allgemeinen Literatur zum Skill-Management. Dort wird das Skill-Management vielfach in Zusammenhang mit softwarebasierten Konzepten zur Unterstützung der Personalarbeit diskutiert ⁸⁷ . Insbesondere werden dabei die günstigen Möglichkeiten der Unterstützung der dispositiven personalwirtschaftlichen Planungsaufgaben herausgestellt ⁸⁸ : Dieser Schwerpunktsetzung auf das Personalwesen, insbesondere auf die dispositiven Aufgaben des Personalwesens und der damit verbundenen Konkretisierung der Zwecksetzung für ein Skill-Management-System kommt eine maßgebliche, wenn nicht sogar die maßgebliche Rolle für die Ausgestaltung einer Software zum Skill-Management zu ⁸⁹ , da solch eine Schwerpunktsetzung erst eine gezielte Gestaltungsempfehlung ermöglicht. Der operative Tätigkeitsbereich der Mitarbeiter als Anwendungsgebiet mit dem Fokus auf Unterstützung des Wissenstransfers unter den Mitarbeitern wird hier in die Diskussion über ein Skill-Management-Konzept für das Personalwesen explizit miteinbezogen, da erstens mit der Entscheidung, auch den Mitarbeitern das Skill-Management-System zugänglich zu machen, Akzeptanz bei den Mitarbeiter im Unternehmen erzeugt wird (die Akzeptanz entsteht dadurch, dass die Mitarbeiter einen direkten Nutzen aus dem Gebrauch des Systems erzielen können, z.B. „schneller Problemlöser finden“) und zweitens sich die Wichtigkeit dieser Unterstützungsfunktion aus den Konsequenzen der freien unternehmensinternen Zugänglichkeit des Systems ergibt: Durch die Akzeptanz der Mitarbeiter wird das Tool aktiv genutzt. Somit kann schnell eine kritische Masse an Informationen im Skill-Management-System erzielt werden, was ja gerade Voraussetzung dafür ist, dass das Skill-Management-System überhaupt sinnvoll die dispositiven Aufgabengebiete des Personalwesens unterstützen kann. Darüber hinaus unterstützt die so gewonnene Akzeptanz des Systems die fortwährende Aktualität der Skill-Informationen in dem System.

Es ergeben sich folgende in Abb. 3 dargestellte Aufgabenbereiche, die durch das im Rahmen dieser Arbeit zu entwickelnde Skill-Management-Konzept zu unterstützen sind.

⁸⁷ Vgl. beispielsweise Palass / Monitor Management 2000/ URL siehe Literaturverzeichnis; Vgl. Elbert /Skill-

Management bei Bertelsmann mediaSystems 2001/ 2; Vgl. Kreitmeier; Rady; Krauter /Potenzial von Skill-

Management-Systemen / 72; Vgl. Faix; Buchwald; Wetzler /Skill-Management 1991/ 12, 14, 49 - 51

⁸⁸ Vgl. Faix; Buchwald; Wetzler /Skill-Management 1991/ 12, 14, 49 - 51

⁸⁹ Vgl. Kreitmeier; Rady; Krauter /Potenzial von Skill-Management-Systemen/ URL siehe Literaturverzeichnis

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Abb. 3 Für das zu entwickelnde Skill-Management-Konzept relevante Aufgabenbereiche

Das auf diesem Konzept basierende Skill-Management-System kann aufgrund der Schwerpunktlegung auf das Personalwesen auch als Personalplanungssystem bezeichnet werden.

Es lassen sich nun erste grundsätzliche Anforderungen an ein Skill-Management-System für das Personalwesen hinsichtlich seiner Aufgaben formulieren, die im folgenden Kapitel 3 zu konkretisieren und gemäß eines ganzheitlichen Ansatzes noch zu erweitern sind:

§ Ein Skill-Management-System muss eine detaillierte Informationsbasis über zukünftige Stellenanforderungen im Unternehmen enthalten, um die personalwirtschaftliche Aufgabe der Personalbedarfsplanung unterstützen zu können. Diese Anforderung wird in Kapitel 3.2.1 konkretisiert.

§ Ein Skill-Management-System muss eine detaillierte Informationsbasis nicht nur über die gegenwärtigen Stellenanforderungen im Unternehmen enthalten, sondern zusätzlich auch über die zukünftigen, um den Mitarbeitern eine eigenverantwortliche

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Weiterbildungs- und Karriereplanung zu ermöglichen. Diese Anforderung wird in Kapitel 3.3 konkretisiert

§ Ein Skill-Management-System muss eine detaillierte Informationsbasis über die gegenwärtigen Kompetenzen der Mitarbeiter im Unternehmen enthalten, um die Personalbestandsplanung und den Wissenstransfer zwischen den Fachkräften im Unternehmen zu ermöglichen. Die Anforderung bzgl. der Personalbestandsplanung wird in Kapitel 3.2.2 konkretisiert. Die Anforderung bzgl. des Wissenstransfers wird in Kapitel 3.3.2 konkretisiert.

§ Ein Skill-Management-System muss einen Vergleich der gegenwärtigen Kompetenzen der Mitarbeiter mit den gegenwärtigen und zukünftigen Stellenanforderungen ermöglichen, damit die Personaleinsatzplanung, Personalentwicklungsplanung und auch Personalbeschaffungsplanung unterstützt werden kann. Diese Anforderung wird in Kapitel 3.3.1 konkretisiert.

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3. Anforderungen an ein Skill-Management-Konzept

Die bisherigen Ausführungen haben die Notwendigkeit für Skill-Management auf Veränderungen im Unternehmensumfeld und auf daraus resultierende innerbetriebliche Anpassungsbemühungen aus Unternehmenssicht und Mitarbeitersicht zurückgeführt (Kapitel 1). In Kapitel 2 wurde das Personalwesen als funktionaler Bezugsrahmen für die in der Literatur vorzufindenden Konzepte von Skill-Management-Systemen identifiziert und als Hauptanwendungsgebiet für das Skill-Management in dieser Arbeit definiert. In den folgenden Abschnitten des Kapitels 3 werden nun die grundsätzlichen Anforderungen an ein solches Skill-Management-System auf Basis der Literatur analysiert. Diese grundsätzlichen Anforderungen dienen dann ergänzend zu den Ergebnissen der empirischen Untersuchung als Informationsbasis für die in Kapitel 5 zu formulierenden Gestaltungsempfehlungen für ein Skill-Management-Konzept im Personalwesen.

3.1. Ein ganzheitlicher Ansatz als grundsätzliche Anforderung

3.1.1. Darstellung eines ganzheitlichen Ansatzes und Notwendigkeit für dessen Anwendung

Aus Sicht der Organisationswissenschaft wird argumentiert, dass Organisationen als komplexe Systeme zu verstehen sind, in denen vier untereinander verknüpfte Komponenten (Variablen) als Grundpfeiler dieser Systeme ausgemacht werden können. Diese sind nach Auffassung von Leavitt „Task“, „Technology“, „Structure“ und “People (Actors)“ ⁹⁰ . Diese vier Variablen sind insofern eng miteinander verknüpft, als eine Änderung der einen Veränderungen der anderen hervorruft ⁹¹ . Aufgrund dieser engen Verknüpfung können die Variablen als globale Determinanten für organisationale Veränderungen interpretiert werden. Die Anwendung eines solchen ganzheitlichen Konzeptes wird auch im Zusammenhang mit der Gestaltung und Implementierung von computergestützten Informationssystemen gefordert, um den „multidimensionalen Kontext“ der jeweiligen Trägerorganisation, in die das System eingebettet werden soll, angemessen berücksichtigen zu können ⁹² . In den Mittelpunkt der IS-Gestaltung rücken gemäß der Terminologie von Seibt die vier Komponenten

§ Aufgaben („Task“),

§ Technik („Technology“),

⁹⁰ Vgl. Leavitt /Organizational Change 1965/ 1144

⁹¹ Vgl. Leavitt /Organizational Change 1965/ 1145

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§ Struktur der Organisation („Structure“),

§ Mensch („People“) ⁹³ .

Die Abstimmung dieser vier grundlegenden Komponenten ist nicht nur bereits ab dem Start einer Informationssystem-Entwicklung in Gang zu setzen, sondern auch während der gesamten Systementwicklungsdauer und des gesamten System-Lebenszyklus bewusst und aktiv zu verfolgen ⁹⁴ .

Ein Skill-Management-System ist nach Maßgabe dieses Gestaltungsansatzes als ein ganzheitliches System zu konzipieren und in die individuelle Struktur eines Unternehmens einzubetten.

3.1.2. Problem der Anwendung eines ganzheitlichen Ansatzes für die Anforderungsanalyse

Die Anforderungsanalyse auf Basis eines ganzheitlichen Ansatzes gestaltete sich als schwierig, da das Thema Skill-Management in der Literatur bisher oft nur unter dem Fokus „Anwendungsgebiete und Aufgabenbereiche des Skill-Managements“ diskutiert wird. Eine Erörterung der Komponenten „Organisation“ und „Mensch“, sowie „Technik“ findet in der Literatur nur in sehr begrenztem Umfang statt. Dies ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass Skill-Management noch ein sehr „junges“ Thema ist und Softwarekonzepte erst allmählich entwickelt werden (vgl. Kapitel 1.1).

Aufgrund dieses Fokus auf die Anwendungsgebiete und Aufgabenbereiche des Skill-Managements lassen sich die Anforderungen an ein Skill-Management-Konzept auf Basis der Informationen aus der Literatur hauptsächlich nur auf die Komponente „Aufgaben“ beziehen. Im Rahmen dieser Arbeit wird unter diese Komponente sowohl die Aufgaben der Konzeption eines Anforderungs- und Kompetenzkataloges als Entwicklungsaufgabe, als auch die Aufgabe der Durchführung von Personalanalyse (Analyse der Datenbasis) als Aufgabe während des Systembetriebs (vgl. Kapitel 3.3) subsumiert.

3.2. Konzeption eines Anforderungs- und Kompetenzkataloges

Ein Anforderungskatalog enthält in strukturierter Form die Gesamtheit der in den Anforderungsprofilen enthaltenen Anforderungsmerkmale der einzelnen Stellen im Unternehmen. Analog dazu bildet ein Kompetenzkatalog ebenfalls in strukturierter Form sämtliche im Unternehmen vorhandene Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter in Form

⁹² Vgl. Seibt /Informationssystem-Architekturen 1991/ 253

⁹³ Vgl. Seibt /Informationssystem-Architekturen 1991/ 253

⁹⁴ Vgl. Seibt /Informationssystem-Architekturen 1991/ 253

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verschiedener Kompetenzarten ab. Aus dem Anforderungs- bzw. Kompetenzkatalog werden die Anforderungs- bzw. Kompetenzprofile generiert. Anforderungsprofile stellen dabei die Anforderungen der jeweiligen Stelle dar, Kompetenzprofile die Kompetenzen, über die ein Mitarbeiter verfügt. Die Anforderungen an den Erstellungsprozess dieser Profile werden nun dargestellt.

3.2.1. Erstellen von Anforderungsprofilen

Im Zentrum der Entwicklung eines Skill-Management-Systems steht die exakte Erfassung bzw. Modellierung eines Arbeitsplatzes und seiner Anforderungen an die Person, die ihn ausfüllt ⁹⁵ . Anforderungen sind definiert als „die erforderliche Ausprägung eines Verhaltensmerkmals eines Individuums in einem bestimmten Verhaltensbereich“ ⁹⁶ . Die Erfassung der Arbeitsanforderungen ist deshalb so entscheidend, weil sie die informatorische Basis für die Erstellung eines Anforderungskataloges und somit von Anforderungsprofilen der Stellen darstellt.

Ausgangspunkt für die Herleitung von Arbeitsanforderungen, die eine Stelle an einen Mitarbeiter (Stelleninhaber) stellt, können einerseits die Stellenbeschreibung (unter Berücksichtigung des Stellen- und Organisationsplans) selbst sein ⁹⁷ , andererseits Informationen über die geschäftlichen Erfordernisse des Unternehmens ⁹⁸ . Die Stellenbeschreibungen haben in diesem Anwendungszusammenhang den Nachteil, dass sie - wenn sie überhaupt in den Unternehmen existieren - oft unausgereift und insofern mangelhaft sind, als sie gegenwartsorientiert sind und somit nicht die zukünftigen Anforderungen der Stelle zu erfassen vermögen ⁹⁹ . Das Ableiten von Arbeitsanforderungen aus den geschäftlichen Erfordernissen kann hingegen gegenwartsorientiert und zukunftsorientiert ablaufen ¹⁰⁰ . Das direkte Ableiten von Arbeitsanforderungen aus den geschäftlichen Erfordernissen stößt jedoch in der betrieblichen Praxis ebenfalls auf erhebliche Operationalisierungsprobleme. Diese Operationalisierungsprobleme äußern sich zumeist dadurch, dass die Erfassung von Arbeitsanforderungen nur über „kombinatorische Kleinstarbeit“ lösbar ist ¹⁰¹ : Da im Unternehmen eine Vielzahl unterschiedlicher Funktionen, für die Personen ausgewählt werden müssen, existiert, gibt es auch eine beinahe

⁹⁵ Vgl. Huge /Skill-Management o.J./ URL siehe Literaturverzeichnis

⁹⁶ Westhoff; Kluck: Psychologische Gutachten 1991/ 19

⁹⁷ Vgl. Bühner /Personalmanagement 1994/ 129

⁹⁸ Vgl. Franzen; Schoon /Kompetenzmanagement 2000/ 50

⁹⁹ Vgl. Faix; Buchwalder; Wetzler /Skill-Management 1991/ 67

¹⁰⁰ Vgl. Kreitmeier; Rady; Krauter /Potenzial von Skill-Management-Systemen/ URL siehe Literaturverzeichnis

¹⁰¹ Vgl. Faix; Buchwalder; Wetzler /Skill-Management 1991/ 67

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unüberschaubare Vielzahl von Anforderungen, denen diese Personen genügen müssen ¹⁰² . Dieses Operationalisierungsproblem ist jedoch ein grundsätzliches Problem bei der Erstellung eines Anforderungskataloges, das grundsätzlich auch bei der Erstellung von Stellenanforderungsbeschreibungen auftritt, und liegt somit in der Natur der Sache. Berücksichtigt man diesen Aspekt, kann folgende erste Anforderung an die Erstellung eines Anforderungskataloges formuliert werden:

Die Erfassung dieser Anforderungen kann nun - wie bereits oben dargestellt - grundsätzlich gegenwartsorientiert und zukunftsorientiert ablaufen. Die Prozessschritte zur Herleitung der Anforderungen aus den zukünftigen geschäftlichen Erfordernissen ist Gegenstand der qualitativen Personalbedarfsplanung, die die informatorischen Grundlage für Personalplanungsentscheidungen liefet ¹⁰³ . Die Prozessschritte der qualitativen Personalbedarfsplanung werden im Rahmen der Gestaltungsempfehlung für ein Skill-Management-System im Personalwesen (vgl. Kapitel 5.1.1) näher dargestellt. Die gegenwartsorientierte Erfassung der Arbeitsanforderungen ist zudem für die kurzfristige Personaleinsatzentscheidung und für die Unterstützung des Wissenstransfers im Unternehmen notwendig.

Eine berechtigte Kritik an dem gegenwartsorientierten Ansatz gründet sich auf die in Kapitel 1.1 dargelegte Tatsache, dass sich mit dem dynamischen Wandel im Unternehmensumfeld auch die geschäftlichen Erfordernisse des Unternehmens sehr schnell ändern. Dies führt dazu, dass die Gegenwartsorientierung schnell in eine Vergangenheitsorientierung hinüber wechselt ¹⁰⁴ . Dieser „Veralterungsprozess“ der Anforderungen wird zudem noch dadurch beschleunigt bzw. verstärkt, dass in der betrieblichen Praxis die neuen Anforderungen aufgrund von Zeitdruck im Tagesgeschäft zumeist nicht in den Anforderungskatalog und somit in die Anforderungsprofile des Skill-Management-Systems eingearbeitet werden (es

¹⁰² Vgl. Klöckner /Computerunterstützte Personalauswahl 1993/ 56

¹⁰³ Vgl. bzgl. des Begriffs „Personalbedarfsplanung Kapitel 2.3

¹⁰⁴ Vgl. o.V. /Kritik am Skill-Management o.J./ URL siehe Literaturverzeichnis

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findet eine unzureichende Pflege des Systems statt) ¹⁰⁵ . Insofern muss die Anforderung formuliert werden, dass die Datenbasis des Anforderungskatalogs im Skill-Management-System regelmäßig gepflegt werden muss.

Nach dem Ableiten von gegenwärtigen und auch zukünftigen Anforderungen kann bereits ein Anforderungskatalog erstellt werden. Eine Erstellung von Anforderungsprofilen ist jedoch noch nicht in vollem Umfang möglich, da die Anforderungen je Anforderungsprofil noch bewertet werden müssen, damit ein differenziertes Anforderungsprofil für eine Stelle erstellt werden kann. Berücksichtigt man die erforderliche Ausprägung der einzelnen Anforderungsmerkmale einer Stelle, wird also eine Bewertung der jeweiligen Anforderungsmerkmale vorgenommen, so ergibt sich ein Profil, das als Anforderungsprofil oder auch als Soll-Profil bezeichnet wird ¹⁰⁶ . Eine Bewertung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass ein Mindestwert für die Anforderungsausprägung definiert wird, der das Anforderungsniveau determiniert, dem der Mitarbeiter mindestens genügen muss, damit er seine Aufgabe erfolgreich erfüllen kann ¹⁰⁷ . Alternativ kann die Bewertung auch die durchschnittlich zu erwartenden Normalanforderungen ¹⁰⁸ , oder auch eine Wunschausprägung ausdrücken. Anforderungsprofile enthalten somit bewertete Informationen über alle konkreten Anforderungen, die von einem Stelleninhaber gefordert werden ¹⁰⁹ . Sämtliche bewertete Anforderungsmerkmale einer Stelle bilden den Anforderungsvektor dieser Stelle.

Bezüglich der grundsätzlichen Wahl der Bewertungsstufen und Bewertungsart sei auf die Ausführungen zur Bewertung von Kompetenzmerkmalen in Kapitel 3.2.2 verwiesen, da die Anforderungsbewertung in der Methodik identisch zu der für die Kompetenzbewertungen erfolgt.

¹⁰⁵ Vgl. o.V. /Kritik am Skill-Management o.J./ URL siehe Literaturverzeichnis

¹⁰⁶ Vgl. o.V. /Anforderungsprofile o.J./ URL siehe Literaturverzeichnis

¹⁰⁷ Vgl. Franzen; Schoon /Kompetenzmanagement 2000/ 50

¹⁰⁸ Vgl. o.V. /Einführung und Anwendung eines Skill-Management-Systems o.J./ URL siehe Literaturverzeichnis

¹⁰⁹ Vgl. o.V. /Anforderungsprofile o.J./ URL siehe Literaturverzeichnis

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Abschließend sei noch auf eine letzte Anforderung an den Anforderungskatalog, nämlich auf die Forderung nach Strukturgleichheit zu den Kompetenzen im Kompetenzkatalog, hingewiesen. Die Anforderungen im Anforderungskatalog müssen in Form von Kompetenzarten definiert werden, damit im Rahmen der Datenanalyse (vgl. Kapitel 3.3) ein Profilvergleich zwischen Anforderungs- und Kompetenzprofilen durchgeführt werden kann (Matching, vgl. hierzu Kapitel 3.3.1). Die Strukturgleichheit umfasst sowohl die Definition und Bezeichnung der einzelnen Kompetenzarten als auch deren mögliche Bewertungsstufen und Bewertungsbeschreibungen.

3.2.2. Erstellen von Kompetenzprofilen

Ein weiteres wesentliches Element eines Skill-Management-Systems ist das Kompetenzprofil. Das Kompetenzprofil, das synonym auch als Fähigkeitsprofil, Qualifikationsprofil oder Skillset bezeichnet wird ¹¹⁰ , stellt das Pendant zu den Anforderungsprofilen in einem Skill-Management-System dar. Es beinhaltet die bewerteten Merkmale eines Mitarbeiters in Form von Fach- und Methodenkompetenzen. Die Erfassung sozialer und personaler Kompetenzen in einem Kompetenzprofil wird aufgrund ihres sensiblen Charakters und der Subjektivität bei der Selbsteinschätzung von einigen Autoren abgelehnt ¹¹¹ .

Die Erfassung (Identifikation) und Bewertung der Kompetenzmerkmale in einem Kompetenzprofil sollte als Self-Assessment erfolgen ¹¹² . Mit dem Begriff „Self-Assessment“ wird eine selbstgesteuerte und fachlich übergreifende Standortbestimmung seiner Selbst verstanden ¹¹³ . Self-Assessments beziehen sich dabei hauptsächlich auf die eigenen beruflichen Interessen, die Selbsteinschätzung beruflicher Stärken und Entwicklungsbereiche sowie auf die Analyse der eigenen Kompetenzen ¹¹⁴ . In der betrieblichen Praxis gibt es Darstellungen, die die Nachteile eines Self-Assessments

¹¹⁰ Vgl. Böhm /Mitarbeiterprofile 1999/ 119

¹¹¹ Vgl. Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 186

¹¹² Vgl. Böhm /Mitarbeiterprofile 1999/ 122

¹¹³ Vgl. Hossiep; Paschen; Mühlhaus /Persönlichkeitstests 2000/ 255

¹¹⁴ Vgl. Hossiep; Paschen; Mühlhaus /Persönlichkeitstests 2000/ 257

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für die Erstellung eines Kompetenzprofils herausstellen. So stellte beispielsweise ein Manager von Mobil fest: „when the oil company’s employees were asked to rate their own skill levels, „experts were modest about their capabilities and neophytes ¹¹⁵ overstated theirs“ ¹¹⁶ . Diese Bewertungsverzerrungen werden darauf zurückgeführt, dass Experten einen umfassenderen Überblick über ihr Wissensgebiet haben und dadurch in der Lage sind, im Vergleich zu Neulingen ein differenzierteres (zutreffenderes) Urteil über ihre Fähigkeiten abzugeben. Andere Darstellungen sehen das Problem, das aus der Subjektivität der Bewertung resultiert, allerdings nicht. So stellt Schindler als ein Ergebnis seiner Studien fest, dass es in einem Unternehmen, das seinen Mitarbeitern die eigenverantwortliche Pflege ihrer Kompetenzen in dem Yellow-Pages-System erlaubte, zu einem als realistisch empfundenen Abbild der Kompetenzen der Teilnehmer in den Yellow-Pages kam, da man sich im Falle einer Überbewertung seiner Kompetenzen u.U. Anfragen durch Kollegen ausgesetzt sah, die man nicht beantworten konnte. Nach einem mehrmonatigen Zyklus entstand ein durch Vergleich mit den subjektiven Einschätzungen der Kollegen als realistisch empfundenes Abbild der Kompetenzen der Teilnehmer ¹¹⁷ :

Eine weitere Anforderung an das Skill-Management-System ergibt sich aus der zuvor genannten Anforderung des Self-Assessments: Damit die Mitarbeiter ihre Kompetenzen bewerten können, muss im Skill-Management-System eine Kompetenz-Bewertungsfunktionalität integriert sein. Schindler macht drei Strategien zur Bewertung von Kompetenzen in einem Kompetenzprofil aus ¹¹⁸ . Die Bewertungsmethodik für die Mitarbeiter-Kompetenzen kann aufgrund der Forderung nach Strukturgleichheit zwischen den Kompetenzen im Anforderungs- und Kompetenzkatalog (vgl. Anforderung 5 in Kapitel 3.2.1) analog auf die Bewertungsmethodik für die in dem Anforderungskatalog aufgeführten Kompetenzen übertragen werden. Diese drei Strategien lauten:

§ Ausdrücken von Kompetenzen über eine Quantifizierung, wie beispielsweise über eine numerische Rangskala (Bewertungsskala),

§ Ausdrücken von Kompetenzen über qualitativ-beschreibende Ausführungen,

§ Kombination dieser beiden Strategien (merkmalsspezifische Stufenumschreibung). Bei der Entscheidung für eine dieser Strategien ist neben dem Erhebungsaufwand, der bei merkmalsspezifischen Stufenumschreibungen am höchsten ist, dem Grad der Internationalität der in einem solchen System abgebildeten Mitarbeiter Rechnung zu tragen,

¹¹⁵ „neophytes“ = „novice“, „newcomer“

¹¹⁶ O.V. /People-Finder-Systems 1999/ URL im Literaturverzeichnis

¹¹⁷ Vgl. Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 190

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da unterschiedliche kulturelle Hintergründe und abweichende datenschutzrechtliche Rahmenbedingungen zu berücksichtigen sind ¹¹⁹ .

Findet eine Bewertungsskala Anwendung, muss eine Entscheidung über die Anzahl der Rangstufen gefällt werden. Hierzu wird im Folgenden eine empirische Untersuchung herangezogen, die u.a. die Spannbreiten der in den befragten Unternehmen zur Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter eingesetzten Skalen zum Forschungsgegenstand hatte. Diese empirische Untersuchung ergab, dass von 100 untersuchten Unternehmen

§ 50 eine „5-Stufen-Skala“ und

§ 23 eine „9-Stufen-Skala“ bevorzugten, wobei

§ die restlichen 27 Unternehmen die übrigen Stufungen in der Spannweite von 3 bis 20 aufwiesen ¹²⁰ .

Bei einer hohen Skalenzahl (ab 9-Stufen-Skala) besteht die Gefahr, dass diese zu einer bloßen Scheingenauigkeit führen kann, da die Mitarbeiter sich aufgrund der nur noch marginalen Stufenunterschiede nicht genau einer Stufe zuordnen können ¹²¹ . Es liegt dann eine „feine Granularität“ der Bewertungsstufen vor. Außerdem sinkt bei einer zu feinen Granularität der Informationsgehalt von Suchergebnissen, da nicht auszuschließen ist, dass unterschiedliche Stufen die gleiche Fähigkeitsausprägung beschreiben ¹²² . Darüber hinaus entstehen aber auch Zuordnungsprobleme, wenn die Stufen zu grob gewählt werden („geringe Granularität“). In diesem Fall beurteilen viele Benutzer des Systems ihre Kompetenzen auf der gleichen Stufe, obwohl diese signifikant voneinander abweichen können.

Da viele Beurteiler dazu neigen, Werte des Durchschnittsbereichs bei einer Fremdbeurteilung zu wählen ¹²³ (die Beurteilenden sind beispielsweise sehr vorsichtig in ihrem Urteil oder möchten sich nicht festlegen), scheinen 3- bzw. 5-Stufen-Skalen für eine Leistungsbeurteilung suboptimal zu sein. Somit wäre eine 7-Stufen-Skala zu empfehlen, die außerhalb ihrer beiden Extrembereiche noch mit dem Intervall [3, 4, 5] ausreichend Spielraum für ein differenzierendes Urteil zulässt ¹²⁴ .

Da Anforderung 2 dieses Kapitels ein Self-Assessment im Rahmen des Skill-Managements vorsieht, wäre eine 5-Stufen-Skala ausreichend, da die mit einer geringen Anzahl an Beurteilungsstufen einhergehenden Beurteilungsverzerrungen (der Beurteiler wählt nur Werte des Durchschnittsbereichs) bei einem Self-Assessment nicht auftreten. So haben beispielsweise die Mitarbeiter der IBM Consulting Group in der Skill-Management- ¹¹⁸ Vgl.Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 188

¹¹⁹ Vgl. Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 188

¹²⁰ Vgl. Gaugler /Leistungsbeurteilung 1978/ 124

¹²¹ Vgl. Crisand; Stephan /Personalbeurteilungssysteme 1994/ 70

¹²² Vgl. Deiters; Lucas; Weber /Management flexibler Teams 1999/ 18

¹²³ „Tendenz zur Mitte“ [Vgl. Crisand; Stephan /Personalbeurteilungssysteme 1994/ 45]

¹²⁴ Vgl. Crisand; Stephan /Personalbeurteilungssysteme 1994/ 70

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Komponente des Wissensmanagementsystems (ICM Asset Web) die Möglichkeit, ihre Kompetenzen mittels einer 5-stufigen Nominalskala selbst zu bewerten ¹²⁵ .

Da im Zeitverlauf durchaus neue Kenntnisse und Fähigkeiten ergänzt werden müssen, sei es aufgrund neu erworbener Kompetenzen der Mitarbeiter beispielsweise durch Fortbildungsmaßnahmen, oder durch organisatorische Änderungen, die zu neuen Anforderungen an die Mitarbeiter führen, muss der Kompetenzkatalog erweiterbar sein ¹²⁶ . Darüber hinaus muss aus den Kompetenzprofilen zwecks Aufschluss über die Aktualität der Daten ersichtlich sein, wann das Profil zuletzt editiert wurde.

Eine weitere Anforderung an das Skill-Management-System ist die Dokumentation von Interessen und Karriere- und Entwicklungswünschen der Mitarbeiter: Über die Suche in sogenannten Soll-Wissensprofilen, die diejenigen Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter angeben, die die Mitarbeiter zukünftig gerne (weiter-)entwickeln möchten, können Kandidaten, deren Soll-Wissensprofil mit dem Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle übereinstimmt, identifiziert werden und gezielt (qualifikationsorientiert) auf die Tätigkeiten in dieser Stelle vorbereitet werden ¹²⁷ . D.h. der Mitarbeiter würde entsprechend seiner Vorstellungen gefördert werden. Dieses Vorgehen ist insofern sinnvoll, als insbesondere das Berücksichtigen der Mitarbeiter-Interessen (Entwicklungswünsche) bei der Personaleinsatzplanung einen wesentlichen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter und somit auf die Qualität der Arbeit ausübt ¹²⁸ .

¹²⁵ Vgl. Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 187

¹²⁶ Vgl. Kreitmeier; Krauter /Hohe Schule des Skill-Managements 1998/ 94

¹²⁷ Vgl. Schindler /Wissensmanagement in der Projektabwicklung 2000/ 186

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3.3. Analysen der Datenbasis

Analysen der Datenbasis (Personalanalysen) werden durch eine Such- und Auswertungsfunktionalität im Skill-Management-System realisiert. Die Such- und Auswertungsfunktionalität in einem Skill-Management-System ist grundsätzlich so auszugestalten, dass sie die Erledigung der verschiedenen Aufgabenbereiche der Benutzergruppen effizient unterstützen kann. Wie in Abb. 3 in Kapitel 2.4 dargestellt, soll ein Fokus auf dem Anwendungsgebiet Personalwesen unter Berücksichtigung des operativen Geschäftsbereichs des Unternehmens liegen. Insbesondere die Aufgabenbereiche „Personaleinsatzplanung“, „Personalentwicklungsplanung“ und „Wissenstransfer“ sind dabei durch die Such- und Auswertungsfunktionalität zu unterstützen.

3.3.1. Such- und Auswertungsfunktionalität für das Personalwesen

Eine konkrete Methode zur Ermittlung des Personaleinsatzes auf kurzfristiger Entscheidungsebene stellt die Profilvergleichsmethode dar. Dabei orientiert sich die Profilvergleichsmethode an bereits vorhandenen Datenbeständen, nämlich an den Kompetenzprofilen sowie an den Anforderungsprofilen ¹²⁹ . Durch einen Profilvergleich, synonym Matching, können dann Unter- bzw. Überdeckungen (sog. Skill-Gaps) und Entsprechungen in den einzelnen Merkmalsausprägungen (Kompetenzarten) festgestellt werden. Eine „Unterdeckung“ bedeutet, dass der Mitarbeiter bzgl. einer Anforderung der Stelle nicht die erforderliche Kompetenz besitzt. Kommt es zu einer „Überdeckung“, ist der Mitarbeiter hinsichtlich einer Anforderung der Stelle überqualifiziert und könnte - sofern mehrere Überdeckungen auftreten - effizienter im Unternehmen eingesetzt werden. Ein derartiges Aufdecken von Unter- bzw. Überdeckungen ist möglich, wenn die in den Profilen beschriebenen Anforderungen (Soll-Profil der Stelle) bzw. Kenntnisse und Fähigkeiten (Ist-Profil des Mitarbeiters) merkmalsgleich erfasst worden sind (vgl. Kapitel 3.2.1 - Anforderung 5). Die Summe der Über- bzw. Unterdeckungen und Entsprechungen der einzelnen Merkmalsausprägungen je Profilvergleich bildet dann im Kontext der Personaleinsatzplanung einen Eignungswert ¹³⁰ , der die Eignung eines Mitarbeiters für eine bestimmte Stelle darstellt. Die Darstellung aller Über-, bzw. Unterdeckungen und Entsprechungen der einzelnen Merkmalsausprägungen in einem Kompetenzprofil stellen ein

¹²⁸ Vgl. Deiters; Lucas; Weber /Management flexibler Teams 1999/ 31

¹²⁹ Vgl. Scholz /Personalmanagement 1993/ 342

¹³⁰ der Eignungswert eij gibt Auskunft darüber, wie geeignet ein Mitarbeiter i für die Stelle j ist. Der Eignungswert

eij ergibt sich also aus der Aggregation der sich durch einen Profilvergleich ergebenen Differenzen zwischen den

Merkmalsausprägungen des Fähigkeitsprofils und des Anforderungsprofils einer bestimmten Stelle (Stelle j). Das

Eignungsprofil e ist die Zusammenstellung von n Eignungswerten eines Mitarbeiters für n Stellen und wird auch

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sogenanntes Eignungsprofil dar. Dieses Eignungsprofil ist die informatorische Basis für eine konkrete Zuordnung von Mitarbeitern zu Stellen im Unternehmen und ermöglicht so die Anwendung von linearen Optimierungsverfahren wie dem Job-Assignment-Verfahren ¹³¹ . Für die Personalentwicklungsplanung ist die Profilvergleichsmethode insofern ein sinnvolles Analyseinstrument, als es sogenannte Skill-Gaps zwischen den Anforderungen einer Stelle und den Kompetenzen, über die ein Mitarbeiter verfügt, je Kompetenzart aufzeigen kann. Im Kontext der Personalentwicklungsplanung ergibt sich dann ein Entwicklungsbedarfsprofil ¹³² .

Des weiteren sollte die Personalanalyse zukunftsorientiert und gegenwartsorientiert durchführt werden können. Über einen zukunftsorientierten Soll-Ist-Vergleich können aufgrund der ermittelten Skill-Gaps Weiterbildungsbedarfe der Mitarbeiter erkannt und gezielte Schulungsmaßnahmen geplant werden ¹³³ .

Wird der oben beschriebene Soll-Ist-Vergleich auf gegenwärtige geschäftliche Anforderungen basiert, erfolgt ein gegenwartsorientierter Soll-Ist-Vergleich. In diesem Fall geben die ermittelten Skill-Gaps - wie bereits oben beschrieben - Entscheidungshilfen bzgl. des kurzfristigen Personaleinsatzes und zeigen - sofern die entsprechenden Stellen nicht mit anderen Mitarbeitern besetzt werden können - dringenden Weiterbildungsbedarf bzw. Personalbeschaffungsbedarf auf.

Kritisch bzgl. der Anwendung der Profilvergleichsmethode ist anzumerken, dass diese die grundsätzliche Anforderung der Berücksichtigung der (Entwicklungs- und Karriere-) Wünsche und Interessen der Mitarbeiter nicht erfüllt ¹³⁴ . Ein Profilvergleich muss nicht nur auf Basis von Fähigkeits- und Anforderungsprofilen erfolgen, sondern noch das Bedürfnisprofil

als Eignungsvektor bzw. n-elementiges Eignungsprofil bezeichnet [Vgl. Scholz /Personalmanagement 1993/

342f.].

¹³¹ Vgl. Heinrich; Pils /Das Aufgabensystem von Personalinformationssystemen 1979/ 17 - 19

¹³² Vgl. Bühner /Personalmanagement 1994/ 126f.

¹³³ Vgl. Kreitmeier; Rady; Krauter /Potenzial von Skill-Management-Sys temen/ URL siehe Literaturverzeichnis

¹³⁴ Vgl. hierzu auch Kapitel 2.3 insbesondere die Ausführungen zur „Qualitativen Personaleinsatzplanung“ auf

Seite 16

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miteinbeziehen 135 . Hierfür wäre die Bereitstellung einer geeigneten Informationsbasis mit Anforderungs- und Fähigkeitsvektoren, sowie die eignungsmaximale Auswahl eines zukünftigen Stelleninhabers mit Hilfe einer Entscheidungsregel oder eines Entscheidungsmodells unter Beachtung sozialer und motivationaler Nebenbedingungen erforderlich ¹³⁶ . Diese sozialen und motivationalen Nebenbedingungen stellen die Intereressen und Entwicklungs- bzw. Karrierewünsche der Mitarbeiter dar, die typischerweise in den Mitarbeitergesprächen erhoben werden ¹³⁷ . Diese Mitarbeiter-Wünsche und -Interessen können im Rahmen des Skill-Managements in einem Bedürfnisprofil dokumentiert werden ¹³⁸ . Personalentscheidungen dürfen somit nicht allein die qualifikatorischen Aspekte, die in den Kompetenzprofilen des Skill-Management-Systems hinterlegt sind, als Entscheidungsgrundlage verwenden, sondern müssen ebenfalls die Intereressen und Entwicklungs- bzw. Karrierewünsche der Mitarbeiter berücksichtigen. Daher sei hier nochmals auf Anforderung 5 in Kapitel 3.2.2 verwiesen.

Abb. 4 Darstellung der verschiedenen Profilarten in einem SMT und deren Ermittlungsmethoden

¹³⁵ Vgl. Anforderung 5 in Kapitel 3.2.2

¹³⁶ Vgl. Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 300

¹³⁷ Vgl. Drumm /Personalwirtschaftslehre 1995/ 331

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Abb. 4 stellt zusammenfassend die verschiedenen Profilarten eines Skill-Management-Systems mit den für ihre Ermittlung erforderlichen Informationsbasen und deren Ermittlungsmethoden dar. Über diese Profilarten sollte ein Skill-Management-System verfügen, damit die Personaleinsatz- und Personalentwicklungsplanung durch eine Such-und Auswertungsfunktionalität unterstützt werden kann.

Problematisch hinsichtlich der Arbeit mit Bedürfnisprofilen ist, dass sie nicht, wie bei einem Anforderungs- und Fähigkeitsprofil möglich, in Messwerten ausgedrückt werden können, da diesem Vorgehen bislang ungelöste methodische Probleme entgegenstehen (Strukturgleichheit) ¹³⁹ . Somit können die Ergebnisse der Bedürfnisanalyse nur als ergänzende Entscheidungsprämissen in den Personalzuordnungs- und Weiterbildungsprozess einfließen. Siehe bzgl. eines pragmatischen Lösungsansatzes für eine strukturierte Darstellung der Mitarbeiter-Interessen die Ausführungen zu der Gestaltungsempfehlung 5 in Kapitel 5.1.2!

3.3.2. Such- und Auswertungsfunktionalität für den operativen Geschäftsbereich

Die Such- und Auswertungsfunktionalität des Skill-Management-Systems für den operativen Geschäftsbereich gestaltet sich sehr ähnlich zu der Such- und Auswertungsfunktionalität für den Bereich des Personalwesens. Da Führungskräften mit Personalverantwortung die Aufgabe der kurzfristigen Personaleinsatzplanung zukommt ¹⁴⁰ , müssen diese im gleichen Umfang wie die Personalverantwortlichen auf die Such- und Auswertungsfunktionalität des Skill-Management-Systems zugreifen können. In diesem Nutzungszusammenhang gelten somit die Anforderungen aus Kapitel 3.3.1 analog und werden daher hier nicht erneut aufgeführt.

Die Fachkräfte, die das System für den Wissenstransfer nutzen, müssen vor allem die Möglichkeit haben, über die Such- und Auswertungsfunktionalität gezielt nach Kompetenzträgern zu suchen. Insofern besteht die Notwendigkeit, eine weitere Funktionalität in die Such- und Auswertungsfunktionalität des Skill-Management-Systems zu integrieren: Für die Suche nach spezifischen Kompetenzträgern müssen aus dem Kompetenzkatalog frei wählbare Kompetenzarten in die Suchmaske eingeben werden können. Ein Profilvergleich zwischen Kompetenzprofilen und Anforderungsprofilen ist in diesem Nutzungszusammenhang nicht notwendig.

¹³⁸ Vgl. Bühner /Personalmanagement 1994/ 126

¹³⁹ Vgl. Marr; Stitzel /Personalwirtschaft 1979/ 324f.

¹⁴⁰ Vgl. hierzu in Kapitel 2.3 die Ausführungen zur „Qualitativen Personaleinsatzplanung“ auf Seite 16

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