I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

Symbolverzeichnis   VIII

1  Einleitung  1

2  Geschäftsbeziehungen  4

2.1  Abnehmer-Zulieferer-Beziehungen.  4

2.1.1  Definition und Abgrenzung  4

2.1.2  Bedeutung für den Abnehmer  10

2.1.2.1  Praxisorientierte Begründung  10

2.1.2.2  Theoretische Begründung  15

2.1.2.3  Implikationen für das Controlling  17

2.1.2.4  Fazit  22

2.2  Steuerung von Abnehmer-Zulieferer-Beziehungen.  22

2.2.1  Notwendigkeit der Steuerung  22

2.2.2  Beziehungsqualität als Steuergröße des  

Supplier  Relationship Management  24

2.2.2.1  Problematik des Qualitätsbegriffs  24

2.2.2.2  Definition und Ebenen  27

2.2.2.3  Notwendigkeit der integrativen Konzeptua-  

lisierung   30

2.2.3  Problematik der Steuerung  32

2.2.4  Bedeutung der Beziehungsqualität  33

3  Das Konstrukt Beziehungsqualität  35

3.1  Einführung.  35

3.2  Kritischer Literaturüberblick.  36

3.2.1  Die Studie von Kiedaisch  36

3.2.2  Die Studie von Naudé/Buttle  37

II

3.2.3  Die Studie von Crosby/Evans/Cowles  39

3.2.4  Die Studie von Smith  40

3.2.5  Zusammenfassung und Kritik  41

3.3  Das integrative Beziehungsqualitäts-Konstrukt  

von  Hennig-Thurau/Klee.  43

3.3.1  Modellüberblick  43

3.3.2  Zentrale Dimensionen der Beziehungsqualität  45

3.3.2.1  Qualitätswahrnehmung  45

3.3.2.2  Vertrauen  47

3.3.2.3  Commitment  53

3.3.2.4  Interdependenzen der Dimensionen  58

3.3.3  Einflussgrößen der Beziehungsqualität  60

3.3.3.1  Übersicht  60

3.3.3.2  Beziehungsendogene Einflussgrößen  61

3.3.3.3  Beziehungsexogene Einflussgrößen  65

3.4  Konsequenzen eines integrativen Beziehungsquali-  

t  äts-Konstruktes.  67

4  Das Total Quality Management-Konzept  68

4.1  Grundlagen und Konzeptualisierung.  68

4.1.1  Definition und Abgrenzung  68

4.1.2  Kerngedanken/Prinzipien  69

4.2  Eignung zur Steuerung von Abnehmer-Zulieferer-  

Beziehungen.   76

4.3  Integrative Betrachtung von Supplier Relation-  

ship  Management und Total Quality Management.  77

4.3.1  Bedeutung der Beziehungsqualität  77

4.3.2  Erweitertes Total Quality Management-Konzept  78

4.3.2.1  Normatives Management  78

4.3.2.2  Strategische/Operative Unternehmenspla-  

nung   82

4.3.2.3  Personalmanagement  87

4.3.2.4  Informations- und Kommunikationsmanage-  

ment   91

III

4.4  Fazit.  95

5  Schlussbetrachtung  96

Literaturverzeichnis   101

IV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zulieferpyramide. ......................... 8

Abbildung 2: Geschäftsbeziehungsmanagement - Veränderter Fokus. ............................... 14

Abbildung 3: Das System Unternehmung und seine Subsysteme. .................................... 18

Abbildung 4: Betrachtungsebenen des Beziehungsqualitäts-Konstruktes. ........................ 28

Abbildung 5: Die Konzeptualisierung der Beziehungsqualität von Smith. ......................... 40

Abbildung 6: Grunddimensionen und Teilkonstrukte der Beziehungsqualität. ...................... 43

Abbildung 7: Zentrale Einflussgrößen der Beziehungsqualität. ................................ 61

Abbildung 8: Beziehungsendogene Einflussgrößen der Beziehungsqualität. ........................ 62

Abbildung 9: Deming-Zyklus der kontinuierlichen Ver- besserung. ............................... 80

V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kategorien von Geschäftsbeziehungen. ....... 38

Tabelle 2: Übersicht über Dimensionen der Beziehungsqualität. .................................. 42

Tabelle 3: Prinzipien des Total Quality Management- Konzeptes. ................................. 69

VI

Abkürzungsverzeichnis

AZB Abnehmer-Zulieferer-Beziehung(en) BRP Boundary-Role-Personen BSC Balanced Scorecard bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise CAQ Computer Aided Quality Assurance CIM Computer Integrated Manufacturing CIP Continuous Improvement Process d.h. das heißt DSS Decision Support Systeme EDI Electronic Data Interchange EIS Experten-Informations-Systeme ES Expertensysteme f. folgende i.d.R. in der Regel i.e.S. im engeren Sinne i.V.m. in Verbindung mit i.w.S. im weiteren Sinne OEM Original Equipment Manufacturer PDCA Plan-Do-Check-Act ppm parts-per-million QFD Quality Function Deployment RC Relationship Controlling SCM Supply Chain Management SRM Supplier Relationship Management S. Seite TQM Total Quality Management u.a. unter anderem usw. und so weiter vgl. vergleiche WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium

VII

z.B. zum Beispiel ZFP Zeitschrift für Forschung und Praxis z.T. zum Teil

VIII

Symbolverzeichnis

Z / = Präferenz des Abnehmers A zugunsten Zulieferer

Z A Z n = Nutzen der Beziehung mit Zulieferer Z in t

Zt n = Nutzen der Beziehung mit (alternativem) Zulie- ZWt ferer ZW in t k = Kosten der Beziehung mit Zulieferer Z in t

Zt k = Kosten der Beziehung mit (alternativem) Zulie- ZWt ferer ZW in t k / = Kosten des Wechsels von Zulieferer Z zu (alter- ZWt Z

nativem) Zulieferer ZW in t i = Kalkulationszins t = Planungsperiode

1

1 Einleitung

„… To be an effective competitor (in the global economy) requires one to be a trusted cooperator (in some net-work)” 1

Intensiver globaler Wettbewerb und Möglichkeiten moderner Informations- und Kommunikationstechnologien führen dazu, dass Unternehmen den eigenen Fertigungsanteil laufend reduzieren. Zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz der eigenen Leistungserstellung, bei einem hohen Anteil von Zulieferungen, intensivieren Abnehmer in zunehmendem Maße die Geschäftsbeziehungen zu Zulieferern. Insbesondere langfristige Kooperationen eröffnen eine Vielzahl von Rationalisierungspotentialen gegenüber der Eigenerstellung der Leistung. Dies hat zur Folge, dass solche Geschäftsbeziehungen heutzutage strategische Wettbewerbs-vorteile darstellen. Die Entwicklung und Sicherung dieser Wettbewerbsvorteile erfordert ein intensives Management.

Diese Arbeit verfolgt vier Zielsetzungen. Das erste Ziel ist, Verständnis für die strategische Bedeutung langfristiger, kooperativer Abnehmer-Zulieferer-Beziehungen (AZB) für den unternehmerischen Erfolg eines Abnehmers zu schaffen. Das zweite Ziel ist die Verdeutlichung der komplexen Struktur dieser AZB. Diese begründet sich u.a. auf die vielschichtigen sozialen Aspekte der Beziehungspartner, die den Erfolg der AZB beeinflussen. Die dritte Zielsetzung folgt aus den ersten beiden und ist die Herbeiführung der Erkenntnis, dass sämtliche unternehmerischen Prozesse die Qualität, d.h. den Erfolg, der AZB beeinflussen können. Diese Einsicht begründet die Hypothese, dass die Optimierung von Zulieferungen komplexer, qualitativ hochwertiger Leistungen ein unternehmensweites

¹ Morgan, R. M./Hunt, S. D., Theory, 1994, S. 20.

2

Qualitätsmanagement erfordert. Diese Hypothese führt zur vierten Zielsetzung dieser Arbeit, der kritischen Analyse des TQM-Konzeptes auf dessen Eignung zur Steuerung bzw. Optimierung der Geschäftsbeziehungen eines Abnehmers zu seinen Zulieferern. Die in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse sollen die Gültigkeit des zu Beginn angeführten Zitats im Allgemeinen und in Bezug auf die implizierte Notwendigkeit eines effektiven Managements dieser Kooperationen im Speziellen zeigen.

Die wesentlichen Grundlagen für die Analyse eines Managements von Geschäftsbeziehungen werden in Kapitel 2 erläutert. In Abschnitt 2.1 wird neben einer Definition von Geschäftsbeziehungen zunächst eine den Analysezwecken dieser Arbeit dienende Betrachtungsperspektive eingenommen. Im Anschluss erfolgt eine Eingrenzung der betrachteten Geschäftsbeziehungen auf solche zwischen einem Abnehmer und Zulieferern komplexer Systeme. Die Bedeutung kooperativer AZB und deren Auswirkung auf die Organisation des Abnehmers werden aus einer praxisorientierten und einer theoretischen Sicht aufgezeigt. Diese Darstellungen implizieren Folgen für die intra- und interorganisationale Koordination einer kooperativen Leistungserstellung, die im Anschluss dargestellt werden. Aus der Bedeutung von AZB resultiert die in Abschnitt 2.2 beschriebene Notwendigkeit von deren Steuerung mittels eines Beziehungsmanagements. Die Steuerung von AZB entspricht in dieser Arbeit deren qualitativer Verbesserung. Im Anschluss erfolgt die Erläuterung der Komplexität des allgemeinen Qualitätsbegriffs und der daraus resultierenden Komplexität der Beziehungsqualität. Die Bedeutung der Beziehungsqualität folgt zunächst aus deren Eigenschaft als Steuergröße eines Beziehungsmanagements. In Kapitel 4 wird die Beziehungsqualität schließlich als zentrale Zielgröße des

3

TQM-Konzeptes verwendet, so dass deren detaillierte Darstellung für die Analyse des TQM-Konzeptes eine entscheidende Bedeutung erhält.

Das dritte Kapitel widmet sich der Untersuchung des Beziehungsqualitäts-Konstruktes. Nach einer kurzen Einführung wird in Abschnitt 3.2 ein Literaturüberblick vorgenommen. In diesem werden unterschiedliche Konzeptualisierungen der Beziehungsqualität in Bezug auf deren Eignung als Steuergröße eines Beziehungsmanagements untersucht. Die resultierenden Defizite und Vorteile dieser Modelle führen zu Anforderungen an die Konzeptualisierung eines, für das Beziehungsmanagement geeigneten, Beziehungsqualitäts-Konstruktes. Ein den Anforderungen entsprechendes integratives Konstrukt wird in Abschnitt 3.3 erläutert. Im Rahmen dieses Modells werden Komponenten und wesentliche Einflussgrößen der Beziehungsqualität, die z.T. in Abschnitt 3.2 erwähnt, jedoch nicht eingehend erläutert wurden, dargestellt. In Abschnitt 3.4 werden die aus Kapitel 2 folgenden Anforderungen und Erkenntnisse mit der integrativen Konzeptualisierung der Beziehungsqualität kombiniert. Resultat ist die Erkenntnis, dass eine Optimierung der Beziehungsqualität und damit der interorganisationalen Leistungserstellung ein unternehmensweites Qualitätsmanagement, wie das TQM, erfordert.

In Kapitel 4 wird das Total Quality Management (TQM), als unternehmensweites Qualitätsmanagement-Konzept, auf dessen Eignung zur Steuerung, d.h. qualitativen Verbesserung, langfristiger AZB zu Systemzulieferern untersucht. Dazu erfolgt in Abschnitt 4.1 zunächst die Darstellung der allgemeinen Konzeptualisierung dieses Konzeptes. In Abschnitt 4.2 wird die grundsätzliche Eignung des TQM zur Steuerung von AZB dargestellt. Eine integrative Betrach-

4

tung des Beziehungsmanagements und des TQM-Konzeptes führt in Abschnitt 4.3 zu einem erweiterten TQM-Konzept. Dessen zentrale Zielgröße ist das Konstrukt Beziehungsqualität. Folge ist, dass dieses Konzept explizit die Optimierung relationaler Aspekte zum Inhalt hat, deren wesentliche Bedeutung für AZB aus Kapitel 3 folgt. Im Anschluss werden die Auswirkungen eines erweiterten TQM-Konzeptes auf wesentliche Managementbereiche des Abnehmers erläutert. Hierbei wird auf Konzepte und Methoden eingegangen, die eine Verbesserung der intra- und inter-organisationalen Leistungserstellung ermöglichen, wobei die Beziehungsdimension besonders berücksichtigt wird. Ein Fazit zur Eignung eines erweiterten TQM-Konzeptes zur qualitativen Verbesserung von AZB schließt Kapitel 4 ab.

Die Schlussbetrachtung fasst die Ergebnisse dieser Arbeit zusammen und liefert Ansatzpunkte zur Verbesserung des erweiterten TQM-Konzeptes.

2 Geschäftsbeziehungen

2.1 Abnehmer-Zulieferer-Beziehungen

2.1.1 Definition und Abgrenzung

In dieser Arbeit wird Geschäftsbeziehung als „… eine Folge von Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufällig ist“ ² definiert. Dabei ist unter ’nicht zufällig’ zu verstehen, dass zum einen auf der Nachfrager- und/oder der Anbieter-Seite Gründe vorliegen, die eine planmäßige Verknüpfung zwischen Markttransaktionen notwendig oder sinnvoll erscheinen lassen. ³ Zum anderen sind auch solche Markttransaktionen gemeint, die faktisch zu einer Verknüpfung zwischen Anbieter und Nachfrager führen.

² Plinke, W., Grundlagen, 1997, S. 23.

³ Vgl. im Folgenden Plinke, W., Grundlagen, 1997, S. 23.

5

Um den Erklärungszwecken dieser Arbeit zu dienen, wird zunächst eine geeignete Sichtweise von Geschäftsbeziehungen gewählt. Es wird eine interaktionsbezogene Perspektive eingenommen. ⁴ Diese konzentriert sich auf die Interaktion der Beziehungspartner und versteht deren Verhalten als Wechselspiel, d.h. sie kann als eine prozessuale Mehrwegbetrachtung aufgefasst werden. Im Gegensatz dazu wird in der Literatur häufig nur die einseitige Beeinflussung einer Geschäftsbeziehung im Rahmen einer instrumentellen Einwegbetrachtung analysiert. Der Focus auf die Interaktion führt zur expliziten Berücksichtigung der Reziprozität des Verhaltens der Beziehungspartner, d.h. eine Geschäftsbeziehung kann nicht einseitig gestaltet werden. Vielmehr entwickelt sich diese auf Basis des gegenseitigen Verhaltens der Beziehungspartner. Dies führt zu einer evolutiven Betrachtung von Geschäftsbeziehungen.

Wird dieser Ansatz logisch weitergeführt, so folgt die Erkenntnis, dass eine isolierte Betrachtung einzelner Transaktionen innerhalb einer langfristigen Geschäftsbeziehung nicht möglich ist. Das Verhalten der Beziehungspartner, und somit auch jede Transaktion, wird maßgeblich durch die getätigten Transaktionen in der Vergangenheit und den dabei gewonnenen Erfahrungen mitbestimmt. Aus diesem Grund ist eine historisch-ganzheitlichen Betrachtung notwendig. Es wird nicht eine einzelne Transaktionen analysiert, sondern die Summe der bereits getätigten Transaktionen. Dies führt zu einer Dynamisierung der Geschäftsbeziehung.

Die in dieser Arbeit schwerpunktmäßig untersuchten Geschäftsbeziehungen sind Kooperationen mit einer zeitlich

⁴ Vgl. im Folgenden Diller, H./Kusterer, M., Beziehungsmanagement, 1988, S. 211.

6

langfristigen Ausrichtung. ⁵ Unter Kooperation wird die „… freiwillige Zusammenarbeit von rechtlich selbständigen Unternehmen mit der Absicht, einen gegenüber dem jeweils individuellen Vorgehen höheren Grad der Zielerreichung zu erreichen“ ⁶ verstanden. Die Analyse solcher Geschäftsbeziehungen macht eine Erweiterung der zuvor dargestellten historisch-ganzheitlichen Betrachtungsweise erforderlich.

Das Verhalten der Beziehungspartner, also die Geschäftsbeziehung an sich, wird nicht ausschließlich von deren Erfahrungen aus der Vergangenheit beeinflusst. Vielmehr bestimmen zusätzlich auch deren Erwartungen jede Transaktion. ⁷ Die Zukunft wird zu einem zu berücksichtigenden Faktor. Gründe für diese Annahme sind Erkenntnisse der Spieltheorie ⁸ und der Rational-Choice-Theorie ⁹ . ¹⁰ Diese zeigen, dass Kooperationen grundsätzlich antagonistisch sind. Es folgt für jeden Beziehungspartner das Problem, zwischen der Nutzung des eigenen und des gemeinsamen (Be-ziehungs-)Vorteils zu entscheiden. Kooperationen basieren auf einer Strategie der Reflexität, oder Gegenseitigkeit, des Verhaltens, d.h. einer Strategie des ’Tit for Tat’ oder ’Wie du mir, so ich dir’. ¹¹ Sie sind eine spezielle Form kontinuierlicher Interaktion, ohne dass ein Konzept einer perfekten Kooperation besteht. 12

Langfristige Geschäftsbeziehungen sind oftmals durch ein kooperatives Verhalten der Beziehungspartner gekennzeich- ⁵ Die Erfordernisse und Vorteile solcher AZB werden in Abschnitt 2.1.2.1 und 2.1.2.2 erläutert.

⁶ Rupprecht-Däullary, M., Kooperation, 1995, S. 18.

⁷ Vgl. Dwyer, F. R./Schurr, P. H./Oh, S., Developing, 1987, S. 11.

⁸ Vgl. z.B. Axelrod, R., Evolution, 1991.

⁹ Primäres Ziel dieser Theorie ist, theoretisch schlüssige und empirisch tragfähige Erklärungen für soziale Phänomene zu finden (Vgl. Hill, P. B., Rational-Choice-Theorie, 2002, S. 71).

¹⁰ Vgl. im Folgenden Pohlmann, M./Buroh, K., Medien, 1994, S. 7.

¹¹ Vgl. Diller, H./Kusterer, M., Beziehungsmanagement, 1988, S. 211 und vgl. Ripperger, T., Ökonomik, 1998, S. 197 f.

¹² Vgl. Young, L. C./Wilkinson, I. F., Role, 1989, S. 109.

7

net. Eine Kooperation zwischen Abnehmer und Zulieferer entsteht immer dann, wenn sie die Wahrscheinlichkeit erhöht, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. ¹³ Nicht-kooperatives Verhalten, wie individuelle Nutzenmaximierung, birgt im Gegensatz dazu immer die Gefahr der Einschränkung des gegenwärtigen und zukünftigen Handlungsspielraums. ¹⁴ Ergebnis ist, dass in dieser Arbeit eine zeitlich-ganzheitliche Sichtweise von Geschäftsbeziehungen eingenommen wird. Diese bezieht den Einfluss zukünftiger Konsequenzen aus gegenwärtigen Entscheidungen auf eben diese Entscheidungen ausdrücklich mit ein.

Beeinflussen Erfahrungen und Erwartungen der Beziehungspartner eine Geschäftsbeziehung, so ist es im Rahmen der hier angestrebten ganzheitlichen Betrachtung unumgänglich, neben der sachlichen Beziehungsebene auch personenbezogene Aspekte in die Analyse einzubeziehen. ¹⁵ Soziale Aspekte ¹⁶ erhalten besonders in langfristigen Geschäftsbeziehungen Relevanz, so dass diese auch als ’relational exchanges’ bezeichnet werden können. ¹⁷ Aufgrund der Intensität und des Zeithorizonts von ’relational exchanges’ haben vor allem in diesen Maßnahmen zu deren Erhaltung bzw. Intensivierung Investitionscharakter. 18

Die vorangegangenen Darstellungen definieren die Sichtweise, aus der Geschäftsbeziehungen in dieser Arbeit untersucht werden. Die betrachteten AZB sind Geschäftsbeziehungen zwischen einem Abnehmer und dessen Zulieferern. Im Folgenden wird eine Eingrenzung der betrachteten AZB mittels einer Klassifikation der Zulieferer vorgenommen.

¹³ Vgl. Anzenberger, G., Altruismus, 1991, S. 15.

¹⁴ Vgl. Kliemt, H., Antagonistische, 1986, S. 77 f.

¹⁵ Vgl. Diller, H./Kusterer, M., Beziehungsmanagement, 1988, S. 211.

¹⁶ Z.B. Vertrauen, Commitment usw.

¹⁷ Vgl. Dwyer, F. R./Schurr, P. H./Oh, S., Developing, 1987, S. 11 f.

¹⁸ Vgl. Diller, H./Kusterer, M., Beziehungsmanagement, 1988, S. 211.

8

Mit dem Begriff Zulieferer werden solche Unternehmen bezeichnet, die die strategische Entscheidung getroffen haben, Baugruppen, Komponenten oder (Sub-)Systeme nicht für Endabnehmer, sondern für den Bedarf industrieller Abnehmer anzubieten. ¹⁹ In der Literatur ist eine Vielzahl von Kriterien zur Klassifikation von Zulieferern vorzufinden. ²⁰ Die ausgetauschte Leistung ist ein konstitutives Element einer AZB. ²¹ Aus diesem Grund erfolgt zur Eingrenzung der hier betrachteten AZB eine Klassifikation anhand des Standardisierungsgrades des Transaktionsobjekts. ²² Abbildung 1 zeigt drei Typen von Zulieferern.

Abbildung 1: Zulieferpyramide. 23

Einzelzulieferer. ²⁴ Einzelteile erzielen für den Abnehmer i.d.R. keine eigenständige Nutzenentfaltung. Die Zulieferung umfasst meist standardisierte Teile, d.h. es ist dem

¹⁹ Vgl. Fieten, R., Erfolgsstrategien, 1991, S. 15.

²⁰ Vgl. z.B. Wildemann, H., Entwicklungsstrategien, 1992; Vgl. z.B. Freiling, J., Abhängigkeit, 1995.

²¹ Vgl. im Folgenden Klee, A., Strategisches, 2000, S. 100.

²² Vgl. im Folgenden Kim, J.-S., Geschäftsbeziehung, 1997, S. 9.

²³ Vgl. Arnold, U., Supplier, 2002, ohne Seitenangabe.

²⁴ In Abbildung 1 werden die Einzelzulieferer durch die unterste E- bene der Zulieferpyramide repräsentiert.

9

Abnehmer möglich, deren Qualität vor dem Kauf weitgehend vollständig zu beurteilen.

Komponenten-/Modulzulieferer. Der Modulzulieferer erbringt im wesentlichen Montageleistungen, indem er Teile verschiedener Zulieferer zu einem einbaufertigen Modul zusammenfügt. ²⁵ Ein Modul ist eine funktionsfähige Einheit. ²⁶ Es kann eine konkrete Anwenderfunktion übernehmen, so dass Modulzulieferer über ein gewisses Maß an Integrations-Know how verfügen müssen. In Bezug auf den Gesamtumsatz erbringt der Modulzulieferer aber eine geringe Entwicklungsleistung. 27

Systemzulieferer. ²⁸ Dieser liefert in Auftragsfertigung entwickelte, funktionsfähige Systeme. ²⁹ Ein System besteht aus verschiedenen Teilen oder Baugruppen, die eine technologische und funktionale Zusammengehörigkeit aufweisen. ³⁰ Vom Zulieferer wird ein umfangreiches spezifisches Prozess- und Teile-Know how in die Entwicklung und Produktion eingebracht. ³¹ Er leistet zudem oft Forschungs- und Entwicklungsarbeit in eigener Verantwortung.

In dieser Arbeit erfolgt eine Eingrenzung der betrachteten AZB auf vertikale Geschäftsbeziehungen eines Abnehmers zu Systemzulieferern. Grund ist, dass insbesondere solche AZB, wie Abschnitt 2.1.2 zeigt, durch eine intensive und kooperative Arbeitsteilung zwischen Abnehmer und

²⁵ Vgl. Freudenberg, T./Klenk, U., Veränderungen, 2000, S. 40.

²⁶ Vgl. im Folgenden Kim, J.-S., Geschäftsbeziehung, 1997, S. 9.

²⁷ Vgl. Freudenberg, T./Klenk, U., Veränderungen, 2000, S. 41.

²⁸ Vgl. im Folgenden Kim, J.-S., Geschäftsbeziehung, 1997, S. 11.

²⁹ Die in Abbildung 1 dargestellte Zulieferpyramide ist idealtypisch, d.h. Systemzulieferer stehen nicht zwingend in direktem Kontakt zum Endprodukthersteller, oder Original Equipment Manufacturer (OEM), sondern können z.B. auch Systeme für weitere Zulieferer des OEM erzeugen.

³⁰ Vgl. Freudenberg, T./Klenk, U., Veränderungen, 2000, S. 40.

³¹ Vgl. im Folgenden Kim, J.-S., Geschäftsbeziehung, 1997, S. 11.

10

Zulieferer charakterisiert sind und für den Abnehmer große Bedeutung haben. ³² Solche AZB bestehen nicht zwischen einzelnen Personen, sondern auf Unternehmensebene, d.h. sie sind Geschäftsbeziehungen i.e.S. 33

2.1.2 Bedeutung für den Abnehmer

2.1.2.1 Praxisorientierte Begründung

Die Beziehung zu den Zulieferern ist für den Abnehmer heutzutage von entscheidender strategischer Bedeutung. Die zunehmende Internationalisierung des Wettbewerbs führt zu völlig neuen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Unternehmen in allen Branchen. ³⁴ Ursache sind vor allem Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnik. ³⁵ Diese führen zu einer stetig zunehmenden globalen Vernetzung der Leistungserstellung. Simultan steigern diese Technologien die Innovationsdynamik bei Produkt- und Prozessinnovationen.

Aus einer empirischen Erhebung bei 354 Unternehmen der Investitionsgüterindustrie können folgende Entwicklungstendenzen abgeleitet werden: 36

(1) Zunehmende Verkürzung der Produktlebenszyklen (2) Notwendigkeit verkürzter Innovationszyklen (3) Zunehmende Erhöhung der Pay-Off-Zeiten (4) Verstärktes Einsetzen von Preiserosionen

Die Konsequenz für Unternehmen, hier der Abnehmer, ist die Notwendigkeit, in hohem Maße flexibel und innovati-

³² Vgl.Willée, C., Leistungssysteme, 1990, S. 199.

³³ Vgl. Plinke, W., Grundlagen, 1997, S. 25.

³⁴ Vgl. Wildemann, H., Markt, 2000, S. 32.

³⁵ Vgl. im Folgenden Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T., Unternehmung, 1998, S. 5.

³⁶ Vgl. im Folgenden Kim, J.-S., Geschäftsbeziehung, 1997, S. 2-5. Für eine ausführliche Dokumentation der Studie vgl. Droege, W. P. J./Backhaus, K./Weiber, R., Trends, 1993, S. 32-98.

11

onsfähig zu sein. ³⁷ Dies wird durch Modul- und Systembeschaffungen erreicht. ³⁸ Grundgedanke ist, die Komplexität des Leistungserstellungsprozesses durch die Reduktion der Fertigungstiefe und der Anzahl zuliefernder Unternehmen zu verringern. Dadurch werden die Wertschöpfungsstufen entflechtet und deren Transparenz erhöht. Die Komplexitätsreduktion der Fertigung eröffnet Herstellern Rationalisierungspotentiale, die diese nutzen, um Wettbewerbs-vorteile zu generieren. ³⁹ Diese Entwicklung führt zu einem immer geringer werdenden eigenen Fertigungsanteil. ⁴⁰ Vor dem Hintergrund ständig wachsender Qualitätsanforderungen wird gleichzeitig die Beherrschung der Qualität der Zulieferungen zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Weitere Ursache dieser Entwicklung ist die Erkenntnis, dass Kosten zur (ex ante) Schaffung von Qualität grundsätzlich geringer sind als Kosten, die (ex post) infolge schlechter Qualität entstehen. ⁴¹ Letztere sind Kosten, die ein Unternehmen nicht aufwenden müsste, wenn dessen Produkte und Prozesse perfekt wären.

Diese Qualitätsproblematik verschärft sich bei Modul- und Systembeschaffungen aufgrund der Spezifität und Komplexität der Leistung. ⁴² Die notwendige hohe Qualität solcher Leistungen kann nur in beherrschten Herstellungsprozessen sichergestellt werden. Solche Prozesse sind nur in langfristigen, intensiven, kooperativen AZB ökonomisch effek- ³⁷ Vgl.Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T., Unternehmung, 1998, S. 9.

³⁸ Vgl. im Folgenden Kleinaltenkamp, M., Kooperationen, 1997, S. 255.

³⁹ Vgl. Dichtl, E., Orientierungspunkte, 1991, S. 54.

⁴⁰ Vgl. im Folgenden Frehr, H.-U., Management, 1994, S. 94 f. Bzgl. weiterer Gründe zur Reduzierung der Fertigungstiefe vgl. Wildemann, H., Markt, 2000, S. 33.

⁴¹ Vgl. im Folgenden Juran, J. M., Qualität, 1993, S. 147.

⁴² Vgl. im Folgenden Frehr, H.-U., Management, 1994, S. 94 f.

12

tiv und effizient durchführbar. Dieser Erkenntnis entsprechen folgende vier Grundregeln moderner AZB. 43

Drastische Reduzierung der Zulieferer-Anzahl. Zur Erreichung niedriger Fehlerraten, d.h. hoher Qualität der zugelieferten Systeme, und der geforderten Flexibilität wird eine intensive Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Zulieferer erforderlich. Der notwendige Aufwand ist nur mit wenigen Zulieferern realisierbar. Folge sind größere Auftragsvolumina je Zulieferer und somit wertvollere AZB. Diese rechtfertigen ein hohes Maß an beziehungsspezifischem Aufwand, d.h. Investitionen. Die Zuliefererleistung kann aufgrund der intensiven Zusammenarbeit als ausgelagerter Teil der eigenen Produktion angesehen werden.

Schlüssel-Systeme und -Module werden nur noch von jeweils einem Zulieferer bezogen und mit diesem gemeinsam entwickelt. Die Produktion von Modulen oder Systemen, die den Spezifikationen des Abnehmers entsprechen, mit geringsten Fehlerraten ⁴⁴ , ist nur in beherrschten Prozessen möglich. Voraussetzung für eine solche Produktion ist eine konstruktive Gestaltung der Produkte. Diese sind so zu konzipieren, dass eine fehlerfreie Fertigung überhaupt erst ermöglichet wird. Die Abstimmung von Herstellungsprozess und Produkt macht es erforderlich, den Zulieferer bei der Konstruktion von für den Zukauf vorgesehener Teile einzubeziehen. Somit fließt auch das Zulieferer-Know how in die Konstruktion mit ein. Eine solche auch als Simultaneous Engineering ⁴⁵ bezeichnete Zusammenarbeit kann grundsätzlich nur mit einem Zulieferer erfolgen.

⁴³ Vgl. im Folgenden Frehr, H.-U., Management, 1994, S. 95-98.

⁴⁴ Gemeint sind Fehlerraten im parts-per-million (ppm-)Bereich.

⁴⁵ Vgl. Arnold, U., Beschaffungsmanagement, 1997, S. 96.

13

Qualitätsanforderungen sind Teil der Spezifikation. ⁴⁶ Dem Zulieferer wird mit der Produktspezifikation der geforderte Zustand der zuzuliefernden Leistung mitgeteilt.

Qualitätsprüfungen werden nur vom Zulieferer durchgeführt. Eine Überprüfung von Fehlerraten im ppm-Bereich, wie sie heutzutage gefordert werden, ist bei der Wareneingangskontrolle des Abnehmers mit statistischen Methoden nicht mehr durchführbar. Modul- und Systemzulieferungen enthalten darüber hinaus einen hohen Anteil an Vertrauenseigenschaften. ⁴⁷ Die Qualität dieser Eigenschaften ist vom Abnehmer nicht mehr nachprüfbar. ⁴⁸ Aus diesem Grund übernimmt insbesondere im Bereich der Systemlieferungen der Zulieferer die Qualitätssicherung und -garantie für das gesamte gelieferte System. ⁴⁹ Der Abnehmer überzeugt sich dabei lediglich von der Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems bzw. entwickelt dieses gemeinsam mit dem Zulieferer. ⁵⁰ Es erfolgt also eine aktive Unterstützung des Zulieferers durch den Abnehmer.

Zwei Aspekte werden aus diesen Ausführungen deutlich.

Die Regeln sind aufgrund der Komplexität und Spezifität der Leistung insbesondere für Systembeschaffungen gültig. Speziell Systemzulieferer besitzen langfristig hohe strategische Leistungspotentiale. ⁵¹ Ein hohes Innovationspotential folgt aus deren frühzeitiger Einbindung in Forschungs- und Entwicklungsprozesse des Abnehmers und effizientes Simultaneous Engineering. Das Integrationspoten-

⁴⁶ Vgl.im Folgenden Frehr, H.-U., Management, 1994, S. 95-98.

⁴⁷ Vgl. Abbildung 1.

⁴⁸ Vgl. Stahl, H. K., Zero-Migration, 1996, S. 225. Die bei einer Überprüfung entstehenden Kosten und der Zeitaufwand sind ökonomisch nicht zu rechtfertigen.

⁴⁹ Vgl. Lamming, R., Trumpf, 1994, S. 14.

⁵⁰ Vgl. im Folgenden Frehr, H.-U., Management, 1994, S. 95-98.

⁵¹ Vgl. im Folgenden Stark, H., Systemlieferanten, 1992, S. 30 f.

14

tial führt zur Verbesserung der Zeit- und Kostenstruktur des Abnehmers. Integrierte Qualitätssicherungssysteme, aber besonders intensiver Informationsaustausch, führen zu einem hohen Flexibilitätspotential.

Die technische Entwicklung führt zu einer Fokussierung auf wenige Zulieferer. ⁵² In der Praxis ist als extreme Ausprägung die Tendenz zu einer Single Sourcing-Strategie bei der Beschaffung hochwertiger Teile zu beobachten. ⁵³ Bei Zulieferern ist in Bezug auf deren Abnehmer eine entsprechende Entwicklung zu beobachten.

Entsprechend den vorangegangenen Ausführungen verdeutlicht Abbildung 2 die Konzentration in Absatz und Beschaffung und die damit einhergehende erhöhte Intensität der Zusammenarbeit.

Abbildung 2: Geschäftsbeziehungsmanagement - Veränderter Fokus. 54

Die Konzentration von Zulieferungen im Bereich der Systembeschaffung führt dazu, dass besonders in diesem Bereich effektive und effiziente AZB für den Abnehmer große Bedeutung erlangen. Dies rechtfertigt die Konzentration dieser Arbeit auf die Steuerung langfristiger, partner- ⁵² Vgl.Plinke, W., Grundlagen, 1997, S. 7.

⁵³ Vgl. Reichmann, T./Palloks, M., Kalkulationen, 2000, S. 44.

⁵⁴ In Anlehnung an Plinke, W., Grundlagen, 1997, S. 7.

15

schaftlicher Kooperationen zwischen einem Abnehmer und seinen Zulieferern im Bereich der Systembeschaffung. 55

Die partnerschaftliche Zusammenarbeit im Sinne der vorangegangenen Ausführungen kann auch mit dem Begriff ’Co-Makership’ ⁵⁶ bezeichnet werden. Ein weiterer Begriff in diesem Zusammenhang ist Kollaboration. Diese bezeichnet eine auf die Verfolgung kompatibler Ziele ausgerichtete Zusammenarbeit von Unternehmen mit dem Ziel, neue Werte zu schaffen. ⁵⁷ Sie ist durch gemeinschaftliche Führung und Verantwortlichkeit ⁵⁸ gekennzeichnet. Hoch produktive Kollaborationen weisen dabei eine Integration der beteiligten Unternehmen auf strategischer, taktischer, operationaler, interpersonaler und kultureller Ebene auf. ⁵⁹ Erfolgt eine integrierte Leistungserstellung zur Nutzung von Rationalisierungspotentialen und Synergieeffekten entlang der Wertschöpfungskette, so können solche AZB als ’Supply Chain Collaboration’ bezeichnet werden.

2.1.2.2 Theoretische Begründung

Die Bedeutung kooperativer AZB lässt sich im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik ⁶⁰ anhand der Transaktionskos-tentheorie zeigen.

Die zentrale Analyseeinheit der Transaktionskostentheorie ist die Transaktion. ⁶¹ Diese ist definiert als Übertra-

⁵⁵ Zubeachten ist, dass Abnehmer und Zulieferer trotz der intensiven Zusammenarbeit per Definition rechtlich selbständig sind.

⁵⁶ Vgl. Merli, G., Supply, 1991.

⁵⁷ Vgl. Kanter, R. M., Collaborative, 1994, S. 97.

⁵⁸ Vgl. in Abbildung 1 ’Dominierende Abwicklungsformen’.

⁵⁹ Vgl. Kanter, R. M., Collaborative, 1994, S. 105-107.

⁶⁰ Für einen Überblick über Theorien der Neuen Institutionenökonomik vgl. z.B. Richter, R./Furubotn, E. G., Neue, 1999.

⁶¹ Vgl. Vogt, J., Transaktionen, 1997, S. 19.

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gung von Handlungs- und Verfügungsrechten ⁶² . ⁶³ Dabei entstehende Kosten werden als Transaktionskosten bezeichnet. ⁶⁴ Sie sind abhängig von den Eigenschaften der ausgetauschten Leistung und der gewählten Organisationsform. Vertikale Desintegration, d.h. die Einbeziehung eines Zulieferers in die Leistungserstellung durch den Abnehmer, empfiehlt diese Theorie grundsätzlich bei Leistungen mittlerer Spezifität ⁶⁵ und mittlerer Unsicherheit. 66

Die Zulieferung spezifischer Leistungen wie Systeme folgt aus der Notwendigkeit der Flexibilität der Unternehmen. Die Rechtfertigung für diese Zulieferungen und der Konzentration auf wenige bzw. einen Zulieferer erfolgt in der Transaktionskostentheorie anhand der Merkmale Häufigkeit, Unsicherheit und Spezifität einer Transaktion. ⁶⁷ Innerhalb langfristiger AZB wird das Transaktionsrisiko durch die bei zeitlich vorgelagerten Transaktionen gesammelten Erfahrungen mit dem Zulieferer reduziert. Die Transaktionskosten sinken bei häufigen Transaktionen mit einem Zulieferer aufgrund der Realisierung entstehender Rationalisierungspotentiale. Die intensive Zusammenarbeit mit Zulieferern ist, wie bereits dargestellt, mit beziehungsspezifischen Investitionen verbunden, die bei einem Wechsel eines Zulieferers Kosten darstellen. ⁶⁸ Ergebnis ist, dass langfristige, kooperative AZB im Sinne dieser

⁶² Diese sind zentraler Analysegegenstand der Property-Rights-Theorie (Vgl. z.B. Richter, R./Furubotn, E. G., Neue, 1999, S. 82-133).

⁶³ Vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T., Unternehmung, 1998, S. 50.

⁶⁴ Vgl. im Folgenden Richter, R./Furubotn, E. G., Neue, 1999, S. 47-61.

⁶⁵ (Faktor-)Spezifität ist ein Maß für den Wert, den ein Potential-faktor in einer alternativen Transaktion hätte. Sie ist größer, je höher die Differenz zwischen dem Wert der Investition in der derzeitigen Transaktion und der nächstbesten Alternative ist (Vgl. Williamson, O. E., Institutions, 1985, S. 30).

⁶⁶ Vgl. im Folgenden Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T., Unternehmung, 1998, S. 293-295.

⁶⁷ Vgl. im Folgenden Plinke, W., Grundlagen, 1997, S. 10.

⁶⁸ So genannte ’Sunk costs’ (Vgl. Abschnitt 3.3.2.3).