II

  Inhaltsübersicht  

  Inhaltsübersicht  

Inhaltsübersicht.   II

  Inhaltsverzeichnis  III

  Abkürzungsverzeichnis.  IV

  Abbildungsverzeichnis  V

1.  Einleitung  1

2.  Grundlagen des Performance Measurement (PM)  2

3.  Ausgewählte Ansätze des PM.  10

4.  Vergleichende Beurteilung von BSC und PPD.  16

5.  Resümee und Ausblick  22

Anhangsverzeichnis VI   

  Anhang.  VII

  Literaturverzeichnis  XXIII

  Eidesstattliche Erklärung  XXIX

III

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  

1.  Einleitung  1

2.  Grundlagen des Performance Measurement (PM)  2

2.1  Definition des PM und Abgrenzung zum Leistungsbegriff  2

2.2  Performance Measurement versus Performance Management  4

2.3  Anstöße zur Entstehung und Ziele des PM  5

3.  Ausgewählte Ansätze des PM.  10

3.1  Balanced Scorecard (BS)C  10

3.1.1  Charakterisierung der Balanced Scorecard.  10

3.1.2  Perspektiven der Balanced Scorecard.  11

3.2  Performance Pyramid (PPD)  12

3.2.1  Aufbau der Performance Pyramid.  12

3.2.2  Strategische Steuerung mit Hilfe der Performance Pyramid.  14

4.  Vergleichende Beurteilung von BSC und PPD.  16

4.1  Wesentliche Gemeinsamkeiten und Unterschiede.  16

4.2  Vergleich hinsichtlich der Bestandteile von PMS  17

4.3  Vergleich hinsichtlich der Ziele von PMS  19

4.4  Fazit.  21

5.  Resümee und Ausblick 22 Toc91042588  

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung allg. allgemein BSC Balanced Scorecard BWL Betriebswirtschaftslehre bzw. beziehungsweise CEPS Cash Earnings Per Share d.h. das heißt EPS Earnings Per Share EVA Economic Value Added ggf. gegebenenfalls hrsg. v. herausgegeben von Hrsg. Herausgeber i.S. im Sinne P/C Price Cash-Flow Ratio PER Price/ Earnings Ratio

PM Performance Measurement PMS Performance Measurement System PPD Performance Pyramid

RI Residual Income ROE Return on Equity ROI Return on Investment ROS Return on Sales S. Seite SGE Strategische Geschäftseinheit sog. sogenannte v.a. vor allem vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel ZVEI Zentralverband Elektrotechnik und Elektronikindustrie e.V.

V

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Value for money  

  Abbildung 2: Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung traditioneller  

  Steuerungskonzepte.  

  Abbildung 3: Performance Pyramid und Performance Loops  

  Abbildung 4: Vergleich der Balanced Scorecard und der Performance  

  Pyramid  

1. Einleitung

Die heutige Unternehmensumwelt ist ein äußerst dynamisches und komplexes wirtschaftliches Umfeld ¹ . Das bedeutet für die Unternehmen, dass sie verstärkt Diskontinuitäten und internationalem Wettbewerb gegenüberstehen ² . Um in diesem Umfeld erfolgreich bestehen zu können, ist es für die Unternehmen von besonderer Bedeutung ihre Leistungen kontinuierlich zu verbessern. Dies ist jedoch nur möglich, wenn die zentralen Erfolgstreiber bekannt sind, mit deren Hilfe die Unternehmensleistung und damit der Unternehmenswert gesteigert werden kann ³ . Um diese Erfolgstreiber identifizieren und quantifizieren zu können, die Leistung eines Unternehmens somit zu messen, zu bewerten und zu steuern, ist ein effizientes Controlling-System ⁴ unabdingbar. Dabei kann sich das Controlling zur Erfüllung der hohen Anforderungen des modernen Performance Measurement (PM) bedienen. Unabhängig von dem jeweilig gewählten Ansatz des PM, wird das Steuerungsverständnis dabei von folgenden grundsätzlichen Auffassungen geprägt ⁵ :

• You cannot manage what you cannot measure.

• Measurement influences behaviour.

Innovative Controlling-Konzepte wie das PM werden künftig einen Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches Management darstellen. Die vorliegende Arbeit verfolgt deshalb drei wesentliche Ziele: Sie soll die Grundlagen des PM skizzieren und zwei ausgewählte, in der Praxis verbreitete Ansätze vorstellen. Diese Ansätze sollen auf ihre Tauglichkeit im Hinblick auf die Anforderungen an das PM im Allgemeinen geprüft und beurteilend miteinander verglichen werden. Im Anschluss daran folgt ein Resümee der Arbeit und ein Ausblick hinsichtlich der zukünftig möglichen oder wünschenswerten Entwicklungen des PM.

¹ Vgl. Grüner, A., (Scorecardbasiertes Cockpit Controlling, 2001), S. 1

² Vgl. Piser, M., (Strategisches Performance Management, 2004), S. 1, 11

³ Vgl. Günther, T., (Unternehmenswertorientiertes Controlling, 1997), S. 66ff.

⁴ Eine Definition zum umfangreichen Begriff des „Controlling“ würde an dieser

Stelle zu weit führen, siehe hierzu insbes. Weber, J., (Einführung in das

Controlling, 2004); sowie Weber, J./ Schäffer, U., (Balanced Scorecard &

Controlling, 2000), S. 175ff.; Horváth, P., (Controlling, 2001) und Krause, H.-U./

Steins, U., (Controlling, 2001), S. 26ff.

⁵ Vgl. Klingebiel, N., (Performance Measurement, 1999), S. 3; Gleich, R., (Das

System des Performance Measurement, 2001), S. 2

2. Grundlagen des Performance Measurement (PM)

2.1 Definition des PM und Abgrenzung zum Leistungsbegriff

Traditionelle bilanz- und rechnungswesenorientierte Steuerungskonzepte sind zunehmend kritisch hinterfragt. Aus dieser Kritik heraus entstanden die Steuerungssysteme der neueren Generation, die seit Ende der 80er Jahre im Wesentlichen unter dem Begriff des „Performance Measurement“ subsumiert werden ⁶ .

„Unter Performance Measurement w erden der Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) verstanden, die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotenziale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen, sog. Leistungsebenen (z.B. Organisationseinheiten unterschiedlicher Größe, Mitarbeiter, Prozesse), herangezogen werden 7 .“

Nach Auffassung von Budäus/ Dobler ⁸ ,

• bezieht sich die Effizienz auf die Relation zwischen einem wertmäßigen Output und einem wertmäßigen Input und dient demnach der Erfassung von Input-Output-Relationen (Kennzahlenbotschaft: „Doing the things right“),

• während sich die Effektivitätsgrößen an einer konkreten Zielsetzung und dem jeweiligen Output orientieren und die Erreichung langfristiger Ziele einer Organisation kennzeichnen (Kennzahlenbotschaft: „Doing the right things“).

⁶ Vgl. Gleich, R., (Das System des Performance Measurement, 2001), S. 11; Piser,

M., (Strategisches Performance Management, 2004), S. 109; Lück, W., (Lexikon

der Betriebswirtschaft, 2004), S. 510

⁷ Horváth, P./ Reichmann, T., (Controlling Lexikon, 2003), S. 530 f.; Horváth,

P., (Controlling, 2001), S. 587; Gleich, R., (Das System des Performance

Measurement, 2001), S. 11f., 13

⁸ Vgl. Budäus, D./ Dobler, C., (Theoretische Konzepte von Organisationen, 1977),

S. 61 - 75, erwähnt in Gleich, R., (Das System des Performance Measurement,

2001), S. 12; sowie ergänzend die Ausführungen bei Horváth, P., (Controlling,

2001), S. 584, 835 und Klingebiel, N., (Performance Measurement, 1999), S. 45

Zielsetzung

Wirtschaftlichkeit

Inputs

⁹ Abbildung 1: Value for money

Kennzahlen sind Maßgrößen, die relevante Zusammenhänge in verdichteter, quantitativ messbarer Form wiedergeben sollen ¹⁰ . Sie dienen insbesondere der Informationsunterstützung, der Unternehmenssteuerung und der Kontrolle ¹¹ .

In der deutschen Betriebswirtschaftslehre (BWL) gibt es kein eindeutiges Äquivalent zum Terminus des Performance Measurement ¹² . Eine Übersetzung von „Performance“ in „Leistung“ und „Performance Measurement“ in „Leistungsmessung“ ist nicht ganz unproblematisch, da der Leistungsbegriff bereits eine Mehrfachverwendung sowohl in der BWL, als auch insgesamt in der deutschen Sprache erfährt. Zudem kommt hinzu, dass unter Performance Measurement in vielen Ansätzen mehr als nur die reine Leistungsmessung verstanden wird ¹³ . Führt man sich einmal verschiedene Definitionen des Leistungsbegriffs der BWL vor Augen, so wird schnell klar, dass unter Leistung entweder die zur Erreichung eines bestimmten Zieles notwendigen Ressourcen (= Arbeitseinsatz) oder das (erreichte) Ziel selbst (= Arbeitsergebnis) verstanden wird ¹⁴ . Häufig findet man eine Gleichsetzung des Leistungsbegriffes mit dem Ergebnis der Tätigkeit, so z.B. bei Klingebiel (die Leistung ist das „Ergebnis aus dem Zusammenwirken der eingesetzten Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital, natürliche Ressourcen und Sachmittel - kurz: den Inputs.“) ¹⁵ und Horváth („Leistungen = Betriebsertrag der Periode“) ¹⁶ . Aber auch die Gleichsetzung des

⁹ Quelle: Klingebiel, N., (Performance Measurement, 1999), S. 37; ursprünglich:

Wise, D., (Performance Measurement, 1996), S. 41

¹⁰ Vgl. Horváth, P., (Controlling, 2001), S. 568; Botta, V., (Kennzahlensysteme als

Führungsinstrumente, 1993), S. 8; Gladen, W., (Performance Measurement als

Methode der Unternehmenssteuerung, 2002), S. 5

¹¹ Vgl. Horváth & Partner, (Das Controlling-Konzept, 2000), S. 229

¹² Vgl. Gleich, R., (Das System des Performance Measurement, 2001), S. 34

¹³ Dieser Sachverhalt wird im weiteren Verlauf der Arbeit deutlich, v.a. im Hinblick

auf die Aufgaben und Inhalte, sowie die Ansätze des Performance Measurement;

siehe auch Anhang 3 und 4

¹⁴ Vgl. Thoms, W., (Rentabilität und Leistung, 1940), S. 19f.

¹⁵ Vgl. Klingebiel, N., (Performance Measurement, 1999), S. 40

¹⁶ Vgl. Horváth, P., (Controlling, 2001), S. 429

Leistungsbegriffes mit dem Arbeitseinsatz ist verbreitet: So ist bei Piser eine synonyme Verwendung der Begriffe „Performance“ und „Leistung“ und „Performance Measurement“ und „Leistungsmessung“ zu beobachten, wobei er Performance als „bewerteten Beitrag zur Erreichung der Ziele einer Organisation“ sieht ¹⁷ .

Aufgrund der inhaltlichen Nähe des Performance Measurement zum Controlling und Rechnungswesen und deren Ergebnisorientierung, wird in der vorliegenden Arbeit dem ergebnisbezogenen Leistungsverständnis gefolgt.

2.2 Performance Measurement versus Performance Management

Neben Unklarheiten bezüglich der Begriffsabgrenzungen innerhalb der Definition des Performance Measurement, sind in der Literatur drei wesentliche Trends hinsichtlich der Abgrenzung zum Begriff des Performance Management zu beobachten:

• Performance Measurement wird gleichgesetzt mit Performance Management, bzw. es existiert kein explizites Performance Measurement ¹⁸ .

• Performance Management wird als Teil des Performance Measurement dargestellt ¹⁹ .

• Performance Measurement wird als Teil des Performance Management dargestellt ²⁰ .

Die Abgrenzung der beiden Begriffe ist in der aktuellen internationalen Literatur nur unzureichend vorhanden. Nach Klingebiel ist Performance Management ein ganzheitlicher Ansatz, dessen Schwerpunkt in der Leistungssteuerung liegt ²¹ . Mit Leistungssteuerung ist sowohl der Prozess der Zielformulierung, die Steuerung der Leistungsentwicklung im Hinblick auf die definierten Zielsetzungen und strategischen Vorgaben, als auch die Entwicklung von geeigneten Maßnahmen

¹⁷ Vgl. Piser, M., (Strategisches Performance Management, 2004), S. 109

¹⁸ Vgl. Jetter, W., (Performance Management, 2000), S 31f.: Hier werden die

Aufgaben des Performance Measurement dem Performance Management

einverleibt.

¹⁹ Vgl. Gleich, R., (Das System des Performance Measurement, 2001), S. 24:

Performance Management wird als „Teilschritt“ des Performance Measurement

gesehen

²⁰ Vgl. Klingebiel, N., (Performance Measurement, 1999), S. 13ff.

²¹ Vgl. Klingebiel, N., (Performance Measurement, 1999), S. 13f.

bei relevanten Abweichungen gegenüber den Vorgaben gemeint ²² . Gleich sieht die Hauptziele des Performance Measurement in der Leistungsmessung undbewertung ²³ . Leistungsmessung richtet die Aufmerksamkeit auf die Ziele einer Organisation und findet in Form von Kennzahlen statt, die laufend aktualisiert werden. Die Leistungsbewertung erfolgt schließlich durch den Vergleich der aktuellen Ausprägung dieser Kennzahlen mit dem gesetzten Ziel (Soll-Ist-Vergleich).

Trotz dieser vorläufigen Aufgabentrennung sind die Begriffe nicht eindeutig voneinander abzugrenzen. Das dürfte unter anderem daher rühren, dass die Art und Weise der Leistungssteuerung Auswirkungen auf die Art und Weise der Leistungsmessung und -bewertung hat. Umgekehrt ist die Messung und Bewertung die Grundlage für die Steuerung. Besonders deutlich werden die Schwierigkeiten der Abgrenzung wenn man sich vor Augen führt, dass Performance Measurement in der Literatur vielfach als Steuerungskonzept ²⁴ bzw. Führungssystem ²⁵ gesehen wird (was in Widerspruch zu Klingebiels zuvor genannter Definition vom Performance Management steht) und wenn man die dem PM im Allgemeinen zugedachten Aufgaben näher betrachtet. D iese beschränken sich bei weitem nicht nur auf die Leistungsmessung undbewertung, sondern weisen auch Merkmale der Leistungssteuerung auf.

2.3 Anstöße zur Entstehung und Ziele des PM

Als Vorläufer des modernen PM können die traditionellen Kennzahlensysteme bezeichnet werden ²⁶ . Dabei handelt es sich um Zusammenstellungen von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, die auf ein oder mehrere übergeordnete Ziele ausgerichtet sind ²⁷ . Es wird in Analyse- und Steuerungs-Kennzahlensysteme unterschieden ²⁸ . An alyse-Kennzahlensysteme haben Analyse- und Informationsaufgaben. Sie bringen Einzelkennzahlen auf

²² Vgl. Klingebiel, N., (Performance Measurement, 1999), S. 14

²³ Vgl. Gleich, R., (Das System des Performance Measurement, 2001), S. 23f.

²⁴ Vgl. Gleich, R., (Performance Measurement, 2002), S. 447; Gladen, W.,

(Kennzahlen- und Berichtssysteme, 2003), S. 151

²⁵ Vgl. Baumgartner, C., (Umsetzung und Realisierung von Performance

Measurement, 2002), S. 24

²⁶ Vgl. Gladen, W., (Performance Measurement als Methode der Unternehmens- 2002), S. 5ff.

²⁷ Vgl. Fischbach, S., (Kennzahlensysteme, 2001), S. 161f.

²⁸ Vgl. Gladen, W., (Kennzahlen- und Berichtssysteme, 2003); sowie weiterführend

Staehle, W. H., (Kennzahlen und Kennzahlensysteme, 1969)