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Einleitung   4

1.  Einführung.  7

1.1.  Definitionen.  8

1.1.1.  Definition Messung  8

1.1.2.  Definition (Kunden-) Zufriedenheit  8

1.1.3.  Definition Privatkundengeschäft  10

1.2.  Über die Sparda Bank Südwest  10

1.3.  Bankenlandschaft Deutschland  12

1.4.  Bankentest Deutschland  16

2.  Untersuchung des Privatkunden.  18

2.1.  Veränderungen der Bevölkerungsstruktur  18

2.2.  Veränderung der Vermögenssituation.  20

2.3.  Ansprüche der Kunden.  21

2.3.1.  Der Fun-Client  21

2.3.2.  Der Smart-Client.  22

2.3.3.  Der Convenience-Client.  23

2.3.4.  Der Quality-Client  23

2.3.5.  Auswertung meiner Kundenbefragung  23

3.  Messung der Kundenzufriedenheit  26

3.1.  Dimensionen der Kundenzufriedenheit  27

3.2.  Finden eines geeigneten Customer-Satisfaction Index  30

3.2.1.  Service Quality-Modell (SERVQUAL)  36

3.2.2.  Service Performance Modell (SERVPERF)  39

3.2.3.  Service Importance Performance-Messung (SERVIMPERF)  39

3.2.4.  Kano-Modell PRC-Analyse  40

3.2.5.  Messung durch Kundenerfahrungen mit Dienstleister.  43

3.2.6.  Critical Incident Technique (CIT)  43

3.2.7.  Sequentielle Ereignismethode (SEM)  45

3.2.8.  Attributgestützte Ereignismethode (ACIT)  46

3.3.  Messung der Kundenzufriedenheit in der Sparda Bank eG  

   47

3.3.1.  Vorstellung des Kundenmonitor Deutschland  47

3.3.2.  Befragung des Kundenmonitors.  50

3.3.3.  Auswertung und Ergebnisse für Sparda Bank eG.  51

3.3.4.  Konsequenzen aufgrund der Schwachstellen in der Sparda  

Bank  eG  55

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4.  Möglichkeiten der Steigerung von Kundenzufriedenheit.  57

4.1.  Bedarfsgerechte Beratung des Kunden  59

4.1.1.  Individualisierung des Kunden.  60

4.1.2.  Data Warehouse in den Sparda Banken  63

4.1.3.  Konkreter Nutzen für die Sparda Banken  67

4.2.  Qualität des Beratungsgesprächs.  70

4.3.  Leistungsumfang und Schnelligkeit der  

Gesch  äftsabwicklung  73

4.3.1.  Leistungsumfang in Banken  74

4.3.2.  Schnelle und reibungslose Abwicklung von Bankgeschäften  

   75

4.4.  Marketing und Qualitätsmanagement  77

4.5.  Kundenzufriedenheit durch Mitarbeiter- zufriedenheit  79

Schluss   83

Literaturverzeichnis.   87

Sonstige  Quellen  88

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Einleitung

Meiner Meinung nach leben Deutschlands Konsumenten noch immer in einer „Servicewüste“. So bin ich auf das Thema dieser Diplomarbeit gekommen, denn dies trifft auch für Konsumenten von

Bankdienstleistungen zu. In diesen Bereich ist allerdings Bewegung gekommen, und das Thema Zufriedenheit im Dienstleistungssektor ist aktuell wie nie. Kundenzufriedenheit ist ein Thema, das nicht nur spezielle Bereiche oder Einheiten eines Unternehmens betrifft, sondern von allen Mitarbeitern und Abteilungen im Hinblick auf ihre Bedeutung, Wirkung und Umsetzungsanforderung verstanden werden muss. Zufriedenheit ist enorm wichtig, und der stetige Erhalt und die Steigerung werden zum primären Ziel aller Dienstleistungsunternehmen Deutschlands. Aber: „Man kann nur das managen, was man auch messen kann.“ Dieses Zitat von Charles Franklin Kettering zeigt, dass jeder Versuch der Steigerung von Kundenzufriedenheit sinnlos wäre, ohne die Möglichkeit zu haben, diese auch zu messen. Deshalb gehören Messung und Steigerung zusammen, denn man kann nur das steigern, was man auch messen kann.

Die Privatkunden sind lange Zeit von Banken vernachlässigt worden und deshalb auch nicht sonderlich verwöhnt. Doch durch ein immer profitableres Geschäft mit Privatkunden und dem gleichzeitigen Wegbrechen anderer Ertragsfelder, wird der Wert des Privatkunden von den Banken nun wieder realisiert. Die Banken wollen die Kunden zufrieden stellen und deren Wechselbereitschaft minimieren. Zu Beginn meiner Arbeit definiere ich zunächst die Begriffe meines Themas und stelle dann die Bank vor, an der ich das Thema meiner Arbeit anlehne. Durch die Kooperation mit der Sparda Bank hatte ich die Möglichkeit, meine theoretischen Erkenntnisse an der Praxis zu überprüfen bzw. den Erfolg der Sparda Bank theoretisch zu erklären. Im Verlaufe der Arbeit stelle ich u. a. klar, dass die hohe Zufriedenheit der Kunden mit der Sparda Bank keineswegs damit zu erklären ist, dass der Kunde dort sehr günstige,

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teilweise sogar kostenlose Dienstleistungen in Anspruch nehmen kann. Um auch einen gesamtdeutschen Überblick auf die Bankenbranche zu bekommen, beschäftige ich mich zum Ende des ersten Kapitels mit der allgemeinen wirtschaftlichen Lage, der Lage im Bankensektor und der aktuellen Zufriedenheit der Privatkunden mit ihren Banken.

Im zweiten Teil meiner Arbeit nähere ich mich nun meinem Thema, indem ich den Fokus auf den Kunden selbst lege. In einem kundenorientierten Umfeld richten sich die Unternehmen nach den Kunden und nicht umgekehrt. Dies ist auch im Bankenmarkt der Fall. Daher ist es auch sinnvoll, den Privatkunden genauer zu untersuchen. Vieles verändert sich im Verlaufe der Zeit und erfolgreiche Banken dürfen keine Entwicklungen verschlafen. Der Anspruch des Kunden ist unterschiedlich, weil er individuell geprägt ist. Man kann davon ausgehen, dass dieser auch in Zukunft weiter steigen wird. Diese Ansprüche konnte ich durch die Auswertung meines Fragebogens überprüfen und die Wichtigkeit einzelner Faktoren in der Realität feststellen.

Der Ausbau von Zufriedenheit setzt, wie bereits erwähnt, ihre Messung voraus und so beschäftigt sich das dritte Kapitel auch mit diesem Thema. Eine Messung im Bereich der Zufriedenheit ist nicht trivial und deshalb von vielen Banken auch noch nicht adäquat praktiziert. Ein Grund für die Schwierigkeit der Messung ist das Untersuchungsobjekt selbst. Die unterschiedlichen Stufen der Zufriedenheit und deren komplexen Auswirkungen machen dies klar. Nicht jede Zufriedenheit ist für Banken wichtig und nicht jede Unzufriedenheit muss behoben werden. Diese Erkenntnis ist für das effiziente investieren in Kundenzufriedenheit sehr wichtig. Im Bereich der Kundenzufriedenheit sind die Möglichkeiten der Messung sehr unterschiedlich. Ziel ist das finden eines geeigneten Customer Satisfaction Index. Es ist nicht einfach, Indikatoren zu finden, die möglichst genau die Zufriedenheit ermitteln. Um einen Überblick zu bekommen, stelle ich mehrere bekannte und in der Praxis verwendete

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Verfahren vor, schaue mir aber das SERVQUAL-Modell genauer an, da es für die Messung in der Sparda Bank angewandt wird. Die Sparda Banken überlassen die Messung der Kundenzufriedenheit dem Kundenmonitor Deutschland auf deren Arbeitsweise ich auch meinen Schwerpunkt des Kapitels verlagere. Andere gängige Messverfahren werden trotzdem vorgestellt.

Die von mir untersuchte Studie des Kundenmonitors liefert gleichzeitig bereits wichtige Ansatzpunkte für das vierte Kapitel meiner Arbeit, nämlich der Steigerung von Kundenzufriedenheit. Die Studie errechnet für die Sparda Bank Leistungsmerkmale, die besonders auf die Kundenzufriedenheit einwirken. Da diese Leistungsmerkmale in der Lage wären, die Kundenzufriedenheit stark positiv zu beeinflussen, werde ich sie genauer betrachten. Ein ganz wichtiger Punkt wird dabei das Eingehen auf Kundenwünsche sein. Die Banken müssen ihre Kunden besser kennen lernen, um sie so individuell wie möglich beraten zu können. Um dieses Ziel zu erreichen, muss man die Informationen, die man über die Kunden hat, entsprechend verwalten und bei Bedarf auswerten. Die Sparda Bank macht dies über das Data Warehouse Datenbanksystem. Ich betrachte mir die Funktionsweise und den besonderen Nutzen, den die Sparda Bank aus dieser Datenbank zieht. Der nächste untersuchte Faktor ist die Verbesserung der Beratung auf qualitativer Ebene. Auch hier sind Regeln zu beherzigen, um fachlich fundierte Beratungen kundengerecht vermitteln zu können. Der nächste Aspekt, der zu einer Steigerung von Kundenzufriedenheit führen kann, ist der Leistungsumfang und die Schnelligkeit der Geschäftsabwicklung. Das breite Sortiment hat gegenüber den Spezialleistungen ebenso Vor- wie auch Nachteile und das schnelle zur Verfügung stellen von Dienstleistungen erbringt einen weiteren Beitrag zur Steigerung von Kundenzufriedenheit. Anschließend gehe ich auf Marketing und Qualitätsmanagement ein und erläutere, warum sich beide ergänzen und beide unverzichtbar für eine konsequente Erhaltung und Steigerung von Kundenzufriedenheit sind. Ich stelle klar,

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dass Marketing allein nicht ausreicht, da es nur für marketingrelevante Tätigkeiten zuständig ist, Qualitätsmanagement jedoch wirkt in alle Bereiche des Unternehmens hinein. Es soll auch den Mitarbeitern einen Qualitätsstandard vermitteln, denn diese sind für die Zufriedenheit der Kunden in Banken entscheidend. Deshalb geht es auch im letzten Kapitel um die Zufriedenheit der Mitarbeiter und deren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit.

Es war nicht immer einfach, Material zu dieser Diplomarbeit zu bekommen. Literatur zum Thema Kundenzufriedenheit gibt es genügend, doch die Messungen wurden noch nicht ausreichend bearbeitet, denn trotz der großen Bedeutung der Kundenzufriedenheit für ein Unternehmen ist es bis heute nicht gelungen, sich auf eine allgemeingültige und anerkannte Operationalisierung zu einigen. Vielmehr hat sich mit der Zeit eine große Zahl auseinander laufender Ansätze bezüglich der Kundenzufriedenheit und somit auch der Methoden ihrer Messung entwickelt. Die folgende Arbeit wird aber einen Überblick der gängigsten Messverfahren geben und gleichzeitig durch den Bezug zur Sparda Bank sehr praxisnah die Messungen und die daraus resultierenden Steigerungsmöglichkeiten untersuchen.

1. Einführung

Zu Beginn werde ich kurz die dem Thema zugrunde liegenden Begriffe definieren und anschließend die Sparda Bank vorstellen, in welcher ich zur Anfertigung dieser Diplomarbeit ein Praktikum absolviert habe. Um einen Überblick zu bekommen geht es dann um die Bankenlandschaft Deutschland und einem aktuellen Bankentest.

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1.1. Definitionen

Natürlich ist es zunächst wichtig die zugrunde liegenden Begriffe des Titels genauer zu definieren.

1.1.1. Definition Messung

Daten sind das Ergebnis von Messvorgängen, und deren Qualität wird durch die Art und Weise ihrer Messung bestimmt. Messen bedeutet, dass Eigenschaften von Objekten nach bestimmten Regeln in Zahlen ausgedrückt werden. Was mit dem Messen von Höhe, Breite, Gewicht und ähnlichem gemeint ist, leuchtet direkt ein. Doch im vorliegenden Sachverhalt ist das Messen einer Einstellung oder eines Gemütszustandes gemeint und deshalb keineswegs trivial. Die Messlatte, auf der die Ausprägungen einer Eigenschaft abgetragen werden, nennt man Skala.

1.1.2. Definition (Kunden-) Zufriedenheit

Die Zufriedenheit beschreibt das psychische Innenleben eines Menschen, wie Motivation oder Einstellung. Zufriedenheit ist ein nicht direkt, bzw. nur ungenau beobachtbares und schwer fassbares Phänomen. ¹ Sie stellt ein hypothetisches Konstrukt dar. Zufriedenheit wird individuell aufgefasst und ist eine im ursprünglichen Sinne entspannte und ausgeglichene Gemütsverfassung, ein Zustand stabilisierter und relativ andauernder Harmonie. ² Im Brockhaus wird das „zufrieden sein“ so beschrieben: „…sich mit den gegebenen Umständen, Verhältnissen in Einklang befindend und daher innerlich ausgeglichen und keine Veränderung der Umstände

¹ Vgl. vom Holtz (1997): „Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und

Kundenzufriedenheit“, S. 17

² Vgl. vom Holtz (1997): „Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und

Kundenzufriedenheit“, S. 18

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wünschend.“ ³ Die jeweiligen Ansprüche treffen auf Realitäten. Durch den Vergleich dieser beiden Einflussgrößen bestimmt sich dann die Zufriedenheit. Es kann nach einem Soll-Ist-Vergleichsprozess

Zufriedenheit entstehen. Wenn Befriedigung bzw. Übertreffen der Erwartungen eintritt, so ist dies von grundlegender Bedeutung für das Eintreten von Zufriedenheit. Dies sind zwei zentrale Wesensmerkmale des Zufriedenheitsbegriffes.

In neuerer Definition von Zufriedenheit geht man verstärkt von einer geringeren zeitlichen Stabilität aus. ⁴ Man kann wie folgt schlussfolgern: 5

• Zufriedenheit ist im Gegensatz zur Einstellung an eine konkrete Erfahrung gebunden.

• Zufriedenheit stellt im Vergleich zur Einstellung ein dynamischeres Konstrukt dar und daher eine geringere zeitliche Stabilität.

Das Erreichen einer Kundenzufriedenheit muss daher durch ständiges Bemühen aufrechterhalten werden, denn der Erfolg von Unternehmen mit polypolistischer Angebotsstruktur hängt stark damit zusammen, ob man in der Lage ist, die Erwartungen und Bedürfnisse der relevanten Nachfrager zu befriedigen und das Gefühl der Zufriedenheit bei den Kunden zu erreichen. Durch die Steigerung der Zufriedenheit erhöht sich die Kundenbindung und damit die Wahrscheinlichkeit für Wiederholungskäufe. Die Zufriedenheit ist ein wichtiger Schlüsselfaktor für den Erfolg eines Unternehmens. Durch eine hohe Zufriedenheit wird sich der Kunde auch weniger nach alternativen Anbietern umsehen. Auch die Preissensitivität des zufriedenen Kunden ist geringer, denn er ist mehr vom Preiswettbewerb abgeschirmt und bereit, das geringere Qualitätsrisiko auch mit einem höheren Preis zu bezahlen. Eine hohe Kundenzufriedenheit beeinflusst die Weiterempfehlungs- und Cross-Buying Absichten des

³ Brockhaus, S. 4658

⁴ Vgl. vom Holtz (1997): „Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und

Kundenzufriedenheit“, S. 21

⁵ Vgl. vom Holtz (1997): „Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und

Kundenzufriedenheit“, S. 24

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Kunden positiv. Bei der Kundenzufriedenheit handelt es sich also um einen zentralen Einflussfaktor und Frühindikator für die Kundenbindung. Sie zählt zu den qualitativen Erfolgsmaßstäben.

1.1.3. Definition Privatkundengeschäft

Im Privatkundengeschäft geht es, wie der Name bereits sagt, um den Privatkunden und nicht um Firmenkunden. Das Leistungsangebot ist sehr vielfältig. Innerhalb der Privatkundschaft unterteilen Banken oft in vermögende Privatkunden und dem breiten Privatkundengeschäft. Die Geschäfte mit den Privatkunden lassen sich grob unterteilen in Zahlungsverkehrsgeschäfte, Aktivgeschäfte, Passivgeschäfte und Wertpapiergeschäfte. 6

1.2. Über die Sparda Bank Südwest

Nun möchte ich kurz die Bank vorstellen, in der ich mein Praktikum für diese Diplomarbeit absolviert habe. Die aktuellsten Daten habe ich dem Geschäftsbericht für das Jahr 2003 entnommen. Die Bilanzsumme beläuft sich demnach auf 43,9 Milliarden Euro. Das Eigenkapital der Sparda Banken beträgt 1,4 Milliarden Euro. 26,6 Milliarden Euro sind als Kredit vergeben worden und die angelegten Kundengelder belaufen sich auf 36,1 Milliarden Euro. Die Anzahl der Mitglieder der Sparda Bank beträgt 2,37 Millionen. Die Kundeneinlagen teilen sich in 28,14% Sichteinlagen, 8,80% Termineinlagen und 45,17% Spareinlagen auf. Vom gesamten Kreditvolumen sind 55,18% Wohnbaufinanzierungskredite. Die Sparda beschäftigt 6148 Mitarbeiter in 13 Zentralen und 376 Geschäftsstellen und kooperiert mit den Gesellschaften BHW, Schwäbisch Hall, Deutsche Eisenbahn Versicherung Köln (DEVK) und Union Investment.

⁶ Vgl. Grill/Perczynski (1997): „Wirtschaftslehre des Kreditwesens“, S. 16

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Die Eisenbahn-Spar und Darlehenskassen, heute als Sparda-Banken bekannt, wurden größtenteils um die Wende zum 20. Jahrhundert als Selbsthilfeeinrichtungen der Eisenbahner auf genossenschaftlicher Basis gegründet. Aus den ehemaligen Eisenbahn-Spar und Darlehenskassen ist ein Verbund von heute 14 dezentral geführten und selbstständigen Sparda Banken gewachsen. Bis zum Jahr 1969 bestand die traditionelle Kundenstruktur der Eisenbahn-Spar und Darlehenskassen aus Mitarbeitern der Deutschen Bundesbahn. Ein Wandel in der personellen Struktur bei der deutschen Bundesbahn bedingte auch eine Veränderung der traditionellen Kundenstruktur bei der „Bank der Eisenbahner“. Die Erschließung neuer Kundenkreise, welche zur Sicherung der

Geschäftstätigkeit notwendig wurden, erfolgte Anfang der 70er Jahre mit der Erweiterung der Klientel auch auf den öffentlichen Dienst. Ende der 70er Jahre stellten der Konsumentenkredit und das Mengengeschäft neue Anforderungen an die Bankenwelt. Dies war der Zeitpunkt, als sich auch die Sparda Bank gegenüber allen Arbeitnehmern öffnete. Im Zuge der Ausrichtung auf neue Kundenfelder kam Ende der 70er Jahre im gesamten Genossenschaftsbereich ein Umfirmierungsprozess zu Volks- und Raiffeisenbanken in Gang. Parallel hierzu prägten die Eisenbahn-Spar und Darlehenskassen für sich ab 1978 die Bezeichnung „Sparda Bank“.

Der Service am Kunden und die Zufriedenheit des Kunden genießen bei allen Sparda-Banken oberste Priorität. Dass der Kunde im Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit der Sparda-Banken steht, spiegelt sich auch im Untersuchungsergebnis des Deutschen Kundenmonitors wider. Bereits 11mal in Folge konnte die Sparda Bank hier den ersten Platz belegen. Damit erweist sich die Sparda Bank für das Thema meiner Diplomarbeit als idealer Partner.

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1.3. Bankenlandschaft Deutschland

Die wirtschaftliche Lage im Jahre 2004 in Deutschland ist nicht besonders gut. In fast allen Wirtschaftsbereichen befindet man sich in einer Krise. Kosten müssen gesenkt und Profitabilität erhöht werden. Das Wirtschaftswachstum stagniert und liegt seit 1980 fast andauernd unter dem der Partnerländer in der Euro Zone. Seit 2002 befindet sich das Wachstum so gut wie im Stillstand. Die Situation am Arbeitsmarkt ist sehr angespannt. Die Zahl der Beschäftigten nimmt jährlich um 0,7 Prozentpunkte ab. ⁷ Die deutschen Arbeitnehmer sind im Schnitt nicht produktiv genug. Der Negativ Trend innerhalb der deutschen Wirtschaft macht natürlich auch nicht vor dem Bankensektor halt, der mit 2591 Instituten noch immer als überbesetzt gilt und die höchste Filialdichte aller vergleichbaren Länder hat. Gleichzeitig hat das Internet den Wettbewerb von Banken und Nicht-Banken vor allem im Privatkundengeschäft weiter verschärft. Produkte und Preise werden im Netz leichter vergleichbar. Dies schmälert die Ertragschancen traditioneller Produktgruppen im Spar- und Kreditbereich, es erhöht aber zugleich die Notwendigkeit, Kunden mit besonderem Service an die Hausbank zu binden. Der Weg zum Erfolg führt also nicht allein über die Kostensenkungen in der Bank, sondern vor allem über den Kunden.

Die Forderung nach Bankenfusionen ist nicht neu in Deutschland. Doch vor kurzem hat selbst Bundeskanzler Schröder erneut die Banken aufgerufen, sich zu konsolidieren. Schröder hatte die Bildung eines deutschen Champions von globaler Bedeutung und eine starke europäische Bank gefordert. „Die deutsche Bankenlandschaft ist zu kleinteilig, um sich auf Dauer mit den Großen der Welt messen zu können.“ ⁸ Im internationalen Vergleich sind die deutschen Banken in der

⁷ Vgl. Fisher (2004): „Hoher US-Diplomat spricht aus, was bei uns falsch läuft“, in: Bild

Zeitung vom 28.06.2004, S. 2

⁸ Potthoff (2004): „Bankenkonsolidierung - Die Luft ist raus“, in: Handelsblatt vom

08.04.2004, S. 27

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Tat zu klein und verdienen auch zu wenig Geld. Durch die starke Zersplitterung des deutschen Bankensystems ist es nicht möglich, bei der Ertragskraft im europäischen Umfeld mitzuhalten. Deutschland belegt in diesen Vergleichen letzte Plätze. Eine KPMG Studie zeigt, dass sich bereits jede dritte Privatbank auf eine Übernahme vorbereitet und einen Konkurrenten übernehmen will. Auch Stuart Robertson von KPMG kommt zu der Einschätzung, der deutsche Bankenmarkt sei überreguliert. Doch dass Fusionen gut geplant und wohl überlegt sein müssen, zeigt die nicht unbegründete Vorsicht der Banken. Durch eine Befragung von KPMG wurde festgestellt, dass innerhalb des ersten Jahres nach einer Fusion die Partner alle Mühe hatten, ihre Kunden zu halten. Im Durchschnitt verlässt jeder zehnte Kunde seine Privatbank, wenn diese mit einem anderen KI zusammengeht. Jede fünfte Bank hat sogar einen Kundenschwund von bis zu 30 Prozent zu vermelden. ⁹ Es scheint damit keinen Zusammenhang zwischen der Größe einer Bank und ihrer Fähigkeit zur Kundenbindung zu geben.

Trotz der bekannten Ertragsschwäche hat der deutsche Bankensektor die Phase massiver Kostenprobleme aber größtenteils in den Griff bekommen. Die Kosten je Kunde sind seit 2001 um 10 bis 30 Prozent gesenkt worden. Dies ist ein Fortschritt, doch im europäischen Vergleich liegen die deutschen Banken damit immer noch durchschnittlich 20% über dem Durchschnitt. ¹⁰ Die Bankmanager richten ihr Augenmerk nun wieder auf Expansion, wobei auch Fusionen und Übernahmen wieder ein Thema werden. Das Wachstum rückt mehr und mehr wieder in den Vordergrund und vor allem möchte man sich im Bereich der Vertriebskraft verbessern. ¹¹ Zahlreiche Banken möchten gerade hier mehr als zuvor investieren. Dabei soll vor allem die persönliche Beratung des Kunden

⁹ Vgl. o. V. (2004a): „Jede dritte Privatbank bereitet sich auf eine Übernahme vor“, in:

Handelsblatt vom 03.06.2004, S. 26

¹⁰ Vgl. o. V. (2004b): Investmentbanker stellt deutschen Instituten schlechtes Zeugnis

aus“, in: Handelsblatt vom 09.09.2004, S. 25

¹¹ Vgl. o.V. (2004c): „Studie: Banker sind wieder optimistisch“, in: Handelsblatt vom

13.07.2004, S. 24

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verbessert werden. Viele Banken wollen hierfür ihren Außendienst stärken bzw. einen Außendienst aufbauen. Auch in Modernisierung der Filialen fließt wieder Geld. Die Banken wollen ihre Kunden mehr als zuvor an sich binden.

Ein Blick in die deutsche Bankenlandschaft verrät, dass z. B. die Citibank zurzeit äußerst erfolgreich ist. Grund der jüngsten Erfolge ist die Spezialisierung auf das Geschäft mit den Privatkunden. In diesem Bereich, der von Großbanken lange vernachlässigt wurde, ist die Citibank vorbildlich. Derzeit verfügt sie über ca. drei Millionen Kunden. ¹² Aufgrund dieser Erfolge denkt auch die Deutsche Bank über Zukäufe im Privatkundengeschäft nach und möchte sich in der Vermögensverwaltung verstärken. ¹³ und Betreuung vermögender Kunden Auch im

Konsumentenkreditgeschäft will man sich verbessern. Der Fokus liegt auch hier auf dem Privatkunden, denn dieses Geschäftsfeld ist, wie die Citibank bewiesen hat, hochprofitabel. Auch Postbank Chef Schimmelmann hat angekündigt, das lukrative Konsumentenkreditgeschäft ausweiten zu wollen. Die Postbank ist ein Beispiel dafür, wie man mit vermeintlich unprofitablen Produkten, wie Girokonten oder Sparbüchern, zumindest zufrieden stellende Eigenkapitalrenditen erzielen kann. ¹⁴ Die Postbank erzielt dieses Ergebnis wegen ihrer klaren Konzentration auf Privatkunden. Der Privatkunde rückt wieder in den Fokus. Massengeschäft wird wieder attraktiv. Die Geldhäuser besinnen sich wieder auf ihre Kernkompetenzen. Doch die Anforderungen an die Banken, sowie der Konkurrenzkampf, haben sich verschärft.

Nach der Einführung des neuen Investmentmodernisierungsgesetzes wird der Standort Deutschland nach Expertenmeinung aufgewertet. Durch die

¹² Vgl. o. V. (2004d): „Neue Chefin übernimmt kerngesunde Citibank“, in: Handelsblatt

vom 26.05.2004, S. 27

¹³ Vgl. Knipper/Otto/Potthoff (2004): „Ackermann plant Zukäufe im

Privatkundengeschäft“, in: Handelsblatt vom 10.05.2004, S. 1

¹⁴ Vgl. Landgraf/Otto (2004): „Postbank überzeugt die Analysten“, in: Handelsblatt vom

26.05.2004, S. 26

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nun größere Auswahl und der erhöhten Produkttransparenz steigt allerdings auch der Anspruch an die Finanzbranche. Das Gesetz trat Anfang 2004 in Kraft. Es fasst das Gesetz über Kapitalanlagegesellschaften und das Auslandinvestment-Gesetz

zusammen, setzt die EU-Investmentrichtlinie um und bündelt steuerliche Regeln. ¹⁵ Es ermöglicht beispielsweise, dass Fonds jetzt in weit größerem Maße Termingeschäfte einsetzen und damit eine flexiblere Anlagepolitik betreiben dürfen, die allerdings auch zusätzlich erklärungsbedürftig wird. Hedge Fonds sind nun ebenfalls erstmals in Deutschland zugelassen.

An Anlageformen fehlt es nicht und so ist das Bestreben der Banken, künftig mehr Produkte zu verkaufen, auch angebracht. Die Cross Selling Rate, also die Zahl verkaufter Produkte pro Kunde, ist in Deutschland bescheiden. Die Zahl liegt zwischen 2,5 (Commerzbank) und 1,8 (Postbank). ¹⁶ Zum Vergleich: In England liegt sie im Durchschnitt bei 4. Als Strategievorbild dienen immer mehr Strukturvertriebe, wie AWD und MLP. Diese scheinen in der Finanzbranche Deutschlands in der Beratung zurzeit die Nase vorn zu haben. Im Test schneiden die Finanzvertriebe nämlich besser ab als die Banken. Die Marktforschungsgesellschaft M&OH Research Services konnte erhebliche Mängel an der umfassenden Beratung von Banken, Finanzdienstleistern und Versicherungen

feststellen. Doch in dem allgemein niedrigen Beratungsniveau konnten sich lediglich Finanzdienstleister wie AWD, MLP und DVAG abheben. Die Banken gehen allgemein weniger auf die Kunden zu als

Finanzdienstleister. „Der Ansatz bei den Finanzvertrieben ist oft wesentlich ganzheitlicher und es werden die Gesamtbedürfnisse des Kunden hinterfragt.“ ¹⁷ Hier wird die unterschiedliche Kultur von Banken und Finanzdienstleistern sichtbar. Die Vertriebsmentalität ist bei Banken

¹⁵ Vgl. o. V. (2004e): „Branche lobt neue Regelungen als Weg in eine moderne

Investmentwelt“, in: Handelsblatt vom 05.05.2004, S. B2

¹⁶ Vgl. Kort (2004): „Banken erhöhen den Verkaufsdruck“, in: Handelsblatt vom

19.05.2004, S. 23

¹⁷ Kort (2004): „Berater der Finanzbranche bekommen schlechte Noten“, in: Handelsblatt

vom 03.06.2004, S. 18

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deutlich weniger verbreitet, da hier der Provisionsgedanke noch weniger im Vordergrund steht. Doch der Vertrauensbonus ist noch auf der Seite der Banken.

Der Kampf um den Kunden wird in Zukunft weiter zunehmen und die Zufriedenstellung des Kunden das angestrebte Ziel sein. Dieses Ziel wird aber in Zukunft wohl immer schwieriger zu erreichen sein. Eine aktuelle Untersuchung stellte allerdings kürzlich fest, dass der deutsche Bankkunde zufrieden mit seiner Bank ist.

1.4. Bankentest Deutschland

Eine Untersuchung von KPMG über Deutschlands Banken führte zu einem überraschenden Ergebnis: Deutschland verfügt über die zufriedensten Kunden Europas. Nur in der Schweiz und der Niederlande finden sich noch zufriedenere Kunden. 83 Prozent der befragten halten Service und Abwicklung ihrer Bankgeschäfte für gut oder sogar sehr gut. ¹⁸ Bedeutet dies nun, dass die Banken in Deutschland ihre Aufgabe gut machen und es nichts oder nicht viel zu verbessern gibt? Nein, denn der Bankentest der Zeitschrift „Finanzen“ zeigt, dass ein Großteil der Banken ihre Kunden mit hohen Gebühren fürs Girokonto, unattraktiven Anlagen oder zu teuren Krediten keineswegs erstklassig versorgen. Die Untersuchung zeigte auch, dass kaum eine Bank in der Lage ist, in allen Bereichen der klassischen Bankgeschäfte zu überzeugen. Es bilden sich immer wieder Kernbereiche, in denen das KI überzeugt, dafür aber in anderen deutlich hinter der Konkurrenz zurück bleibt. Es scheint, als haben sich die Geldhäuser auf unterschiedliche Finanzgeschäfte und Zielgruppen spezialisiert. Die wenigsten Kunden allerdings verfolgen die gleiche Strategie und suchen sich für jedes Bankgeschäft den jeweils attraktivsten Geschäftspartner.

¹⁸ Vgl. o. V. (2004f): „Bankentest Deutschland“, in: Finanzen vom Mai 2004, S. 30

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Sollte sich allerdings dieses Denken durchsetzen, werden die Banken gezwungen sein, umzudenken.

Das Preis/Leistungsverhältnis kann also nicht der Grund für die aktuell hohe Zufriedenheit der Kunden in Deutschland sein. Die positive Einschätzung liegt lediglich an einer mangelnden Bereitschaft der Deutschen, die Bankangebote kritisch zu beäugen. Die Gründe dafür sind sehr unterschiedlich. Ältere Menschen reden nur sehr ungern offen über Geld, da sie keine Neidgefühle wecken wollen, oder solche Angelegenheiten zu ihrer Privatsphäre zählen, die geschützt werden soll. Bei Auszubildenden und älteren Hausfrauen ist noch eine gewisse Unmündigkeit in Geldangelegenheiten zu beobachten. Diese

Personengruppe sieht oft keinerlei Veranlassung, sich aktiv um Finanzen zu kümmern, da sie sich von Staat oder Ehepartner bestens versorgt fühlen. Ein weiterer Faktor liegt auch im eher negativen Image von Geld. Wer sich damit intensiv beschäftigt, gilt in manchen Kreisen als oberflächlich und moralisch fragwürdig. Das Resultat ist eine geringe Motivation, sich um die eigenen Finanzen zu kümmern. So können sich die Banken auf ihre treuen Kunden verlassen, die trotz schlechter Konditionen nicht reagieren. Es ist sogar so, dass die teuersten Anbieter die meisten Kunden haben (Commerzbank, Hypo Vereinsbank). ¹⁹ Die Banken scheinen sich über die Unkenntnis der Kunden bewusst zu sein und nutzen deren Treue aus.

Durch Internet und Wirtschaftspresse ist es hierzulande allerdings nicht besonders schwer, sich einen Marktüberblick zu verschaffen. Im Falle von komplexen und abstrakten Bankprodukten fordert Stefan Hradil (Soziologe der Universität Mainz), dass Banken diese Produkte und die Beratung für die Menschen einfacher machen müssen. Dadurch kann man die psychischen Hemmschwellen der Menschen beseitigen. Besonders im Bereich der privaten Altersvorsorge fällt es sogar Experten schwer, die

¹⁹ Vgl. o. V. (2004f): „Bankentest Deutschland“, in: Finanzen vom Mai 2004, S. 33

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richtige Anlageentscheidung zu treffen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor für Anlageprodukte ist die Verständlichkeit des Produktes für den Kunden. Eine genauere Betrachtung des Bankkunden ist also angebracht.

2. Untersuchung des Privatkunden

Um den Privatkunden bedürfnisgerecht beraten zu können, muss man dieses Marktsegment detailliert untersuchen. Die Erkenntnisse können dann in das strategische Konzept der Bank mit einfließen. Marktforschungsinstitute beobachten in den letzten Jahren gravierende Veränderungen in der Alters-, Einkommens- und Vermögensstruktur. Banken müssen sich diesen Veränderungen anpassen, um die Kundschaft zu verstehen und an sich zu binden.

2.1. Veränderungen der Bevölkerungsstruktur

In Deutschland kann man eine zunehmende Überalterung der Bevölkerung feststellen. Stärkste Bevölkerungsgruppe bis zum Jahr 2030 wird die Gruppe der über 60-jährigen bilden. ²⁰ Zudem schrumpft die deutsche Bevölkerung. Im Jahre 2040 werden gut vier Millionen Menschen weniger in Deutschland leben als heute. ²¹ Dies bietet in der Kombination der älter werdenden Bevölkerung zusätzlichen Sprengstoff. 2040 werden 3,7 Millionen weniger Kinder in Deutschland leben, 10 Millionen weniger Menschen im arbeitsfähigen Alter, allerdings 9 Millionen mehr Menschen im Rentenalter. Heute arbeiten noch 4 Personen um einen Rentner zu ernähren. 2040 werden es nur noch 2 Personen sein. Erste Gegenmaßnahmen sind die stetigen Senkungen des Leistungsniveaus der

²⁰ Vgl. Swoboda (1998): „Privatkundengeschäft der Kreditinstitute“, S. 32

²¹ Vgl. Thelen (2004): „Alternde Gesellschaft birgt Sprengstoff“, in: Handelsblatt vom

01.06.2004, S. 5