Inhaltsverzeichnis

1.  Die Balanced Scorecard  1

1.1.  Definition: Was ist die Balanced Scorecard?  1

1.2.  Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard.  2

2.  Generelle Ziele und Aufgaben der internen Geschäftsprozesse mit  

Hilfe  der Balanced Scorecard  4

3.  Die internen Geschäftsprozesse und deren Optimierung am Beispiel  

der  Balanced Scorecard  5

3.1.  Übersicht der internen Prozessoptimierung und Prozesscontrolling  6

3.2.  Interne Prozessoptimierung mit Hilfe der Balanced Scorecard.  6

3.2.1.  Innovationsprozess  8

3.2.2.  Betriebsprozess  10

3.2.3.  Kundendienstprozess  12

4.  Kennzahlen der internen Geschäftsprozesse.  13

5.  Kritische Würdigung der Balanced Scorecard.  16

Anhang 17   

Literaturverzeichnis   19

I

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

BSC

bzw.

DL

d.h.

F&E

ggf.

h. L.

m. E. meines Erachtens

P&DL

u.U.

u.a.

zw. zwischen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Balanced Scorecard-Grundaufbau der Perspektiven .............................3

Abb. 2: Prozessorientiertes Controlling..............................................................6

Abb. 3: Die interne Prozessperspektive - das generische Wertkettenmodell ....8

Abb. 4: Die interne Prozessperspektive - der Innovationsprozess .....................9

Abb. 5: Die interne Prozessperspektive - der Betriebsprozess ........................11

Abb. 6: Die interne Prozessperspektive - der Kundendienstprozess ...............12

Abb. 7: Mögliche Messgrößen pro Periode ......................................................15

Abb. 8: Beispiel für strategische Ziele der Prozesse ........................................17

II

1. Die Balanced Scorecard

1.1. Definition: Was ist die Balanced Scorecard?

Die Balanced Scorecard, entwickelt von den beiden amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Robert Kaplan und David Norton, tritt in heutiger Zeit immer öfter als Diskussionspunkt in den Vordergrund. Mit der Hilfe der Balanced Scorecard s oll die Umsetzung von strategischen Zielen auf operativer Ebene, mittels finanzieller und nicht finanzieller Kennzahlen kontrolliert werden. Im Mittelpunkt steht ein System von Kennzahlen (Controlling), die über sogenannte Ursache-Wirkung-Ketten miteinander verbunden sind (Management). Aus diesem Grund kann die Balanced Scorecard (BSC) als ein Controlling-Instrument und auch als ein Management-Instrument angesehen werden. Sie ist aber mehr als nur eine bloße Ansammlung von finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen, denn mit der Identifizierung der Ursache-Wirkung-Ketten wird herausgearbeitet, welche Kennzahlen sich gegenseitig positiv oder negativ oder überhaupt nicht beeinflussen. Dabei wird gleichzeitig deutlich, welchen Beitrag eine Kennzahl zur Erreichung der strategischen Zielsetzung beigetragen hat. ¹ Anhand der Balanced Scorecard kann der gesamte Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess einer Unternehmung gelenkt werden. Dies erfolgt unter Beachtung einer Ausgewogenheit zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen, Spätindikatoren und Frühindikatoren sowie externen und internen Aspekten. Hierdurch soll die Lücke zwischen dem Shareholder Value Ansatz und den Instrumenten des Kosten- und Erlösmanagement geschlossen und auch eine stärkere Verankerung der Strategieorientierung im operativen Geschäft vorgenommen werden.

Aus der BSC soll die Strategie des Unternehmens zum Ausdruck gebracht werden, die aus der Zusammenstellung der Ziele und Kennzahlen und der Verbindungen zwischen ihnen auslegt werden kann. ² Dafür sind folgende vier Perspektiven zu betrachten: die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Geschäftsprozessperspektive und die Lernperspektive.

¹ Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997,

S. 9

² Vgl. Horvárth, Péter: Die Balanced Scorecard, krp-Kostenrechnungspraxis, Wiesbaden 1997,

41. Jahrgang, 1997, Heft 6/97, S. 352

1

Die für eine Unternehmung entwickelten S corecards brechen das festgesetzte strategische Ziel der Unternehmensleitung herunter bis auf einzelne operative Teil-Strategien auf entsprechende Stellen und Mitarbeiter (Top-Down-Prinzip). Jeder Mitarbeiter erhält somit seine eigene Scorecard mit seinem (Teil-)Ziel. Dies ermöglicht es dem Einzelnen, seinen Erfolg des Leistungsbeitrags zur Strategieumsetzung erkennbar und überprüfbar zu machen. Die BSC ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen mit den Elementen, die zukünftige Leistungserbringung sichern. Das Konzept der BSC dient der beschleunigten und verbesserten Umsetzung der Unternehmensstrategie bzw. Unternehmensvision.

1.2. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard sind in einem Gleichgewicht zu halten. Diese Perspektiven bilden eine Rangfolge ab. Die auf den unteren Ebenen abgebildeten Ziele und Maßnahmen im BSC Modell gelten als Leistungstreiber. Ihr Erfolg ist die Voraussetzung dafür, dass Ziele auf der oberen Ebene erreicht werden.

• Der FINANZIELLE ERFOLG gibt Aufschluss darüber, wie sich bereits durchgeführte Aktionen auf den finanziellen Erfolg der Unternehmung ausgewirkt haben. 3

Folgende Frage ist zu klären: Wie sollen wir aus Kapitalgebersicht dastehen?

• Die KUNDENZUFRIEDENHEIT ist Grundvoraussetzung für den Erfolg der Unternehmung. Sie zeigt die Entwicklung der Markt- und Kundensegmente auf, in denen die Unternehmung tätig ist. ⁴ Folgende Frage ist zu klären: Wie sollen wir aus Kundensicht dastehen?

• Die Betrachtungsweise der INTERNEN PROZESSOPTIMIERUNG gibt Auskunft darüber, was intern getan werden muss, um die Kundenerwartungen zu erfüllen (Kundenorientierung). 5

Folgende Frage ist zu klären: Bei welchen Prozessen müssen wir hervorragendes leisten?

³ Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997,

S. 24

⁴ Vgl. Horvárth, Péter: Controlling, 7. Aufl, München 1998, S. 568

⁵ Vgl. Horvárth, Péter: Controlling, 7. Aufl, München 1998, S. 568

2

• Das LERNEN UND WACHSTUM informiert über die Fähigkeit der Unternehmung sich zu verbessern und Innovationen einzuführen. ⁶ Folgende Frage ist zu klären: Wie können wir unsere Entwicklungsfähigkeit ausbauen?

Um die Wettbewerbsfähigkeit vollends ausnutzen zu können, müssen Dienstleistungen u nd Produkte kosten- und zeitgünstig erbracht bzw. hergestellt werden.

Hierzu müssen sowohl qualitative als auch quantitative Kennzahlen verwendet werden. Zu den qualitativen Kennzahlen von schon bestehenden Prozessen zählen u. a. Ausschussquote, Lagerumschlagshäufigkeit, Durchlaufzeiten und Abfallquote. Zu den quantitativen Kennzahlen zählen z.B. Materialstückkosten oder Standardstückkosten. Es gilt aber vielmehr, Innovationsprozesse (Produktinnovation) zu bewältigen um somit zukünftige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Ein besonderer Fokus liegt im Bereich Kundendienst und Service, da dieser direkte Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit hat. 7

Quelle: Fink, Carmen/Grundler, Christian: Strategieimplementierung im turbulenten Umfeld,

Controlling, Heft 4 Juli/August 1998, S. 228

⁶ Vgl. Horvárth, Péter: Controlling, 7. Aufl, München 1998, S. 568

⁷ Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997,

S. 25 und 26

3