Die Balanced Scorecard als Instrument des Controlling

3.4  ANFORDERUNGEN AN EINE BSC  13

3.5  URSACHE - WIRKUNGSZUSAMMENHÄNGE  14

4  DIE VIER PERSPEKTIVEN DER BSC  16

4.1  FINANZPERSPEKTIVE  16

4.1.1  Finanzwirtschaftliche Strategien der Entwicklungsphasen 17  

4.1.1.1  Wachstumsphase  17

4.1.1.2  Reifephase  18

4.1.1.3  Erntephase  18

4.1.2  Strategische finanzwirtschaftliche Themen 19  

4.2  KUNDENPERSPEKTIVE  20

4.2.1  Marksegmentierung 20  

4.2.2  Wertangebote an den Kunden 22  

4.3  INTERNE PROZESSPERSPEKTIVE  23

4.4  LERN- UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE  25

4.4.1  Kerngrößen (Spätindikatoren) 26  

4.4.2  Treibende Faktoren (Frühindikatoren) 27  

4.5  ZUSAMMENFASSUNG  28

5  DER PROZESS DER STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG  29

5.1  KONKRETISIERUNG UND ÜBERSETZUNG VON VISION UND STRATEGIE  29

5.2  KOMMUNIKATION UND VERBREITUNG DER BSC IM UNTERNEHMEN  29

5.3  PLANUNG DER STRATEGISCHEN AKTIVITÄTEN  30

5.4  STRATEGISCHES FEEDBACK UND LERNEN  31

5.5  ZUSAMMENFASSUNG  32

6  INTEGRATION DER BSC IN DEN CONTROLLINGPROZESS  33

6.1  NUTZENEFFEKTE DER BSC FÜR DAS CONTROLLING  33

6.2  POSITIONIERUNG DES CONTROLLERS  34

6.3  INTEGRATION DER BSC IN DAS PLANUNGSSYSTEM  35

6.3.1  Verknüpfung der BSC mit der strategischen Planung 36  

6.3.2  Verknüpfung der BSC mit der operativen Planung 37  

6.4  EIGNUNG DER BSC ZUR STRATEGISCHEN KONTROLLE  38

6.5  INTEGRATION DER BSC IN DAS BERICHTSSYSTEM  40

7  FAZIT  42

  D LITERATURVERZEICHNIS  44

  E EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG  49

  II NA  

B Abkürzungsverzeichnis

ABC Activity-based Costing Systems

BSC Balanced Scorecard

EVA Economic Value Added

ROCE Return on Capital Employed

ROI Return on Investment

TQM Total Qualitity Management

III

  C Darstellungsverzeichnis  

  DARSTELLUNG 01: AUFGABEN DES CONTROLLING 4  

  DARSTELLUNG 02: ZUSAMMENWIRKEN DER CONTROLLINGAUFGABEN 5  

  DARSTELLUNG 03: REGELKREIS DES STRATEGISCHEN UND OPERATIVEN CONTROLLING 7  

  DARSTELLUNG 04: DIE PERSPEKTIVEN DER BSC 13  

  DARSTELLUNG 05: BEISPIEL FÜR EINE URSACHE- WIRKUNGSBEZIEHUNG 15  

  DARSTELLUNG 06: MESSUNG BEWERTUNG STRATEGISCHER FINANZWIRTSCHAFTLICHER  

  THEMEN  19

  DARSTELLUNG 07: KERNKENNZAHLEN (SPÄTINDIKATOREN) DER KUNDENPERSPEKTIVE 21  

  DARSTELLUNG 08: WERTKETTE DER INTERNEN GESCHÄFTSPROZESSE 24  

  DARSTELLUNG 09: RAHMEN FÜR KENNZAHLEN DER LERN- UND ENTWICKLUNGS-  

  PERSPEKTIVE  26

  DARSTELLUNG 10: SITUATIONSSPEZIFISCHE ANTRIEBSKRÄFTE FÜR LERNEN UND  

  WACHSTUM 27 NA  

  DARSTELLUNG 11: DIE BSC VERBINDET DIE STRATEGIE MIT DEN BUDGETS 37  

  IV NA  

1 Problemstellung, Ziel und Vorgehensweise

Die Wirtschaft durchläuft einen Prozess des Wandels. Die zunehmende Globalisierung der letzten Jahre und der damit entstandene weltweite Wettbewerb verlangt von den Unterneh- men heute maximale Flexibilität und Leistungsstärke, um im Konkurrenzkampf bestehen zu können. Die Weltwirtschaft, die noch bis Ende der 80er Jahre durch evolutionäres Wachstum gekennzeichnet war, wird heute durch diskontinuierliche, kaum prognostizierbare, meist technologisch bedingte Wachstumsschübe vorangetrieben. Umwelteinflüsse, die auf das Unternehmen einwirken, nehmen an Komplexität, Intensität und Dynamik ständig zu. 1 Unter- nehmen sehen sich daher mit der Notwendigkeit einer kontinuierlichen Anpassung an sich wandelnde Wettbewerbsbedingungen konfrontiert. Diese Anforderungen machen den Ein- satz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen als Führungs- und Controllinginstrumente notwendiger denn je. 2 Das Controlling soll damit das Management durch eine koordinierende Informationsversorgung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle unterstützen. 3 Mit den Anforderungen an das Unternehmen wuchs allerdings auch die Kritik an den bestehenden Kennzahlensystemen, da sie immer nur aktuelle bzw. vergangene Perioden widerspiegeln und nicht die Potentiale aufzeigen, die in der Zukunft noch wertschöpfend sein können. Be- sonders der historische Bezug und die Dominanz von finanziellen Kennzahlen bzw. Steue- rungsgrößen im Controlling werden kritisiert. 4 Hinzu kommt, dass unternehmerische Ent- scheidungen oft aus der operativen Tätigkeit heraus getroffen werden, wodurch strategische Gedanken vernachlässigt werden. Die Notwendigkeit, Strategien in der erforderlichen Schnelligkeit und Effektivität zu implementieren und umzusetzen, hat jedoch signifikant zu- genommen.

Mit dem Performance Measurement entstand in den letzten Jahren ein Managementansatz, der dabei helfen soll, die Defizite und Probleme der bisherigen Systeme zu überwinden. 5 Eines der bekanntesten Konzepte des Performance Measurement ist die von Robert S. Kap- lan und David P. Norton entwickelte BSC. 6 Die BSC offeriert bisher nicht gegebene Chancen zur Kommunikation und operativer Umsetzung strategischer Ziele. 7 Durch ihre Vier- Perspektiven-Sicht, Ursache-/Wirkungszusammenhänge, Strategieorientierung und den ad- ditionalen Einsatz von nichtfinanziellen Kennzahlen und Leistungstreiben soll sie den aktuel- len Anforderung an Controlling- und Managementsysteme gerecht werden. Das BSC ist ein Versuch, die Schwächen der klassischen Führungsinstrumente auszugleichen, wobei der

1 Vgl. Mayer/Liessmann/Freidank (1999), S. 5 2 Vgl. Botta (1997), Vorwort 3 Vgl. Peemöller (1997) 4 Vgl. Kaufmann (1997), S. 1 5 Vgl. Horvath, Gleich (1998), S. 563 6 Vgl. Horvath (2002), S. 566 7 Vgl. Morganski (2003), S. 43

1

Nutzen finanzieller Kennzahlensysteme nicht prinzipiell in Frage gestellt wird, sondern ledig- lich deren unausgewogene Gewichtung beseitigt werden soll. 8

In dieser Arbeit wird im folgenden erörtert, ob sich die von Kaplan/Norton entwickelte BSC als Instrument des Controlling zur Führungsunterstützung in einer von Diskontinuität gepräg- ten Zeit des globalen Wettbewerbs eignet, um den unternehmerischen Erfolg auch zukünftig zu sichern. Es soll deutlich werden, dass das Konzept der BSC mehr ist, als ein bloßes Per- fomance-Measurement-System, sondern vielmehr als ein ganzheitliches Managementsys- tem angesehen werden muss, mit dem Unternehmen strategie- und gewinnorientiert geführt und der Unternehmenswert gesteigert werden kann, besser als dies alle herkömmlichen Ma- nagementsysteme vermocht haben.

Hierfür ist es erforderlich, dass im 2. Kapitel zunächst auf die Grundprinzipien der Control- ling-Konzeption mit ihren theoretischen Ansätzen eingegangen wird, um die Signifikanz der BSC für das Controlling zu verdeutlichen. Der Hauptteil dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse der BSC und ihrer Integration in den Controllingprozess. Dazu muss im 3. Kapitel auf die Grundlagen der BSC eingegangen werden, um darauf aufbauend im 4. Kapitel die einzelnen Perspektiven explizit zu beleuchten und mit signifikanten Kennzahlen zu unterle- gen. Dabei soll u.a. die Bedeutung der BSC für eine effektive Strategieumsetzung deutlich werden. Die Analyse der BSC endet mit dem Prozess der Strategieimplementierung, der im 5. Kapitel betrachtet wird. Das 6. Kapitel verbindet die vorangegangenen Kapital miteinander

und erörtert, wie die BSC als Instrument des Controlling fungieren bzw. in den Controlling- prozess integriert werden kann. Die Diskussion wird sich dabei, neben der Herausarbeitung von Nutzeffekten für das Controlling und der Positionierung des Controllers im Unternehmen, vorwiegend auf die Planung und strategische Kontrolle konzentrieren.

8 Vgl. Meyer/Köhle (2000), S. 8

2 Grundprinzipien der Controlling-Konzeption

Damit die Bedeutung der BSC als Instrument des Controlling deutlich wird, müssen zunächst die Grundprinzipien der Controlling-Konzeption mit ihren theoretischen Ansätzen erläutert werden. Vor dem Hintergrund, dass sowohl in der Literatur als auch in der Praxis des Öfte- ren divergierende Interpretationen existieren, ist es nicht das Ziel, eine Wertung vorzuneh- men. Vielmehr soll ein gemeinsames und für diese Arbeit gültiges Verständnis geschaffen werden, um eine möglichst effiziente Zuführung auf die noch vorzustellenden BSC zu ermög- lichen.

2.1 Begriffsdefinition und Aufgaben des Controlling

Die umfangreiche Controllingliteratur weist eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Definitions- ansätze und Betrachtungsweisen auf. Einheitliche Auffassungen („Generally Accepted Cont- rolling Principles“ 9 ) in Bezug auf Zielsetzung und Aufgabenbereiche gibt es nicht. Ein Teil der Unklarheit lässt sich auf die Vermischung von funktionaler und institutionaler Sichtweise zu- rückführen. 10 Aus diesem Kontext heraus soll Controlling, aufbauend auf den wesentlichen Inhalten und Gemeinsamkeiten unterschiedlicher Definitionsansätze (Horváth, Reichmann, Weber) wie folgt definiert werden: Controlling ist ein an Zielen orientiertes Subsystem der Unternehmensführung, das durch Übernahme, Unterstützung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen eine koordinierende Informationsversorgung des Führungssystems ermöglicht mit dem Ziel, die Wirtschaftlichkeit in allen unternehmerischen Bereichen zu si- chern. Im Mittelpunkt steht die Koordination der benannten Aktivitäten. 11 Diese trägt zur Lö- sung der Probleme bei, die durch die Umwelteinflüsse (zunehmende Dynamik, stagnierende Märkte, kürzere Produktlebenszyklen, etc.) verstärkt auf die Unternehmen zugekommen sind. Controlling versetzt die Unternehmensleitung in die Lage, diesen Problemen mit inno- vativen Lösungen zu begegnen. 12

Die Hauptaufgaben des Controllings, die sich aus diesem Ansatz ergeben, sind folglich Pla- nung, Steuerung, Kontrolle und Information. Mit dessen Hilfe soll die Rationalität, Effizienz und Effektivität der Unternehmensführung sichergestellt werden. 13 Somit trägt das Controlling Mitverantwortung für die Zielerreichnung und sorgt für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz.

9 H.-U. Küppa/J. Weber/A. Zünd: Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling, 1990, S. 282 in Weber (1999), S. 1 10 Vgl. Weber (1999), S. 1 11 Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 24, 25 12 Vgl. Horváth & Partner (1998) S. 7 13 Ahn (2003), S. 4

3

DARSTELLUNG 01: AUFGABEN DES CONTROLLING

Quelle: Peemöller (1997), S. 39

Ausgangspunkt für die Planung ist die Unsicherheit über zukünftige Geschehnisse. Unter

Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftigem Handelns durch Abwägen verschie-

dener Handlungsalternativen und Entscheidungen für den günstigsten Weg zur Zielerreich-

nung zu verstehen. 14 Insofern bedeutet Planung auch Koordination betrieblicher Einzelpläne

zu einem Gesamtplan sowie kurz-, mittel- und langfristige Unternehmensplanung, Budgetie-

rung und Lieferung von Soll- und Ist-Informationen. 15 Die Beteiligung des Controlling bezieht

auf die Entwicklung und Implementierung eines umfassenden Instrumentariums (Planungs-

systems), um den Prozess der Zielbestimmung und -erreichung sicherzustellen. Hierzu sind

entsprechende Teilpläne erforderlich (Ziele, Prämissen, Probleme, Maßnahmen, Ressour-

cen, Termine, Träger und Ergebnisse), die vom Controller aggregiert und auf Zielkonformität

überprüft werden. Ein Plan stellt keine einfache Voraussage dar, sondern beinhaltet vielmehr

verbindliche Vorgaben und klar abgegrenzte Verantwortlichkeiten für die Planerfüllung. 16

Planung kann nur dann Erfolg haben, wenn die prognostizierten Werte auch den Entschei-

dungsträgern und, soweit vertretbar, auch den Mitarbeitern bekannt sind. 17

Steuerung bedeutet die Bereitstellung aller für die Erreichung des Unternehmensziels not-

wendigen Informationen, laufende Beobachtungen der Planziele und Vergleich der Ist-

Entwicklung. Sie gilt als vergangenheits-, gegenwarts- und zukunftsorientierte Funktion, die

14 Vgl. J. Wild: Grundlagen der Unternehmensplanung, 1982, S. 13 f. in Peemöller (1997), S. 34 15 Vgl. P. Horváth: Controlling und automatisierte Datenverarbeitung, 1975, S. 157 in Peemöller (1997), S. 34 16 Vgl. P. Horváth: Controlling und automatisierte Datenverarbeitung, 1975, S. 161 in Peemöller (1997), S. 34 17 Vgl. Baier (2000), S. 56

das Unternehmen durch regulierende Maßnahmen zurück auf den richtigen Weg führen soll. 18 Zur Steuerungsaufgabe gehören ebenso alle Maßnahmen zur Erfassung der Störgrö- ßen wie zur Einwirkung auf die Prozesse, um das Planziel zu sichern. Der Regelkreis (siehe Darstellung 01) der Controllingaufgaben wird durch die Steuerung geschlossen. 19

Unter Kontrolle wird die systematische Überwachung aller Prozessabläufe durch Soll-Ist- Vergleiche und Ermittlung eventueller Abweichungen zur „Sicherstellung zielkonformen Ver- haltens“ verstanden. Durch die zeitgerechte Analyse können Korrekturmaßnahmen rechtzei- tig eingeleitet und damit größerer Schaden vermieden werden. 20 Zur Durchführung einer Kontrolle müssen deshalb die Führungsgrößen des zugrunde liegenden Sachverhalts be- kannt sein, Entscheidungsregeln sowohl für die Bewertung der Ausführungen als auch für die Korrekturmaßnahmen vorliegen und geeignete Maßstäbe für die Ausführungen existie- ren. 21 Die Planung muss durch Kontrollen ergänzt werden, um deren Qualität und den Erfolg sicherzustellen. Kontrolle ist ebenso wie die Planung sowohl Prämisse als auch Instrument der Koordination. 22

Information bedeutet systematische Erfassung, Aufbereitung und Bereitstellung aller füh- rungsrelevanten Informationen. Dabei sind im wesentlichen zwischen den Phasen Informati- onssammlung, -transformation und -kommunikation zu unterscheiden. 23 Die Übermittlung von Steuerungsinformationen an die Führungskräfte bildet die Grundlage für die Überwa- chung der Wirtschaftlichkeit.

DARSTELLUNG 02: ZUSAMMENWIRKEN DER CONTROLLINGAUFGABEN

Quelle: Vgl. Peemöller (1997), S. 39

18 Vgl. E. F. Schröder: Modernes Unternehmenscontrolling, 1992, S. 30 in Peemöller (1997), S. 38 19 Vgl. Peemöller (1997), S. 38 20 Vgl. Baier (2000), S. 56 f.

21 Vgl. E. Grochla: Handwörterbuch der Organisation, 1980, S. 874 in Peemöller (1997), S. 36 22 Vgl. Peemöller (1997), S. 36 23 Vgl. F. Roitmayr: Controlling von Informations - und Kommunikationssystemen,1988, S. 53 f. in Peemöller (1997), S. 37

5

Zu beachten ist, dass vom Controlling ein laufendes Denken im Regelkreis erwartet wird, dass die „Koordination aller Unternehmensbereiche durchführt“. 24 Es wird permanent kontrol- liert, analysiert und gegengesteuert. Demnach steht das Controlling für einen ständigen Lernprozess (permanente Soll-Ist-Vergleiche mit Abweichungsanalysen und initiierten Rück- kopplungsprozess), der alle Bereiche des Unternehmens tangiert. 25 Durch das Controlling wird im Unternehmen keine neue Funktion geschaffen, vielmehr findet eine Aufgabenvertei- lung statt. Durch die Zusammenfassung von Planung, Steuerung, Kontrolle und Information wird ein übergreifendes Instrument geschaffen. 26

2.2 Erscheinungsformen des Controlling

Im Folgenden soll auf wichtige Aspekte des strategischen und operativen Controllings einge- gangen werden.

2.2.1 Strategisches Controlling

„Das strategische Controlling übt eine Servicefunktion für die strategische Unternehmensfüh- rung aus“. 27 „Eine strategische Ausrichtung ist notwendig, um potentielle Chancen und Risi- ken so früh wie möglich zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten, um nicht nur die nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmung zu sichern, sondern auch den Aufbau und die Erhaltung strategischer Erfolgspotenziale zu leisten“. 28 Durch systematische Gewinnung und Verarbeitung von Informationen sollen strategische Entwicklungen gedanklich erfasst werden, noch bevor sie sich positiv oder negativ auf das Unternehmen auswirken. Anzeichen hierfür können so genannte schwache oder starke Signale (Vorboten) sein, die auf ein mög- liches Erscheinen von Diskontinuitäten hinweisen. 29 „Strategisches Controlling berücksichtigt bewusst externe Entwicklungs- und Einflussfaktoren (gesellschaftspolitisches Umfeld)“. 30

24 Baier (2000), S. 55 25 Vgl. G. Ebert/J. Koinecke/V.H. Peemöller: Controlling, 1996, S. 28 in Peemöller (1997), S. 38 26 Vgl. Peemöller (1997), S. 39 27 Fiedler (1998), S. 22 28 Peemöller (1997), S. 97 29 Vgl. Hahn/Taylor (1999), S. 501 ff.

30 Preissler (1988),S. 15

DARSTELLUNG 03: REGELKREIS DES STRATEGISCHEN UND OPERATIVEN CONTROLLING

Quelle: Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 34

„Das strategische Controlling agiert im gleichen Regelkreis wie das operative Controlling,

allerdings mit anderen Prämissen. Während das operative Controlling gegenwartsbezogen

und vergangenheitsorientiert (Feedback) ist, ermöglicht das strategische Controlling auf

Grund einer nach vorne gerichteten Betrachtungsweise (Feedforward), rechtzeitig Chancen

zu erkennen und Risiken abzuwägen“. 31

Zu den Hauptaufgaben des strategischen Controlling gehören die Erstellung und laufende

Betreuung von strategischen Planungs- und Kontrollsystemen. 32 Die damit verbunden Ein-

zelaufgaben lassen sich in folgende Bereichen gliedern: 33

(1) Unterstützung der strategischen Planung

(2) Umsetzung der strategischen Planung in die operative Planung

(1) Aufbau und Durchführung der strategischen Kontrolle

Zum strategische Controlling gehört ein strategischer Plan-Ist-Vergleich, der Signale für zu-

künftige Erfolge und Misserfolge systematisch erfasst und frühzeitig aufzeigt. Die strategi-

sche Planung ist konsequenterweise die Grundlage, auf der das strategische Controlling

aufgebaut ist bzw. aufbaut. 34

31 Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 34 32 Vgl. Horváth (1975), S. 245 in Peemöller (1997), S. 100 33 Vgl. Peemöller (1997), S. 245 34 Vgl. Mayer/Weber (1990), S. 101 ff.

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