Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS   I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   IV

TABELLENVERZEICHNIS V   

1  EINLEITUNG  1

1.1  PROBLEMSTELLUNG  1

1.2  GANG DER UNTERSUCHUNG  4

2  INTERKULTURELLE HERAUSFORDERUNGEN BEI MERGERS  

ACQUISITIONS   6

2.1  RELEVANZ DER KULTURTHEMATIK  6

2.1.1  DEFINITION DES KULTURBEGRIFFS  6

2.1.2  KULTURELEMENTE NACH HOFSTEDE  7

2.1.3  HIERARCHIEPRINZIP DER KULTUREBENEN NACH SCHOLZ  8

2.1.4  LANDESKULTURELLE SYSTEMATISIERUNGSANSÄTZE  9

2.1.5  UNTERNEHMENSKULTURELLE SYSTEMATISIERUNGSANSÄTZE  12

2.2  FORMEN, MOTIVE UND DURCHFÜHRUNG VON „MERGERS ACQUISITIONS“  16

2.2.1  ABGRENZUNG DER BEGRIFFE „MERGER“, „ACQUISITION“ SOWIE „MERGERS  

ACQUISITIONS  “  16

2.2.2  KLASSIFIKATIONSFORMEN VON MERGERS ACQUISITIONS  17

2.2.3  MOTIVE FÜR MERGERS ACQUISITIONS  18

2.2.4  PHASENMODELL FÜR MERGERS ACQUISITIONS  19

2.3  PHASENÜBERGREIFENDE ANSATZPUNKTE  21

2.3.1  AKZEPTANZ DER KULTUR ALS ERFOLGSFAKTOR BEI MERGERS ACQUISITIONS  21

2.3.2  INTERKULTURELLE KOMPETENZEN DES MERGERS ACQUISITIONS-TEAMS  22

I

2.4 INTERKULTURELLE HERAUSFORDERUNGEN IN DER VORFELDPHASE 25

2.4.1 DURCHFÜHRUNG EINER INTERNEN ANALYSE 25

2.4.2 FORMULIERUNG DES ANFORDERUNGSPROFILS 29

2.4.3 SUCHPROZESS UND BESTIMMUNG DES „CULTURAL FIT“ 31

2.4.4 GESTALTUNG DER KONTAKTUNTERLAGEN 34

2.5 INTERKULTURELLE HERAUSFORDERUNGEN IN DER TRANSAKTIONSPHASE 35

2.5.1 CULTURAL DUE DILIGENCE 35

2.5.2 INTERKULTURELLES VERHANDLUNGSMANAGEMENT 37

2.5.3 INTERKULTURELLE KOMMUNIKATION 40

2.6 INTERKULTURELLE HERAUSFORDERUNGEN IN DER INTEGRATIONSPHASE 43

2.6.1 BESTIMMUNG DES INTEGRATIONSGRADES UND DER AKKULTURATIONSFORM 43

2.6.2 FESTLEGUNG DER INTEGRATIONSGESCHWINDIGKEIT 46

2.6.3 LANGFRISTIGE KULTURENTWICKLUNG ALS AUFGABE DES POST-MERGER MANAGEMENT 48

3 BESONDERE INTERKULTURELLE HERAUSFORDERUNGEN BEI MERGERS & ACQUISITIONS IM ZIELLAND CHINA 51

3.1 AKTUELLE ENTWICKLUNGEN UND INSTITUTIONELLER RAHMEN FÜR MERGERS & ACQUISITIONS IN CHINA 51

3.2 CHINESISCHE LANDESKULTUR UND DEREN IMPLIKATIONEN FÜR CHINESISCHE UNTERNEHMENSKULTUREN 53 3.2.1 MACHDISTANZ 54 3.2.2 KOLLEKTIVISMUS 57 3.2.3 MASKULINITÄT 59

3.2.4 UNSICHERHEITSVERMEIDUNG 61

3.2.5 LANGFRISTIGE ORIENTIERUNG 62

3.3 BESONDERE HERAUSFORDERUNGEN DER VORFELDPHASE IN CHINA 63

3.3.1 IMPLIKATIONEN DER INTERNEN ANALYSE 63

3.3.2 SUCHE NACH GEEIGNETEN CHINESISCHEN ZIELUNTERNEHMEN ^UND ABSCHÄTZUNG DES „CULTURAL FIT“ 64

3.3.3 HERSTELLUNG DES KONTAKTS ZUM CHINESISCHEN UNTERNEHMEN 65

II

3.4 BESONDERE HERAUSFORDERUNGEN DER TRANSAKTIONSPHASE IN CHINA 66

3.4.1 SCHWIERIGKEITEN DER (CULTURAL) DUE DILIGENCE IN CHINA 66

3.4.2 VERHANDLUNGSMANAGEMENT IN CHINA 67

3.4.3 KOMMUNIKATIONSMUSTER IN CHINA 70

3.5 BESONDERE HERAUSFORDERUNGEN DER INTEGRATIONSPHASE IN CHINA 72

3.5.1 EIGNUNG DER AKKULTURATIONSFORMEN FÜR MERGERS & ACQUISITIONS IN CHINA 72 3.5.2 BESTIMMUNG EINER ADÄQUATEN INTEGRATIONSGESCHWINDIGKEIT 73

3.5.3 LANGFRISTIGE ENTWICKLUNG EINER GEMEINSAMEN UNTERNEHMENSKULTUR 73

4 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK 75

ANHANG V

LITERATURVERZEICHNIS XI

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Gang der Untersuchung  

Abbildung  2: Kulturelemente nach HOFSTEDE  

Abbildung  3: Hierarchieprinzip der Kulturebenen  

Abbildung  4: Kulturebenenmodell nach Schein  

Abbildung  5: Typen von Unternehmenskulturen nach HARRISSON und  

T  ROMPENAARS / HAMPDEN-TURNER  

Abbildung  6: Phasen eines M A-Projekts und wichtigste Aufgaben  

Abbildung  7: Beispielhafte Abbildung des Cultural Fit zweier Unternehmen anhand  

eines  Culture Web  

Abbildung  8: Stufen kultureller Kompatibilität und deren Implikationen  

Abbildung  9: Interkultureller Kommunikationsprozess  

Abbildung  10: Mögliche Akkulturationsformen aus Sicht des akquirierten  

Unternehmens   

Abbildung  11: Gegenüberstellung der Werte der Hofstede-Studie für China und  

Deutschland   

Abbildung  12: Gegenüberstellung der Einflussmöglichkeiten unterschiedlicher  

Hierarchiestufen  in chinesischen und europäischen Unternehmen  

Abbildung  13: Deutsches und chinesisches Verhandlungsverlaufsmuster  

Abbildung  14: Weltweites M A-Volumen in den Jahren 1987 - 2002  

Abbildung  15: Anzahl cross-border-M A-Transaktionen in den Jahren 1987 - 2003  

Abbildung  16: Anteil des Volumens von cross-border-M A am Volumen aller  

ausl  ändischen Direktinvestitionen in den Jahren 1987 - 2003  

Abbildung  17: Ausländische Direktinvestitionen in China zwischen 1970 - 2003  

Abbildung  18: Ausländisches M A-Volumen in China in den Jahren 1995-2004  

Abbildung  19: Höhe der ausländischen Direktinvestitionen in den Provinzen  

Abbildung  20: Ergebnisse einer Umfrage bei 23 DAX 30 Unternehmen  

  über ihr China-Engagement (Anfang 2004)  

Abbildung  21: Volumen und Anzahl grenzüberschreitender M A-Aktivitäten zwischen  

Europa  und China 2000 - 2000  

Abbildung  22: Die 5 größten M A zwischen Europa und China  

IV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Anforderungsprofil für M&A-Manager ____________________________ 23 Tabelle 2: Konsequenzen der Internationalisierungsstrategien für das Management von Kulturunterschieden_____________________________ 28 Tabelle 3: Universelle Komponenten von Verhandlungen ______________________ 38 Tabelle 4: Kommunikation in China und Deutschland _________________________ 70

V

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Seit Anfang der 90er Jahre hat der Umfang der weltweiten Mergers & Acquisitions-Transaktionen ¹ stark zugenommen: der Wert aller M&A-Transaktionen stieg von 473 Mrd. US$ (1990) auf 3500 Mrd. US$ (2001). ² Bedingt durch den Abschwung der Weltwirtschaft sank das Volumen in den Folgejahren, seit 2004 scheint sich der Markt für Unternehmenskäufe jedoch wieder zu beleben. ³ Auffällig ist hierbei der hohe Anteil grenzüberschreitender M&A: fast die Hälfte aller Transaktionen hat das Ziel der Übernahme von bzw. Fusion mit einem ausländischen Unternehmen. ⁴ Somit stellen M&A heute eine bedeutende strategische Markteintrittsoption dar. Ihre Bedeutung wird zusätzlich dadurch unterstrichen, dass ein Großteil des gesamten Volumens ausländischer Direktinvestitionen in Form von M&A getätigt wird. 5

Dennoch scheitern viele M&A oder erreichen ihre Ziele nicht vollständig. Verschiedene Studien haben sich mit dem Erfolg bzw. Misserfolg von M&A auseinandergesetzt: Trotz der Unterschiedlichkeit der Untersuchungen lässt sich generell daraus ablesen, dass Mergers & Acquisitions strategische Varianten mit hohem Risiko darstellen, ⁶ BLEX/MARCHAL zählen sie sogar „zu den komplexesten und risikoreichsten unternehmerischen Entscheidungen“. ⁷ Erstaunlicherweise hat sich die hohe Misserfolgsquote im Laufe der Jahre nicht deutlich verringert, obwohl man dies durch Lerneffekte und den Einsatz erfahrener Berater erwarten könnte.

Bei der Erforschung der Ursachen der Misserfolge ist zunächst festzustellen, dass M&A-Projekte im Bereich des Diskontinuitätenmanagements ⁸ anzusiedeln sind. Daher sind Strukturen, Instrumente und Denkmuster, die sich bei der „normalen“ Geschäfts-

¹ ImFolgenden wird für „Mergers & Acquisitions“ auch die Abkürzung „M&A“ verwendet.

² Thomson Financial Securities Data (2005).

³ Vgl. Abbildung 14 im Anhang.

⁴ Vgl. Abbildung 15 im Anhang.

⁵ Vgl. Abbildung 16 im Anhang.

⁶ Eine Übersicht der Ergebnisse verschiedener Erfolgsstudien findet sich in Lucks, K. / Meckl, R. (2002),

S. 11. Demnach konnte bspw. KPMG in den Jahren 1996-1998 bei den untersuchten Unternehmen ledig-

lich 16% der grenzüberschreitenden M&A als erfolgreich klassifizieren, während Jansen / Körner eine

Misserfolgsquote von 56% feststellen.

⁷ Blex, W. / Marchal, G. (1990), S. 86.

⁸ Hierunter versteht man Managementvorgänge in Phasen der Instabilität, deren zukünftige Entwicklung

ungewiss ist. Ereignisse, die Instabilität auslösen, sind bspw. Unternehmenszusammenschlüsse, Über-nahmen oder auch Kooperationen mit anderen Unternehmen.

1

führung bewährt haben, im unbeständigen Umfeld des Managements des Wandels oft nicht zielführend. Aus den Untersuchungen der Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren bei M&A lassen sich allerdings nicht allgemein gültige und eindeutige Aussagen über die tatsächlich relevanten Erfolgsfaktoren bzw. primär zu beachtenden Risiken ableiten.

Dennoch wird vor allem die Wichtigkeit der folgenden vier Faktoren betont: Eine entscheidende Rolle spielt die Integrationsart und -geschwindigkeit: Dass Integrationsmaßnahmen eine hohe Bedeutung beim Abbau von emotionalen Barrieren sowie zur Verhinderung einer Klassifizierung als Sieger und Besiegter haben, ist in der Literatur relativ unumstritten. Sehr kontrovers wird jedoch die Integrationsgeschwindigkeit diskutiert: Manche befürworten eine möglichst schnelle Integration, ⁹ andere stellen fest, dass eine langsamere Verschmelzung günstiger ist. ¹⁰ Einigkeit besteht weiterhin über die Notwendigkeit einer strategischen Harmonie der Partner, ¹¹ sowie einer klaren Vision und Strategie, welche die Vorteile des Zusammengehens aufzeigt. 12

Ebenfalls recht einstimmig sind die Ansichten, dass eine klare, überzeugende Kommunikationsstrategie sowohl innerhalb des Unternehmens als auch nach außen stabilisierend wirkt und Verwirrung vermeidet. 13

Bei der Rolle des Faktors Kultur finden sich gegensätzliche Meinungen: Einige Autoren sehen die Kompatibilität der Unternehmenskulturen von Akquisiteur und Zielunternehmen als zentrales Kriterium erfolgreicher M&A. ¹⁴ Andere behaupten das Gegenteil, nämlich dass mit der Größe der kulturellen Distanz die Erfolgswahrscheinlichkeit steigt, ¹⁵ während manche Untersuchungen wiederum überhaupt keinen Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Erfolg der M&A feststellen konnten. 16

Die adäquate Berücksichtigung des Faktors „Kultur“ bei internationalen M&A-Transaktionen soll in dieser Arbeit eingehend untersucht werden.

⁹ Vgl. Töpfer, A. (2000), S. 15.

¹⁰ Vgl. Gerds, J. (2004), S. 188.

¹¹ Vgl. bspw. Gösche, A. (1995), S. 44; Töpfer, A. (2000), S. 13.

¹² Vgl. bspw. Habeck, M. / Kröger, F. / Träm, M. (2002), S. 27 - 50.

¹³ Vgl. bspw. Carey, D. (2000), S. 152.

¹⁴ Vgl. bspw. Bamberger, B. (1994), S. 267 - 275.

¹⁵ Vgl. Morosini, P. / Shane, S. / Singh, H. (1998), S. 153.

¹⁶ Vgl. Jansen, S. A. / Körner, K. (2000), S. 164 - 190.

2

Bei internationalen Mergers & Acquisitions kommt es zu zweierlei kulturellen Überschneidungssituationen: Einerseits trifft die Unternehmenskultur des akquirierenden Unternehmens auf die Unternehmenskultur des Zielunternehmens. Andererseits treffen die unterschiedlichen Landeskulturen aufeinander, in welche die beiden Unternehmenskulturen eingebettet sind. Diese kulturellen Unterschiede bergen zwar viele Konfliktpotentiale, sondern bieten aber auch Chancen für das neu entstandene Unternehmen.

Die Bedeutung und der Umgang mit dem Faktor Kultur soll für die drei Phasen, in die sich M&A-Prozesse gliedern lassen, betrachtet werden. 17

In der Vorfeldphase sollte das akquisitionswillige Unternehmen zunächst die eigene Unternehmenskultur analysieren. Diese Ergebnisse fließen dann in die Entwicklung strategischer Expansionspläne ein. Bei der Sondierung der potentiellen Kandidaten soll neben dem „Strategic Fit“ und dem „Financial Fit“ auch der „Cultural Fit“ untersucht werden.

Für die Transaktionsphase soll aufgezeigt werden, inwiefern neben den „üblichen“ Due Diligences (Organizational, Human Resources, Financial, Legal, Tax, External) eine „Cultural Due Diligence“ sinnvoll ist und wie diese durchzuführen ist, um eine breitere Informationsbasis für eine adäquate Integrationsplanung zu bieten Für die Integrationsplanung und -umsetzung müssen Zeitpunkt, Dauer und optimaler Integrationsgrad in Abhängigkeit von den kulturellen Rahmenbedingungen bestimmt werden. In dieser Phase treffen die unterschiedlichen Unternehmenskulturen aufeinander, was oft zu Unsicherheiten und Missverständnissen führt. Wirksamen Integrationsmaßnahmen kommt hier entscheidende Bedeutung zu.

Prozessübergreifend soll die Wichtigkeit einer kulturbewussten Durchführung des M&A-Vorhabens verdeutlicht werden. Daher erscheint es sinnvoll, das M&A-Team um Spezialisten für Kulturfragen zu erweitern. Für die Zusammensetzung des Teams sind somit nicht nur fachlich-analytische Qualitäten, sondern auch kulturelle Sensibilität und interdisziplinäre Fähigkeiten von entscheidender Bedeutung.

Auf diesen Erkenntnissen aufbauend sollen besondere interkulturelle Herausforderungen für deutsche Unternehmen bei M&A im chinesischen Markt dargestellt werden.

¹⁷ Vgl. Jansen, S.A. (2004), S. 151; Coenenberg, A.G. / Schultze, W. / Biberacher, J. (2002), S. 178f.;

Lucks, K. / Meckl, R. (2002), S. 54.

3

In China wurden im Jahr 2004 mit über 60 Mrd. US$ weltweit die höchsten Direktinvestitionen getätigt. ¹⁸ Angetrieben von Veränderungen in der chinesischen Gesetzgebung, entwickeln sich dabei in jüngster Zeit Unternehmensübernahmen zu einer immer beliebteren Markteintrittsstrategie für westliche Unternehmen. So stiegen die Investitionen ausländischer Unternehmen in chinesische Targets von 4,1 Mrd. US$ in Jahre 2003 auf 7,1 Mrd. US$ im Jahre 2004, ¹⁹ während das Gesamtvolumen des chinesischen M&A-Marktes in der gleichen Zeit von 19,8 auf 14,4 Mrd. US$ sank. ²⁰ Diese Art des Markteintritts birgt geringere Risiken als die früher häufig angewandte Kooperationsform der Joint Ventures, bei denen die Gefahr besteht, dass der chinesische Kooperationspartner das angeeignete Know-how missbraucht, die entsprechenden Produkte imitiert und als Konkurrenzprodukte des ausländischen Unternehmens auf den Markt bringt. ²¹ M&A bieten aber auch Vorteile gegenüber 100%-igen Tochterunternehmen, da die Vorlaufzeit durch die Marktkenntnisse und bestehenden Netzwerke des chinesischen Partners deutlich verkürzt werden kann.

1.2 Gang der Untersuchung

Um die Relevanz der Landes- und Unternehmenskulturen im Rahmen grenzüberschreitender Mergers & Acquisitions zu untersuchen, wird folgende in Abbildung 1 dargestellte Vorgehensweise gewählt:

Im 2. Kapitel „Interkulturelle Herausforderungen bei Mergers & Acquisitions“ soll zunächst die Bedeutung der Begriffe „Kultur“ sowie „Mergers & Acquisitions“ bestimmt werden. Es soll der Unterschied zwischen Landeskultur und Unternehmenskultur verdeutlicht, sowie deren Interdependenz aufgezeigt werden. Nach der Darstellung der unterschiedlichen Formen und Motive von Mergers & Acquisitions, wird auf die erhöhte Komplexität interkultureller M&A eingegangen.

Anschließend wird entlang der drei typischen Phasen eines M&A-Prozesses untersucht, welche Rolle der Kulturfaktor in den jeweiligen Phasen spielt, und welche Maßnahmen ergriffen werden können, um die interkulturellen Aspekte bewältigen oder sogar aus der Diversität Erfolgspotentiale für das Unternehmen entwickeln zu können.

¹⁸ Die Werte für bis 2003 sind in Abbildung 17 im Anhang dargestellt.

¹⁹ Siehe hierzu Abbildung 18 im Anhang.

²⁰ Thomson Financial Securities Data (2005).

²¹ Vgl. Peill-Schöller, P. (1994), S. 75.

4

Im 3. Kapitel „Besondere interkulturelle Herausforderungen bei Mergers & Acquisitions im Zielland China“ werden die Besonderheiten der chinesischen Landeskultur beschrieben und daraus typische Charakteristiken von Unternehmenskulturen in China abgeleitet.

Hierauf aufbauend wird gezeigt, welche besonderen interkulturellen Herausforderungen westliche Unternehmen beim Kauf chinesischer Unternehmen in den drei M&A-Phasen bewältigen müssen. Dabei soll dargestellt werden, wie Konflikte vermieden oder zumindest möglichst gering gehalten werden können und wie sich interkulturelle Synergiepotentiale ²² nutzen und daraus strategische Wettbewerbsvorteile herausbilden lassen.

Die zentralen Ergebnisse der Untersuchung sollen im 4. Kapitel „Zusammenfassung und Ausblick“ dargestellt werden.

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

²² Unter Synergien versteht man das Zusammenwirken von Faktoren, die sich gegenseitig unterstützen

und ergänzen, sodass im Ergebnis mehr als die Summe der einzelnen Faktoren erzielt wird. Anschaulich

lässt sich dies anhand der Formel 1 + 1 = 3 erklären. Vgl. Tjitra, H. (2001), S. 149.

5

2 Interkulturelle Herausforderungen bei Mergers &

Acquisitions

2.1 Relevanz der Kulturthematik

Bei der Beschäftigung mit interkulturellen Fragestellungen muss zunächst der Begriff der „Kultur“ definiert werden. Im nächsten Schritt sollen Kategorien zur Einteilung der Kulturelemente vorgestellt werden, um danach Ansätze zur Systematisierung von Landes- und Unternehmenskulturen darzustellen und deren Funktionen aufzuzeigen.

2.1.1 Definition des Kulturbegriffs

In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionsversuche, ²³ die jedoch immer nur bestimmte Teilaspekte erfassen. So stellen AJIFERUKE/ BODDEWYN fest: „Culture is one of those terms that defy a single all-purpose definition, and there are almost as many meanings of “culture” as people using the term.“ 24

Allgemein kann festgestellt werden, dass der kulturelle Rahmen Standards für Wahrnehmung, Denken, Urteilen und Handeln setzt. 25

Während HOFSTEDE Kultur als „collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from another“ ²⁶ definiert, sind andere Definitionen wesentlich ausführlicher. So zum Beispiel die Definition von THOMAS: „Kultur ist ein universelles, für die Gesellschaft, Nation, Organisation und Gruppe aber typisches Orientierungssystem. Dieses Orientierungssystem wird aus spezifischen Symbolen gebildet und in der jeweiligen Gesellschaft, Gruppe, usw. tradiert. Es beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder und definiert somit deren Zugehörigkeit zur Gesellschaft. Kultur als Orientierungssystem strukturiert ein, für die sich der Gesellschaft zugehörig fühlenden Individuen, spezifisches Handlungsfeld und schafft damit die Voraussetzung zur Entwicklung eigenständiger Formen der Umweltbewältigung.“ 27

²³ Vgl. bspw. Kroeber, A.L. / Kluckhohn, C. (1952), S. 43ff.: Keller, E.v. (1982), S. 114ff.

²⁴ Ajiferuke, M. / Boddewyn, J. (1970), S. 154.

²⁵ Vgl. Perlitz, M. (2004), S. 251.

²⁶ Hofstede, G. (2001), S. 9.

²⁷ Thomas, A. (2003), S.112.

6

In dieser Arbeit soll Kultur als ein Orientierung gebendes Regelsystem verstanden werden, das Handlungen strukturiert und denjenigen vertraut ist, die darin aufgewachsen sind und infolge ihrer Sozialisation diese Regeln internalisiert haben.

2.1.2 Kulturelemente nach HOFSTEDE

HOFSTEDE ordnet die große Anzahl von Kulturelementen, die sich in der Literatur finden, vier wesentlichen Kategorien zu, die in Abbildung 2 dargestellt sind. Dabei werden Symbole, Helden und Rituale als beobachtbare Kulturelemente unter dem Oberbegriff „Praktiken“ zusammengefasst, während Werte den inneren, nicht beobachtbaren Kern einer Kultur bilden. 28

Abbildung 2: Kulturelemente nach HOFSTEDE 29

Zu den „Symbolen“ zählen Worte, Gesten, Bilder oder Objekte eines oft komplexen Bedeutungsgehaltes, welche in der Regel nur von den der gleichen Kultur angehörenden Personen erkannt werden. Symbolen wird jedoch lediglich eine oberflächliche Bedeutung zugemessen, da sie relativ unbeständig sind. So entwickeln sich schnell neue Symbole, während alte verschwinden oder auch von anderen Kulturen kopiert werden. Die zweite Schicht bilden die „Helden“, bei denen es sich es sich um reale oder fiktive Personen handelt, welche als Verhaltensvorbilder und Kulturträger fungieren. So haben beispielsweise Nationen ihre Volkshelden, in Unternehmen findet man oft Vorstellungen vom „idealen Angestellten“ oder der „idealen Führungskraft“. ³⁰ Die dritte Schicht der beobachtbaren Kulturelemente sind die Rituale eines Kulturkreises. Hierunter versteht man Aktivitäten, die zwar meist technisch überflüssig sind, aus sozialen Gründen innerhalb einer bestimmten Kultur aber notwendig sind. Nach BOLMAN / DEAL haben Rituale vier Funktionen: „to socialize, to stabilize, to

²⁸ Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 10.

²⁹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Hofstede, G. (2001), S. 11.

³⁰ Weidmann, W.F. (1995), S. 43.

7

reduce anxieties and ambiguities, and to convey message to external constituencies“. ³¹ Beispiele für solche Rituale sind die Verbeugung der Japaner bei der Begrüßung oder das Händeschütteln der Deutschen.

Den unsichtbaren Kern jeder Kultur bilden die Werte. Diese sind nicht einfach zu reflektieren, häufig ist man sich ihrer auch nicht bewusst. Werthaltungen bilden beispielsweise die Grundlage für die Interpretation von gut / schlecht, schön / hässlich, natürlich / unnatürlich, moralisch / unmoralisch.

2.1.3 Hierarchieprinzip der Kulturebenen nach SCHOLZ

Der umfassende Begriff „Kultur“ lässt sich in verschiedene Ebenen unterteilen. In dieser Arbeit sollen die Konzepte der Landeskultur und der Unternehmenskultur betrachtet werden. ³² Zwischen diesen beiden Ebenen bestehen enge Verflechtungen, sodass diese nicht voneinander losgelöst betrachtet werden sollten.

Abbildung 3: Hierarchieprinzip der Kulturebenen 33

Nach dem Hierarchieprinzip von SCHOLZ (Abbildung 3) bildet die Landeskultur ein übergreifendes System, in dem verschiedene Unternehmenskulturen existieren, die als Teil und damit Ausdruck der Landeskulturen betrachtet werden. Auch wenn sich Unternehmenskulturen innerhalb einer Landeskultur stark unterscheiden können, wurde der Einfluss der Landeskultur auf die grundlegenden Elemente der Unternehmenskultur in mehreren Untersuchungen nachgewiesen. ³⁴ So zeigt HOFSTEDE, dass selbst starke Unternehmenskulturen nicht in der Lage sind, landeskulturelle Einflüsse zu dominieren. 35

³¹ Bolman, L.G. / Deal, T.E. (1984), S. 154.

³² Innerhalb der Unternehmenskulturen existieren weitere Subkulturen, die in dieser Arbeit jedoch nicht

näher betrachtet werden.

³³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz, C. (2000), S. 807.

³⁴ Vgl. bspw. Cartwright, S. / Cooper, C.L. (1999), S. 93.

³⁵ Vgl. Hofstede, G. (1993), S. 206.

8

2.1.4 Landeskulturelle Systematisierungsansätze

Unter dem Begriff „Landeskultur“ versteht man die Gemeinsamkeiten der Verhaltensausprägungen der Bewohner eines Landes. Hier werden also wahrscheinliche Reaktionsmuster beschrieben, die in einer Gesellschaft statistisch häufiger auftreten, was jedoch nicht bedeutet, dass diese bei jeder einzelnen Person vorzufinden sind. ³⁶ Landeskulturen werden in einem „Enkulturationsprozess“ ³⁷ vor allem durch die Erziehung seitens der Gesellschaft und des engeren sozialen Umfelds weitergegeben.

Um Kulturen miteinander vergleichen zu können, ist es hilfreich, zunächst die relevanten Merkmale unterschiedlicher Kulturen zu operationalisieren. Hierzu gibt es mehrere Ansätze, wobei die bedeutendste Studie von HOFSTEDE stammt: ³⁸ Er analysierte die Kulturen von 72 Ländern und Regionen auf der Grundlage von über 116.000 Fragebögen. ³⁹ Daraus entwickelte er ein Modell, das anhand von vier Kulturdimensionen -Machtdistanz, Individualismus, Maskulinität und Unsicherheitsvermeidung - ermöglicht, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Ländern und deren Kulturen darzustellen. ⁴⁰ Später wurde eine fünfte Dimension hinzugefügt, die als „Langfristige Orientierung“ bezeichnet wird.

Der „Machtdistanz-Index“ spiegelt wider, inwiefern Individuen einer Kultur bereit sind, ungleiche Machtverteilung und Entlohnung zu akzeptieren. ⁴¹ Ein hoher Indexwert deutet darauf hin, dass in einer Gesellschaft große Macht- und Reichtumsunterschiede toleriert werden. Diese Länder sind oft durch starre Gesellschaftsstrukturen gekennzeichnet, die den Aufstieg des Einzelnen erschweren. HOFSTEDE fand in romanischen sowie in asiatischen und afrikanischen Ländern hohe Machdistanz-Werte. Niedrige Werte deuten darauf hin, dass eine Gesellschaft die Gleichwertigkeit und Chancengleichheit ihrer Bürger gegenüber Unterschieden in Macht und Wohlstand betont. Vor allem für nordeuropäische und angelsächsische Länder konnten in dieser Dimension niedrige Werte aufgezeigt werden.

³⁶ Vgl. Hofstede, G. (1993), S. 132.

³⁷ Keller, E.v. (1987), S. 1286.

³⁸ Eine weitere bedeutende Untersuchung stammt von TROMPENAARS. Er unterscheidet folgende Kultur-

dimensionen: Universalismus vs. Partikularismus, Individualismus vs. Kommunitarismus, neutral vs.

affektiv, spezifisch vs. diffus, errungener vs. zugeschriebener Status, sequentielle vs. synchrone zeitliche

Orientierung sowie interne vs. externe Kontrolle. Vgl. Trompenaars, F. / Wooliams, P. (2004), S. 29-102.

³⁹ Vgl. Hofstede, G. (1993), S. 30; Hofstede, G. (2001), S. 41.

⁴⁰ Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 29.

⁴¹ Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 79ff.

9

Die Dimension „Individualismus versus Kollektivismus“ beschreibt das Verhältnis zwischen einzelnen Mitgliedern der Gesellschaft und der Gruppe oder Gesellschaft als Ganzes. 42 In kollektivistisch geprägten Gesellschaften sehen sich die Menschen als Mitglieder einer Gruppe. Hier ist der Einzelne von Geburt an in starke, geschlossene „Wir-Gruppen“ integriert. Die engen Verbindungen zwischen den Individuen führen dazu, dass jeder auch für die anderen in der Gruppe verantwortlich ist. Im Gegensatz hierzu definieren sich Personen individualistischer Kulturen eher als einzelne und unabhängige Individuen. So haben Werte wie Individualität und persönliche Rechte einen hohen Stellenwert; der Einzelne neigt dazu, eine größere Anzahl lockerer Verbindungen zu anderen Individuen einzugehen.

In HOFSTEDES Untersuchung weisen reiche Länder im Allgemeinen hohe Individualismuswerte auf, für arme Länder findet man eher niedrige Werte. 43

Nach HOFSTEDE sind „maskuline Kulturkreise“ durch Werte geprägt, die sich beispielsweise in einer maskulinen Arbeitsethik konkretisieren, welche durch Begriffe wie Geld, Leistung und Anerkennung geprägt ist. Leistungsbezogene, erfolgsbezogene und selbstbewusste Mitglieder charakterisieren eine solche Kultur, in der Konflikte meist ausgefochten werden. In maskulinen Kulturen sind die Rollen der Geschlechter streng voneinander abgegrenzt. 44

Im Gegensatz hierzu haben in „femininen Kulturen“ Werte wie die Sorge um Menschen und Lebensqualität, Bescheidenheit und Feinfühligkeit einen hohen Stellenwert. Hier überschneiden sich die Rollen der Geschlechter, und feminine Werte werden nicht geringer bewertet als maskuline. Zwischenmenschliche Beziehungen und Bewahrung der Umwelt werden hier mehr beachtet, Kompromisse und Kooperationen stellen geeignete Mittel zur Zielerreichung dar. 45

Die Dimension „Unsicherheitsvermeidung“ zeigt auf, inwieweit eine Gesellschaft ungewisse oder unbekannte Situationen als Bedrohung ansieht. 46 Kulturen mit hohen Werten neigen dazu, die Unsicherheit durch die Festlegung von Regeln, Gesetzen und Vorschriften zu minimieren. Hohe Werte findet man in lateinamerikanischen Ländern, den romanischen Ländern Europas, sowie in Japan und Südkorea.

⁴² Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 209ff.

⁴³ Eine Ausnahme hiervon stellt Japan dar, das trotz seines wirtschaftlichen Status kollektivistisch geprägt

ist. Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 251f.

⁴⁴ Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 279ff.

⁴⁵ Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 279ff.

⁴⁶ Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 145ff.

10

Kulturen mit schwach ausgeprägter Unsicherheitsvermeidung haben weniger Gesetze und Kontrollen, die Mitglieder sind risikobereiter und spontaner. Asiatische und afrikanische sowie angelsächsische und nordeuropäische Staaten weisen eher geringe Unsicherheitsvermeidungswerte auf.

Die fünfte Dimension „Langfristige Orientierung“ wurde erst nachträglich hinzugefügt, als man erkannte, dass die Auswahl und Formulierung der ursprünglichen Fragen zur Charakterisierung von Kulturen vom eigenen Kulturkreis geprägt war, und somit nur Werte erfasste, die für den eigenen Kulturkreis von Bedeutung sind. ⁴⁷ Vor allem im ostasiatischen Raum existieren jedoch Werte, die sich durch die vier ursprünglichen Dimensionen nicht erfassen lassen. Um diese zu beschreiben, wurde die „Chinese Value Study“ unter Mithilfe von chinesischen Sozialwissenschaftlern durchgeführt. ⁴⁸ Als Ergebnis konnten eine Reihe von Werten festgestellt werden, die in Asien einen hohen Stellenwert haben, in westlichen Kulturen jedoch weniger bedeutend sind. Hierzu zählen beispielsweise Beharrlichkeit, Sparsamkeit, Schamgefühl, persönliche Standhaftigkeit, Gefälligkeiten und Geschenke, Wahrung des „Gesichts“ und Respekt vor der Tradition sowie Ordnung der Beziehungen nach Status. Da es sich hierbei hauptsächlich um Werte handelt, die den Lehren des Konfuzius entstammen, ⁴⁹ trägt diese Kategorie auch den Namen „Konfuzianische Dynamik“.

Diese Dimension beschreibt somit, inwieweit eine Gesellschaft eher eine dogmatischgegenwartsbezogene oder pragmatisch-zukunftsbezogene Perspektive aufweist. 50 Merkmale einer kurzzeitig orientierten Kultur können Ungeduld und Streben nach schnellen Erfolgen, Normativismus oder hohe Investitionen für schnelle Entwicklungen sein, wohingegen Gesellschaften mit Langzeitorientierung mehr Ausdauer und Beharrlichkeit in der langfristigen Zielverfolgung aufweisen sowie hierarchische Ordnungen schaffen. Hier ist oft eine pragmatische Vorgehensweise anzutreffen und es wird tendenziell sparsamer mit Geld umgegangen, um die Zukunft durch Sparen zu sichern.

Neben den hier vorgestellten Dimensionen existieren noch weitere Vergleichskriterien wie beispielsweise Zeitvorstellungen (linear vs. zyklisch und monochron vs. polychron), Raumvorstellungen, Kontextualität (high-context vs. low-context), kognitive Prozesse und religiöse Vorstellungen.

⁴⁷ Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 351.

⁴⁸ Vgl. Hofstede, G. / Bond, M.H. (1988), S. 15ff.

⁴⁹ Vgl. Kapitel 3.2.5.

⁵⁰ Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 351ff.

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Betrachtet man die Ergebnisse der Untersuchungen HOFSTEDES, so kommt man zu dem Schluss, dass kaum zwei Kulturen existieren, welche die gleichen Index-Werte aufweisen. Für die Betrachtung grenzüberschreitender M&A ergibt sich daraus, dass bei fast jedem Vorhaben Unterschiede in den Landeskulturen zu berücksichtigen sind.

2.1.5 Unternehmenskulturelle Systematisierungsansätze

Die Unternehmenskultur ergänzt als „weicher“ Erfolgsfaktor die „harten“ Faktoren wie Strategie, Struktur und System. Die Diskussion um den Erfolgsbeitrag der Unternehmenskultur wurde Anfang der 80er Jahre von PETERS / WATERMAN in ihrem Buch „In Search of Excellence“ angefacht. 51

SCHEIN definiert Unternehmenskultur als „Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.“ 52

Abbildung 4: Kulturebenenmodell nach Schein 53

Wie in Abbildung 4 dargestellt, lassen sich die sichtbaren und unsichtbaren Komponenten einer Unternehmenskultur in drei Ebenen einteilen: Die Basis bilden die unsichtbaren und unbewussten Grundannahmen wie Weltbild, Ideale und Menschenbild. Diese konkretisieren sich in teilweise sichtbaren und bewussten Werten und Normen, wozu Ge- und Verbote, Richtlinien und Arbeitsweisen gehören. Oberflächlich beobachtbar

⁵¹ Vgl. Peters, T.J. / Waterman, R.H. (1982), S. 75ff.

⁵² Schein, E.H. (1995), S. 25.

⁵³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Schein, E.H. (1995), S. 30.

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sind Artefakte wie beispielsweise Architektur, Firmenzeichen, Sprache, Rituale und Umgangsformen. 54

Die Kultur eines Unternehmens wird von internen und externen Faktoren geprägt: Die Geschichte des Unternehmens, seine Eigentümerschaft und die Größe spielen eine entscheidende Rolle. Aber auch die Art der Geschäftsaktivitäten, die eingesetzten Technologien, die Unternehmensumwelt, die bearbeiteten Märkte und die Mitarbeiter - hier vor allem Gründer und Führung - haben großen Einfluss auf die Unternehmenskultur. ⁵⁵ Weiterhin wird die Unternehmenskultur auch stark von externen Faktoren wie der jeweiligen Landeskultur geprägt: die Geschichte, Infrastruktur und Kultur einer Nation durchdringt alle Aspekte des Lebens und bestimmt somit auch die Normen, Werte und Verhaltensweisen der Mitarbeiter in den Unternehmen. 56

Vor allem in großen Unternehmen existieren meist zahlreiche Subkulturen innerhalb von Abteilungen oder Teams, dennoch sind diese von einer unternehmensübergreifenden „Dominant Culture“ geprägt. 57

Unternehmenskulturen sind so bedeutsam, da sie die Verhaltensweisen der Mitarbeiter und Führungskräfte, die Art der Zusammenarbeit, den Führungsstil und das gegenseitige Vertrauen prägen. Durch ein unternehmensübergreifendes Werte-, Normen- und Bedeutungsgefüge geben sie Orientierung und üben eine Koordinationsfunktion aus, durch die sie gewährleisten, dass Mitarbeiterinteressen nicht erheblich voneinander abweichen. ⁵⁸ Durch ihre Integrationsfunktion ordnen sie die Aktivitäten der Mitarbeiter in ein Gesamtkonzept ein und fördern damit die Bereitschaft des Einzelnen, seine Ziele im Hinblick auf die Realisierung des unternehmerischen Zielsystems auszurichten. ⁵⁹ Die Unternehmenskultur vermittelt Mitarbeitern und Außenstehenden einen Sinnzusammenhang der unternehmerischen Tätigkeiten und erzeugt damit Motivation nach innen und Legitimation nach außen. 60

Es existieren unterschiedliche Ansätze, um Unternehmenskulturen zu beschreiben, welche sich in zwei Gruppen einteilen lassen: Klassifizierungen anhand von Dimensionen oder nach Typologien.

⁵⁴ Vgl. Schein, E.H. (1995), S.29ff.

⁵⁵ Vgl. Cartwright, S. / Cooper, C.L. (1999), S. 59.

⁵⁶ Vgl. Bartlett, C.A. / Goshal, S. (1990), S. 65.

⁵⁷ Vgl. Cartwright, S. / Cooper, C.L. (1999), S. 59f.

⁵⁸ Vgl. Rohloff, S. (1994), S. 131ff.; Sackmann, S.A. (2004), S. 28f.

⁵⁹ Vgl. Rohloff, S. (1994), S. 134ff.; Pribilla, P. (2000), S 381.

⁶⁰ Vgl. Scholz, C. (2000), S. 783.

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Für die Klassifizierung anhand von Dimensionen sei hier beispielhaft der Ansatz von HOFSTEDE ET AL. erwähnt. Sie beschreiben Unternehmenskulturen anhand der Dimensionen Prozess- vs. Ergebnisorientierung, Personen- vs. Aufgabenorientierung, organisa-tionsgebunden vs. professionell, offenes vs. geschlossenes System, schwache vs. starke Kontrolle sowie normativ vs. pragmatisch. 61

TROMPENAARS / HAMPDEN-TURNER greifen den Ansatz zur Typologisierung von Unternehmenskulturen nach HARRISON ⁶² auf, und beschreiben vier idealtypische Unternehmenskultur-Typen. ⁶³ Die in Abbildung 5 dargestellte Einteilung erfolgt anhand der beiden Dimensionen Personen- vs. Aufgabenorientierung und Gleichheit vs. Hierarchie. 64

Abbildung 5: Typen von Unternehmenskulturen nach HARRISSON und TROMPENAARS / HAMPDEN-

TURNER 65

„Family“- bzw. Macht-Kulturen sind gekennzeichnet durch persönliche, aber gleichzeitig hierarchische und machtorientierte Strukturen, mit einer patriarchalischen Haltung den Mitarbeitern gegenüber. Die Macht ist meist zentral bei einer oder wenigen Personen konzentriert, welche Entscheidungen oft intuitiv und subjektiv fällen. Dadurch kann sehr schnell auf sich verändernde Gegebenheiten reagiert werden. Die Motivation der Mitarbeiter ergibt sich aus ihrem Wunsch nach Loyalität zum Unternehmensführer oder aus Angst vor Bestrafung. Da Autorität hier als unteilbar angesehen wird, haben Familienkulturen meist Schwierigkeiten mit der Adaption an projekt- oder matrixförmige Organisationsformen.

⁶¹ Hofstede, G. et al. (1990), S. 302.

⁶² Vgl. Harrison, R. (1972), S. 121f.

⁶³ Trompenaars, F. / Hampden-Turner, C. (2003), S. 158ff.

⁶⁴ Trompenaars, F. / Hampden-Turner, C. (2003), S. 158.

⁶⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an Harrison, R. (1972), S. 121f.; Trompenaars, F. / Woolliams, P.

(2004), S. 111; Trompenaars, F. / Hampden-Turner, C. (2004), S. 41.

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„Eiffel Tower“- bzw. Rollen-Kulturen sind durch eine strukturierte, bürokratische Einteilung und exakte Definition der Rollen und Aufgaben im Unternehmen geprägt. Es existieren klare Hierarchien und ein formales Berichtswesen, was dazu führt, dass die Umsetzung von Veränderungen äußerst komplex und langwierig ist. Die extreme Sta-tus-Orientierung führt oft zu Wettbewerb zwischen den Abteilungen.

Der Unternehmenskultur-Typus der „Guided Missile“ bzw. der Aufgaben-Kultur ist durch Projektorganisation gekennzeichnet und lässt sich daher am besten als egalitär, sachlich und aufgabenorientiert beschreiben. Die Erfüllung der Aufgaben steht hier im Vordergrund: Es ist wichtiger, was erreicht wird; wie dies geschieht ist zweitrangig. Dieser Typus ist sehr flexibel und von großer Autonomie gekennzeichnet, wodurch sich jedoch Probleme bei der Kontrolle ergeben können.

Das Hauptcharakteristikum der „Incubator“- bzw. Personen-Kultur ist das egalitäre Verhältnis der Mitarbeiter. Es sind nur die notwendigsten Strukturen vorhanden, Informationen stehen allen zur Verfügung, Entscheidungen werden stets gemeinschaftlich gefällt.

Im Unternehmensalltag wird die Unternehmenskultur jedoch meist gar nicht wahrgenommen, sondern als gegeben angenommen. Erst wenn es zu einer Bedrohung oder Veränderung der Kultur kommt, gewinnt sie an Aufmerksamkeit. Daher sollte ihr auch bei M&A besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden: Neben dem Aufeinandertreffen der Landeskulturen wird durch das Zusammentreffen der Unternehmenskulturen der „kulturelle Frieden“ gestört, was oft zu Konflikten führt. 66

So stellt KRYSTEK fest: „Die Unternehmenskultur durchzieht als häufig verkannter, auch nicht immer erkennbarer, dennoch höchst bedeutsamer Faktor den gesamten Akquisitionsprozess. Sie … kann die erhofften Erfolge einer Unternehmungsübernahme verstärken, aber auch gewichtige Barrieren auf dem Weg zu einer erfolgreichen Akquisition errichten.“ 67

⁶⁶ Vgl. Cartwright, S. / Cooper, C.L. (1999), S. 62f.

⁶⁷ Krystek, U. (1992), S. 545.

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