I

Danksagung

Für die wissenschaftliche Betreuung der Arbeit bedanke ich mich bei Herrn Prof. Dr. Gerd Rainer W. und Herrn Dipl.-Kaufmann Timo E. von der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.

Bedanken möchte ich mich auch bei den Kommilitonen und Freunden, die mich durch Anregungen, Korrektur und Feedback stets neu motiviert haben. Besonders meine Verlobte .... vermochte mich stets aufs Neue zu motivieren und moralisch zu unterstützen.

Einen abschließenden Dank möchte ich meinen Eltern aussprechen, die mir das Studium ermöglicht haben und mich vor allem während der Diplomarbeit nach Kräften unterstützten.

II

Gliederung

  Danksagung  I

  Abbildungsverzeichnis  IV

  Abkürzungsverzeichnis  IV

1.  Problemstellung und Gang der Untersuchung  1

2.  Managementsysteme und ihre Bedeutung für die Unternehmung  3

2.1  Managementsysteme aus organisationstheoretischer Perspektive  3

2.2  Bedeutung und Aussagefähigkeit von Managementsystem-  

  Standards in der betrieblichen Praxis  4

2.3  Entwicklung eines integrierten Managementsystems durch  

  Zusammenführung von themenspezifischen Systemen  7

2.3.1  Notwendigkeit integrierter Managementsysteme  7

2.3.2  Entwicklung integrierter Managementsysteme  8

2.3.3  Gemeinsame Management- und Querschnittselemente von  

  Managementsystem-Standards als Basis für ein integriertes  

  Managementsystem  9

2.3.4  Geschäftsprozessorientierte Integration der funktionsspezifischen  

  Anforderungen aus einem integrierten Managementsystem  11

2.3.5  Kritische Faktoren und Limitationen für die Funktionsfähigkeit  

  eines integrierten Managementsystems  13

2.4  Die Wirtschaftlichkeit integrierter Managementsysteme im  

  Vergleich zu isolierten Systemen  16

3.  Die Rolle der Qualität und der Qualitätsstandards in der Unternehmung  18

3.1  Bedeutung der Qualität für das unternehmerische Handeln  18

3.1.1  Inkonsistenz der Qualitätsdefinitionen  18

3.1.2  Qualität und Qualitätsmanagement im Spannungsfeld von  

  Effektivität und Effizienz  20

3.1.3  Bestimmung qualitätsbezogener Kosten und Erlöse  22

3.1.4  Herausforderung einer qualitätsbezogenen  

  Wirtschaftlichkeitsrechnung  25

III

3.2  Qualitätsstandards als Instrument einer markenunterstützenden  

  Qualitätskommunikation und ihre Implikationen für das  

  unternehmerische Handeln im Rahmen einer Dachmarkenstrategie  29

3.2.1  Der Niedergang der Marke als Signal zur Reduktion  

  qualitätsbezogener Informationsasymmetrien  29

3.2.2  Die externe Kommunikation von Qualitätsstandards als Instrument  

  einer markenbezogenen Qualitätskommunikation  32

3.2.3  Chancen und Risiken durch einen qualitätsbezogenen Imagetransfer  

  der Dachmarke  34

3.2.4  Der Beitrag eines integrierten Managementsystems im Rahmen einer  

  qualitätsbezogenen Risikofrüherkennung zur Vermeidung eines  

  negativen Imagetransfers  38

4.  Umsetzung eines stakeholderbezogenen Qualitätsmanagements in einem  

  integrierten Managementsystem  42

4.1  Erfolgreiche Konzepte des Qualitätsmanagements als Elemente eines  

  Prüfmusters für ein stakeholderbezogenes Qualitätsmanagement  42

4.1.1  Prozessorientierte integrierte Qualitätsmanagementsysteme als  

  aktuelle Entwicklungsstufen der Qualitätsmanagementkonzepte  42

4.1.2  Die Normreihe ISO 9000 als Basis für ein integriertes  

  Qualitätsmanagementsystem  43

4.1.3  Das EFQ-MModell als Weiterentwicklung des Total Quality  

  Management  44

4.2  Integration von Qualitätskriterien in die betrieblichen Prozesse  47

4.2.1  Voraussetzungen zur Qualitätserreichung  47

4.2.2  Operationalisierung des subjektiven Qualitätsbegriffs als  

  Voraussetzung einer prozessorientierten Integration  49

4.2.3  Implementierung der Qualitätsspezifikation in die betrieblichen  

  Prozesse  51

4.3  Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Instrumente des  

  Qualitätscontrolling und der Qualitätssteuerung  52

4.3.1  Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Informations- und  

  Führungsinstrumente des Controlling  52

4.3.2  Das kennzahlenbasierte Qualitätscontrolling als zentrales Element  

im  kontinuierlichen Verbesserungsprozess  55

4.3.3 Der RoQ und die Balanced Scorecard als qualitätsbezogene Kennzahlensysteme 57

5. Ausblick auf die künftige Entwicklung 59

Literaturverzeichnis VI Anhang XVIII

Abbildungsverzeichnis Seite

Abbildung 1: EFQM-Modell des Qualitätsmanagements .....................................45 Abbildung 2: Wertkettenmodell ...........................................................................55 Abbildung 3: Baumstruktur des Führungskennzahlenmodells..............................58

Abkürzungsverzeichnis bspw. beispielsweise e.V. eingetragener Verein DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität DIN Deutsches Institut für Normung EN Europäische Norm EFQM European Foundation for Quality Management EMAS Eco-Management and Audit Sheme EQA European Quality Award ff. fortfolgende ggf. gegebenenfalls GMS Generic Management System i.A. im Anhang i.d.R. in der Regel ILO International Labour Organisation inkl. inklusive i.S. im Sinne

ISO International Organisation for Standardization IMS Integrierte Management Systeme KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich KMU Kleine und mittlere Unternehmen Kw/h Kilowattstunde MIS Management-Information-System MS Management-Systeme MSS Management-System-Standards OHSAS Occupational Health and Safety Management System o.J. ohne Jahr/ ohne Jahrgang o.V. ohne Verfasser PIMS Profit Impact of Market Strategies PPS-System Produktionsplanung und Steuerungs System QM Qualitätsmanagement QMS Qualitätsmanagementsystem RMS Risikomanagementsystem RoI Return on investment RoQ Return on Quality SA 8000 Social Accountability 8000 SCC Sicherheits-Checklisten Contraktoren s.g. so genannte Tab. Tabelle TQM Total Quality Management u. und u.a. und andere usw und so weiter Vgl. Vergleiche z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil

1. Problemstellung und Gang der Untersuchung

Unternehmen werden aus dem Umfeld mit einer Vielzahl von Entwicklungen konfrontiert, die sie zur Erhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit berücksichtigen müssen (Abb. 1 im Anhang (i.A.)). Dazu gehören z.B. der technische Fortschritt, der Umweltschutz, eine vermehrte Kunden- und Mitarbeiterorientierung u.a. Jede dieser Entwicklungen birgt unterschiedliche Anforderungen. In der Praxis haben sich dadurch in den Bereichen Qualität, Umweltschutz und Sicherheit zum Teil normierte, funktional orientierte Managementsystemstandards (MSS) entwickelt. Sie dienen dazu, die Unternehmensziele besser zu verwirklichen, Qualität und Leistungen systematisch zu verbessern, Fehler zu vermeiden, Zeit und Kosten einzusparen, Prozesse transparenter zu gestalten, die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen ¹ und die anwachsende Komplexität zu beherrschen. ² Beispiele sind die ISO 9000ff für Qualität, die EMAS II und die ISO 14000ff für den Umweltschutz, die SCC und die OHSAS 18001 für die Sicherheit und für soziale Anforderungen die SA 8000 und die ILO Konventionen. ³ Die unterschiedlichen Einflüsse wirkten auf die Unternehmen weder zeitgleich noch im selben Maße ein. Dadurch wurden in vielen Unternehmen nach und nach mehrere, zumeist voneinander isolierte, problemorientierte Systeme,ohne jegliche wechselseitige Integration etabliert. So wurden z.B. Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme parallel oder sequentiell eingeführt und dabei nicht miteinander verknüpft oder harmonisiert. ⁴ Keines der isolierten Systeme bietet damit ein umfassendes Abbild der Realität und der Risiken für die Unternehmung, welche aus ihren Handlungen resultieren. Das rechtzeitige Erkennen und Erfassen von Risiken als Grundvoraussetzung, um ihnen angemessen begegnen zu können, wird damit erschwert. Die Risikoanalyse und Antizipation ist besonders bei extern kommunizierten Qualitäts- oder Umweltstandards von besonderer Bedeutung zum Schutz des Unternehmens und seines Images.

Durch die fehlende inhaltliche und formale Abstimmung entstehen zudem in den Betrieben an funktionsübergreifenden Stellen redundante Regelungen, verlängerte Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse oder erhöhter Personalaufwand. Mit-

¹ Vgl.Riemenschneider, F. (2000)

² Vgl. Pischon, A. (1999), S. 1-3.

³ MSS (z.B. ISO 9000) bieten eine Umsetzungshilfe zur Realisierung der jeweiligen Konzepte

(TQM). Sie sind begrifflich von den Managementsystemen zu trennen.

arbeiter werden dabei zusätzlich belastet. Im schlimmsten Fall behindern sich die Systeme untereinander, da gerade auf die Interdependenzen der Maßnahmen der einzelnen Systeme nicht eingegangen wird. Die beschriebenen Probleme und die potenziellen Synergien aus der Nutzung der Gemeinsamkeiten der Systeme warf in Wissenschaft und Praxis die Frage nach einer Integration der Managementsysteme auf. 5

Vor dem beschriebenen Problemhintergrund ergeben sich die zentralen Forschungsfragen. Dies ist zum einen die Frage nach der Wirtschaftlichkeit eines

integrierten Managementsystem (IMS), welches die Managementsysteme (MS) für Qualität, Umweltschutz, Anlagensicherheit und Arbeitsschutz umfasst, ⁶ und die Frage nach der Wirtschaftlichkeit der einzelnen Managementsysteme, wie z.B. dem Qualitätsmanagement. In diesem Zusammenhang stellt die besondere Rolle der Qualität in einem IMS einen weiteren Forschungsaspekt dar. Eng damit ver-bunden ist die Frage nach drohenden Imagerisiken, die aus einer externen Kommunikation von Qualitätsversprechen oder -standards resultieren. Weiterhin stellt sich die Frage nach den Möglichkeiten der Integration der einzelnen Teilsysteme zu einem IMS als auch die nach der Steuerung und Führung des Systems.

Die Diplomarbeit präsentiert ein integriertes, stakeholderorientiertes Qualitätsmanagement als Instrument eines marken- und unternehmensbezogenen Risikomanagements. Ein alle Anspruchsgruppen adressierendes Qualitätsmanagement ist ein Instrument der Risikoprävention für die Unternehmung und ist besonders bei einem gegebenen Qualitätsversprechen von zentraler Bedeutung. Im Rahmen der Untersuchung werden zuerst die Voraussetzungen und Umsetzung prozessorientierter IMS analysiert, bevor die Wirtschaftlichkeit eines IMS im Vergleich zu einzelnen Managementsystemen (MS) bewertet wird. Die Diskussion der Wirtschaftlichkeit der einzelnen MS erfolgt im Anschluss daran am Beispiel der Qualität und des Qualitätsmanagements. Dabei wird besonders auf die Rolle der Qualität im Spannungsfeld zwischen betrieblicher Effektivität und Effizienz eingegangen. Danach erfolgt eine Analyse der Risiken, die aus kommunizierten Qualitätsstandards resultieren. Darauf aufbauend präsentiert die Arbeit ein stakeholderorientiertes Qualitätsmanagement als Möglichkeiten der Risikoan-

⁴ Vgl.Riemenschneider, F. (2000)

⁵ Vgl. Pischon, A. (1999), S. 1-3.; Vgl. Riemenschneider, F. (2000)

⁶ Zum Umfang heutiger IMS vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 6.

tizipation. Weiter zeigt die Arbeit eine Möglichkeit der Integration von Qualitätsaspekten in die betrieblichen Prozesse und ein Kennzahlensystem zur Führung und Steuerung im Rahmen des Qualitätscontrollings. Die Diplomarbeit schließt mit einem Ausblick auf die weitere Entwicklung integrierter Managementsysteme.

2. Managementsysteme und ihre Bedeutung für die Unternehmung

2.1 Managementsysteme aus organisationstheoretischer Perspektive

„Unter Managementsystemen (MS) werden nach einer sehr allgemeinen Begriffsfassung Systeme zur Führungsunterstützung verstanden, die die Führungsstrukturen der Basisorganisationen überlagern.“ ⁷ Sie unterstützen die strategische Führung, speziell bei der Identifikation, Organisation, Führung und Handhabung aller der Wertschöpfung dienenden Prozesse. ⁸ MS beeinflussen demnach die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Organisationen. ⁹ Diesem Verständnis von MS liegt der funktionale Ansatz der Organisation nach Fayol und Gutenberg zu Grunde. Er betrachtet den Prozess des Organisierens, dessen Ergebnis die Struktur der Organisation ist. Dabei ist Organisation ein Umsetzungsinstrument und Regelungssystem für die Realisation der Planung und damit eine Führungsaufgabe. ¹⁰ „Ein MS ist somit ein die oberste Leitung verpflichtendes Führungs- und Organisationssystem zur optimalen Unternehmensführung im Rahmen der eigenen Unternehmenspolitik und der für einen bestimmten Bereich festgelegten, möglichst quantifizierten Unternehmensziele, bei Einhaltung externer Vorgaben, mit Maßnahmenprogrammen zur Umsetzung der Ziele und regelmäßiger Überprüfung der Erreichung der Ziele.“ ¹¹ Planungs- und Kontrollsysteme sind entscheidende Sys-tembestandteile. ¹² „Ein Managementsystem umfasst somit (...) nicht das, was das entsprechende Realsystem tut, sondern ein Instrumentarium, welches ihm hilft, dies besser zu tun (…). Besser im Sinne einer komplexen Zielorientierung, unter optimaler Gewährleistung seiner Lebensfähigkeit und Entwicklung.“ ¹³ MS sind i.d.R. mehrstufig aufgebaut. Typische sind eine normative, eine strategische und eine operative Handlungsebene. Aufbauend auf dem St. Galler Mana-

⁷ Seitz,P. (1993), S. 2.; Reglin, B. (1993), S. 4

⁸ Vgl. IWÖ (1997), S. 5.

⁹ Vgl. Schwaninger (1994), S. 15.; Vgl. IWÖ (1997), S. 5.

¹⁰ Vgl. Pischon, A. (1999), S. 55.

¹¹ Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 28.

¹² Vgl. Seitz, P. (1993); S. 2.

gementsystem-Modell definiert die normative Handlungsebene die Ziele der Unternehmung im Umfeld der Gesellschaft und Wirtschaft und vermittelt den Mitgliedern der Unternehmung Sinn und Identität. Es gilt, bei Stakeholdern Verständigungs- und Glaubwürdigkeitspotenziale aufzubauen und das unternehmerische Handeln gesellschaftlich zu legitimieren. Die strategische Handlungsebene ist mit der Festlegung von Programmen zur Erreichung der unternehmerischen Ziele, der mittelfristigen Planung, der Mehrjahresplanung, der Budgetierung, dem Aufbau, Ausbau und der Pflege unternehmerischer Erfolgspotenziale befasst. Die operative Handlungsebene befasst sich mit der Umsetzung der Programme der strategischen Ebene in die operative Jahresplanung und der Erbringung von Produkt- und Dienstleistungen. 14

MS dienen der Lenkung komplexer sozialer Systeme und der Komplexitätsreduktion. ¹⁵ Sie bilden das Bindeglied zwischen den strategischen Antworten einer Unternehmung auf ihre Umfeldbedingungen und deren Umsetzung in konkrete unternehmerische Praxis. ¹⁶ Sie übersetzen die Strategie stufenweise, ausgehend von den Unternehmenszielen, top-down in Verfahrensanweisungen (Abläufe) und diese in Arbeitsanweisungen übersetzt. 17

MS finden sich in den unterschiedlichsten Bereichen und Funktionen von Unternehmungen, ¹⁸ z.B. als Früherkennungs-, Supply-Chain- oder als themenorientiertes MS für Qualitätssicherung oder Umweltschutz. Themenorientierte MS beeinflussen dabei andere, da sie diese strukturieren und Arbeitsabläufe systematisieren. ¹⁹ Die MS selbst können element- oder prozessorientiert aufgebaut sein. Begründet durch die Dominanz der Prozessorientierung ²⁰ in Theorie und Praxis sollen nur solche im Weiteren verfolgt werden.

2.2 Bedeutung und Aussagefähigkeit von Managementsystem-Standards in der betrieblichen Praxis

Bei Managementsystem-Standards (MSS) handelt es sich um Modelle für die Gestaltung von MS. Sie stellen konkrete Forderungen an das jeweilige MS und

¹³ Schwaninger (1994), S. 17.

¹⁴ Vgl. Funke, U. (1998), S. 23-26.

¹⁵ Vgl. Schwaninger (1994), S. 16-17.

¹⁶ Vgl. Ellringmann, H. (2000), S. 9.; Vgl. IWÖ (1997), S. 6.

¹⁷ Vgl. IWÖ (1997), S. 41.

¹⁸ Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 5.

¹⁹ Vgl. Ellringmann, H. (2000), S. 10-11.

²⁰ Vgl. für das QM Beckmerhagen, I.; Berg, H.P.; Karapetrovic, S.; Willborn, W. (2003), S. 125.

geben einen Rahmen für den Einsatz von Instrumenten. ²¹ In der Praxis haben sich MSS in Form zahlreicher normierter MS konkretisiert. Beispiele sind die Normreihen ISO 9000 für das Qualitäts- und die ISO 14000 für das Umweltmanagement. Die einzelnen MSS und Normen haben sich aus den Anforderungen der Praxis entwickelt. So geht z.B. die Normenreihe ISO 9000 auf die mangelnde Qualität der westlichen gegenüber japanischen Unternehmen in den achtziger Jahren zurück. Umweltmanagementsysteme sind dagegen in den Neunzigern durch ein gestiegenes Umweltbewusstsein in Politik und Gesellschaft entstanden. Themenspezifische MSS und Normen entwickeln sich zu unterschiedlichen Zeitpunkten und spiegeln die gesellschaftliche Entwicklung wider. Normen können daher als Konkretisierung gesellschaftlicher Werte verstanden werden, da sie auf die Vorstellung von wünschenswerten Zuständen wie z.B. eine intakte Umwelt und sozial gerechte Arbeit reflektieren.

Die Einführung eines normierten MS ist eine innerbetriebliche, strategische Entscheidung. Gesetzliche Vorgaben, wie z.B. die Einführung eines Risikomanagement nach KonTraG ²² oder die Wettbewerbssituation, definieren dabei den Entscheidungsrahmen. Nimmt ein Unternehmen bei der Einführung eines normierten MS eine Pionierrolle ein, wird dies mit dem Versuch der Erlangung eines Wett-bewerbsvorteils begründet. ²³ Um einen Wettbewerbsvorteil im eigentlichen Sinne handelt es sich jedoch nicht, da er weder unternehmensspezifisch, noch dauerhaft ist. ²⁴ Das Fehlen eines normgerechten MS kann dagegen zu einem Wettbewerbsnachteil führen, speziell wenn die Mehrheit der Wettbewerber über ein normgerechtes MS verfügt. Die Existenz eines solchen Systems wird damit zum Bran-chenstandard und eine notwendige Vorrausetzung zur Teilnahme am Wettbewerb, wie heute z.B. ein ISO 9001 konformes Qualitätsmanagement. Nach einer Studie verfügten 90% der Teilnehmer über ein Qualitätsmanagementsystem (QMS), 75% gar über ein ISO 9000 konformes QMS. 25

Die Existenz eines normgerechten Systems versetzt das Unternehmen grundsätzlich in die Lage, die entsprechenden Anforderungen zu erfüllen. Es besagt jedoch nichts über die tatsächliche Erfüllung der Anforderungen. Die Aussagekraft wird

²¹ Vgl. Stark, R. (1994), S. 978.; Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 12.

²² Vgl. Erdenberger, C. (2001), S. 13

²³ Vgl. GTZ (1997), S. 4.

²⁴ Mit Bezug auf die Definition des Wettbewerbsvorteils von Plinke. Vgl. Plinke, W. (1999), S. 88.

²⁵ Vgl. Pfeifer, T.; Lorenzi, P. (2003), S. 31-32.

zudem auch durch eine Zertifizierung des Systems nicht verändert, da sie nur die Qualitätsfähigkeit, nicht aber die Produkt- und Prozessqualität an sich attestiert. ²⁶ Die Forderungen eines MSS beziehen sich demnach nicht auf den Objektbereich (z.B. Qualität), sondern auf die Anforderungen an das System zur Erfüllung des Objektbereichs. Typische Forderungen von MMS sind bspw. die Verantwortung der obersten Leitung für das System, die Politik, die Organisation, das Personal und die Reviews, die Beschreibung des MS, die Lenkung der Dokumente, Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen, interne Auditierung, u.a. ²⁷ Die reine Existenz eines normgerechten MS und die Aussage einer Zertifizierung sind demnach sehr gering. Es erscheint daher problematisch, aus dem Vorhandensein von Regelungen auf die Qualität der Prozesse und Ergebnisse zu schließen. ²⁸ Der Erfolg von normierten MS in der Praxis ist zum einen durch den Wettbewerb bedingt, zum anderen durch die Potenziale, die sich Unternehmen durch Einführung eines solchen Systems erschließen. Gerade Normen bieten eine zentrale Hilfestellung für die Gestaltung von Systemen und bieten entsprechende Instrumente zur Umsetzung der Anforderungen. So bieten MS bspw. ein Instrument, um die Strategien und Politiken der normative Ebene bis auf die Ebene der einzelnen Mitarbeiter zu übersetzen, um so die Mitarbeiter entsprechend zu motivieren und zu führen. ²⁹ Das Instrument der Auditierung ermöglicht eine systematische Schwachstellenanalyse und identifiziert Verbesserungspotenzial. MS und die damit verbundene Dokumentation erfüllen in der heutigen Haftungsgesellschaft eine Schutzschildfunktion. Sie dienen der Entlastung bei zivil- oder strafrechtlichen

Prozessen hinsichtlich der Produkt-, Produktionsanlagen-, Umwelt- und Organisationshaftung (Exkulpationsfunktion). Dies ist durch die umgekehrte Beweislast notwendig. ³⁰ Die Organisation wird dadurch gerichtsfest, was vor dem Hinter-grund einer drohenden Erweiterung der Unternehmenshaftung von besonderer bedeutung für den Schutz des Unternehmens ist. ³¹ Eng damit verbunden ist die Nachweisfunktion, die gegenüber den Stakeholdern belegt, dass die an das Unter-

²⁶ Vgl.Rohlfing, M. (2002), S. 60-61.

²⁷ Vgl. Adams, H.W. (1995), S. 158-159.

²⁸ Vgl. Wildemann, H. (1994b), S. 139.

²⁹ Vgl. Zink, K.J. (1997), S. 82-83.

³⁰ Vgl. Adams, H.W. (1994a), S. 25-26.; Vgl. GTZ (1997), S. 4.

³¹ Vgl. GTZ (1997), S. 5.; Vgl. Adams, H.W. (1994b), S. 92.

nehmen gestellten Anforderungen mit Bezug auf Produkte und die Rahmenbedingungen ihrer Herstellung erfüllt wurden. 32

2.3 Entwicklung eines integrierten Managementsystems durch Zusammenführung von themenspezifischen Systemen

2.3.1 Notwendigkeit integrierter Managementsysteme

Die beabsichtigten Vorteile von den etablierten MS werden durch mehrere im Unternehmen isoliert voneinander existierende Managementsysteme relativiert. Zwar reduzieren die einzelnen Systeme die Komplexität innerhalb ihres Funktionsbereichs, die Aufteilung und parallele Führung mehrerer MS erhöht nach Niklisch´s Gesetz von Teilung und Einigung wiederum die Komplexität. ³³ Entsprechende Problemfelder finden sich auf allen Ebenen der MS. Auf normativer Ebene führt die Existenz mehrerer Politiken zu Konfusion. Die Glaubwürdigkeit und Logik des Führungskonzepts werden in Frage gestellt. Auf operativer Ebene werden identische Abläufe und Tätigkeiten mehrfach aus unterschiedlichen Sichtweisen geregelt. Im Extrem können die Regelungen sogar widersprüchlich sein. Durch organisatorische Überlagerungen führt die Einrichtung und Unterhaltung voneinander unabhängiger MS zu unkoordinierten Zuständen, zu beträchtlicher Doppel- oder Mehrfacharbeit und bindet erhebliche Ressourcen und personelle Kapazitäten. ³⁴ Diese Komplexitätskosten, verstanden als bewertete Faktorverbräuche, sind in der Vielschichtigkeit der Unternehmenskonzeption in allen Bereichen begründet. ³⁵ Sie werden durch die entsprechenden aufbau- und ablauf-organisatorischen Prozesse determiniert, wie z.B. durch die Zahl der Schnittstellen der Systeme. Es sind prozessbezogene Kosten, die aus der fehlenden Zusammenführung von Aufgaben resultieren. ³⁶ Sie sind besonders bei tayloristischen Systemen sehr hoch. ³⁷ Beispiele für Komplexitätskosten sind der Mehrfachaufwand für das Dokumentenmanagement und die Durchführung separater Audits, Kosten aus zunehmender Bürokratisierung und Demotivation der Mitarbeiter. ³⁸ Die Überwindung von Schnittstellen im Unternehmen wird zum zentralen Problem, besonders bei zunehmender Außenkomplexität, die durch die wachsende Zahl von

³² Vgl. Mayer, M. (2002a), S. 13.

³³ Vgl. Bleicher, K. (1998), S. 101

³⁴ Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 6.

³⁵ Adam, D.; Johannwille, U. (1998); S. 6

³⁶ Vgl. Wildemann, H. (1998), S. 58

³⁷ Vgl. Adam, D.; Johannwille, U. (1998), S. 9-10.

Anforderungen und Normen gegeben ist. ³⁹ Mit der Einführung weiterer Systeme folgt ein Anwachsen der Komplexitätskosten. Einmal aufgebaute Komplexitätskosten lassen sich jedoch nur schwer abbauen, da die Kernursache die Entscheidungs- und Organisationsstrukturen sind. ⁴⁰ Die Integration isolierter MS bietet gleichwohl einen Beitrag zum Abbau der Komplexitätskosten.

2.3.2 Entwicklung integrierter Managementsysteme

Integrieren bedeutet, Einzelteile zu einem neuen Ganzen zusammenzuführen. ⁴¹ Um MS zu einem IMS zusammenzuführen, gibt es verschiedene Integrationskonzepte. Diese sind die reine Addition, die partielle Integration, die systemübergreifende Integration und das „Generic Management System“ (GMS), wobei im Weiteren nur auf Letztes eingegangen wird. 42

Eine effizienzsteigernde und komplexitätskostensenkende Integration bedarf einer Überarbeitung der bisherigen Systeme. ⁴³ Es gilt, eine gemeinsame Systematik für das GMS als umfassendes Managementsystem zu entwickeln und die einzelnen Teile inhaltlich entsprechend zu überarbeiten. Andernfalls kann keine Verringerung von Regeln oder Effizienzsteigerung erreicht werden. ⁴⁴ Dies verändert sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation. ⁴⁵ Ein GMS kann sowohl ein übergeordnetes als auch ein einziges, aus den verschmolzenen Teilsystemen hervorgegangenes System sein. Zur Konstruktion des GMS werden nach Adams in einem induktiven bzw. bottom-up Verfahren die Teilsysteme zusammengefügt, in dem die fachspezifischen Teile bzw. Prozessfunktionen ausgeklammert werden. Die verbleibenden allgemeinen Management-und Querschnittsfunktionen bilden dann das GMS, welches dann top-down als Gestaltungsprinzip für alle Teile eingeführt wird. ⁴⁶ Gerade bei den z.T. sehr ähnlich aufgebauten MSS und Normen ist es möglich, den gemeinsamen Teil „vor die Klammer“ zu ziehen und gemeinsam zu nutzen. ⁴⁷ Dieses Ausklammern bedingt

³⁸ Vgl. Pischon, A. (1999), S. 275-277.

³⁹ Vgl. Bleicher, K. (1998), S. 105; Vgl. Adams, H.W. (1995), S. 49.; Vgl. Beckmerhagen, I.;

Berg, H.P.; Karapetrovic, S.; Willborn, W. (2003), S. 124.

⁴⁰ Vgl. Adam, D.; Johannwille, U. (1998), S. 9-10.

⁴¹ Vgl. Ellringmann, H. (2000), S. 12.; Vgl. zum Integrationsgedanken in der Betriebswirtschaft:

Adam, D. et al.: Integration und Flexibilität. Münster 1989

⁴² Vgl. zur partiellen Integration: IUWA (1997), S. 55.; zur reinen Addition IWÖ (1997), S. 43-44.

⁴³ Vgl. Meuche, T. (1998), S. 41. ; Vgl. Ellringmann, H. (2000), S. 13

⁴⁴ Vgl. Ellringmann, H. (2000), S. 13

⁴⁵ Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 24-26.

⁴⁶ Vgl. IWÖ (1997), S. 75-76.; Vgl. Adams, H.W. (1995), S. XIV

⁴⁷ Vgl. Adams, H.W. (1995), S. 122-125.

eine Trennung von Elementen der Managementsysteme, die das gleiche lenken und systematisieren als systemübergreifende Elemente (GMS als Management der

Managementsysteme) und den inhaltlichen prozess- oder ablauforientierten Funktionen (Abb. 2 i.A.). Bei großen Unternehmen kann zusätzlich eine Stufung des GMS bzw. IMS notwendig werden. Die Integration erfolgt dann auf der Unternehmensebene meist systemübergreifend. Auf Betriebsebene werden die konkreten Anforderungen dann in die einzelnen Prozesse integriert (Abb. 3 i.A.). In diesem Fall ist das IMS auf Unternehmensebene durch ein hohes Abstraktionsniveau gekennzeichnet, welches erst auf der Betriebsebene konkretisiert wird. Dafür sollte ein IMS auf Unternehmensebene inhaltlich begründet, redaktionell kurz, verständlich und prägnant sein. Andernfalls besteht die Gefahr der Überregulierung und Bürokratisierung. 48

Für die Praxis ist die Integration in ein vorhandenes System hinein typisch. Das IMS wird aus der jeweiligen Praxis abgeleitet. ⁴⁹ So werden z.B. vorhandene QMS durch Integration anderer Systeme zu IMS erweitert. ⁵⁰ Dabei setzt sich als Struktur für ein IMS zunehmend die Prozessorientierung durch, die von vielen Normen und MSS gefordert wird. Insofern kann man auch für die IMS der Praxis von einer gemeinsamen Struktur und Systematik ausgehen. Prozessorientierte IMS stellen heute die Spitze der aktuellen Entwicklung dar. ⁵¹ Für den Aufbau eines IMS gilt es zunächst, die gemeinsamen Management- und Querschnittselemente herauszufiltern, ⁵² um aus diesen eine allgemeine Struktur, Systemelemente und Handlungsfelder des Systems abzuleiten. 53

2.3.3 Gemeinsame Management- und Querschnittselemente von Manage-mentsystem-Standards als Basis für ein integriertes Managementsystem Die Philosophie und die Grundprinzipien sämtlicher Managementsysteme sind gleich. Sie umfassen selbstständige Regelkreise, Planung, Realisation und Kontrolle. ⁵⁴ Die Systeme und Normen der Praxis ähneln sich zudem hinsichtlich Aufbau, Struktur und Hauptelement, trotz ihrer unterschiedlichen Anwendungsgebie-

⁴⁸ Vgl.IWÖ (1997), S. 73

⁴⁹ Vgl. Adams, H.W. (1995), S. 161.

⁵⁰ Vgl. IWÖ (1997), S. 43-44.; Vgl. Adams, H.W. (1995), S. 78.

⁵¹ Zur Spitze der Aktuellen Entwicklung Vgl. Ellringmann, H. (2000), S. 7.

⁵² Vgl. Meuche, T. (1998), S. 46-49.; Vgl. IWÖ (1997), S. 69-74

⁵³ Vgl. In Anlehnung an Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 37-41.

⁵⁴ Vgl. Ott, W. (1998), S. 15-17.; Vgl. Von Saldern, A. (1998), S. 141

te. ⁵⁵ Dies gilt besonders für die ISO 9000ff (Qualität), ISO 14001 (Umwelt) und der OHSAS 18001 (Arbeitssicherheit). 56

Hinsichtlich ihres Anspruchs ist den Normen und MSS das Ziel einer ganzheitlichen Führung im jeweiligen Themenbereich gemeinsam. Basierend auf den Managementfunktionen Gestaltung, Lenkung und Entwicklung ⁵⁷ soll ein MS errichtet und aufrecht erhalten werden, welches für eine kontinuierliche Selbstverbesserung sorgt. ⁵⁸ Auch hinsichtlich der Systemanforderungen unterscheiden sich die Normen und MSS kaum. Die Tabelle 1 im Anhang gibt dazu einen Überblick. ⁵⁹ Unterschiede der Normen und MSS sind i.d.R. fachmodulspezifisch, besonders Regelungen, die sich auf einzelne Geschäftsprozesse oder -aktivitäten beziehen, wie Forderungen der Qualitätssicherung und des Arbeitsschutzes (z.B. Kalibrierung von Messgeräten), oder objektorientierte Forderungen aus Teilen des Umwelt- und Anlagensicherheitsmanagements. 60

Gemeinsamkeiten finden sich grundsätzlich im Managementprozess und den zentral vom Management zu regelnden Bereichen. Diese systemübergreifenden Management- und Querschnittselemente - die nach Adams zu einem GMS zusammenzuführen sind - sind im Einzelnen: Die Zielsetzung des Unternehmens (Vision, Strategie, Ziele), die Beschreibung des IMS, die Lenkung von Aufzeichnungen und Dokumenten, ein Bewertungs- und Kontrollsystem, die kontinuierliche Verbesserung, rechtliche Aspekte, Kommunikation und Delegation, Öffentlichkeitsarbeit und statistische Methoden sowie als modulübergreifende Elemente das Risiko- und Versicherungsmanagement, das Notfallmanagement, die Personalauswahl und die Qualifizierung. ⁶¹ Die Zusammenführung der gemeinsamen Querschnitts- und Managementelemente in einem GMS stellt dabei einen ersten, die geschäftsprozessorientierte Integration der fachspezifischen Anforderungen einen zweiten Integrationsschritt dar.

⁵⁵ Vgl. GTZ (1997), S. 4-6.; Vgl. Stark, R. (1994), S. 978.

⁵⁶ Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 60.; Vgl. DIN (2000a), S. 17.

⁵⁷ Vgl. Schwaninger (1994), S. 38.; Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 5.

⁵⁸ Vgl. GTZ (1997), S. 6.

⁵⁹ Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 39.

⁶⁰ Vgl. Meuche, T. (1998), S. 46-49.

⁶¹ Vgl. IWÖ (1997), S. 69-74.; Vgl. Meuche, T. (1998), S. 46-49.; Vgl. Adams, H.W. (1995), S.

161-174.

2.3.4 Geschäftsprozessorientierte Integration der funktionsspezifischen An-

ImRahmen der prozessorientierten Integration müssen prozessgerichtete und objektgerichtete Forderungen den einzelnen Prozessen, Teilprozessen und Aktivitäten zugeordnet werden. ⁶² Die Analyse der Prozesse, Teilprozesse und Aktivitäten der Unternehmung bildet dafür die Grundlage. ⁶³ Daher soll zunächst auf das Prozessmanagement eingegangen werden.

Unter einem Prozess wird eine Kette von Aktivitäten verstanden, welche auf ein bestimmtes Ziel gerichtet sind. Die Kette besteht aus einem Anfangs- und einem Endglied und den dazwischen liegenden Aktivitäten ⁶⁴ als kleinste Einheit der Ab-lauforganisation. ⁶⁵ Im Anfangsglied erhält der Prozess seinen Input, das Endglied stellt das Ergebnis des Prozesses, den Output dar. ⁶⁶ Der Unterschied zwischen In-und Output ist die (Wert-)Schöpfung des Prozesses. ⁶⁷ Jeder Prozess hat einen Kunden, einen Lieferanten, einen Verantwortlichen, messbare In- und Outputs und ein Ziel. ⁶⁸ Mehrere (Teil-)Prozesse lassen sich zu Hauptprozessen zusammenfassen. 69

Nach ihrem Bezug lassen sich Managementprozesse, unterstützende Prozesse und Geschäftsprozesse unterscheiden (Abb. 4 i.A.). Die Managementprozesse durchdringen dabei die ausführenden Prozesse. Geschäftsprozesse leiten sich aus dem Geschäftszweck des Unternehmens. Die praktische Umsetzung der Prozessorientierung ist das Prozessmanagement, verstanden als die planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit. ⁷⁰ Mit Bezug auf das geschilderte IMS kommen die Erfordernisse der Umwelt, der sozialen Verantwortung, der Arbeitssicherheit und Gesundheit dazu.

⁶² Dies erzwingt eine Zuordnung objektgerichteter Forderungen zu Prozessen, was mitunter zu

Problemen führen kann.

⁶³ Vgl. Meuche, T. (1998), S. 46-49.

⁶⁴ Vgl. Mayer, R. (1998), S. 6.; Vgl. Horváth, P. (1998), S. 534.

⁶⁵ Vgl. Meuche, T. (1998), S. 43-45.

⁶⁶ Vgl. Nagel, K.; Rasner, C. (1993), S. 219.; Vgl. Wildemann, H. (2000), S. 11-12.

⁶⁷ Vgl. Kajüter, P. (1997), S. 211-212.; Vgl. Nagel, K.; Rasner, C. (1993), S. 219.; Vgl. Vgl. Lö-

bel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 16.

⁶⁸ Vgl. Nagel, K.; Rasner, C. (1993), S. 219.; Vgl. Wildemann, H. (2000), S. 11-12.

⁶⁹ Vgl. Kajüter (1997), S. 211-212.

⁷⁰ Vgl. Gaitanides, M.; Scholz, R.; Vrohlings, A. (1994), S. 3-7.

Im funktionalen Sinne umfasst das Prozessmanagement alle Tätigkeiten, die sich mit der kontinuierlichen Planung, Steuerung und Kontrolle zum Zwecke einer bestmöglichen Gestaltung der Prozesse selbst beschäftigen. ⁷¹ Die konsequente Einführung eines Prozessmanagements ist mit Änderungen der Aufbau- und Ab-lauforganisation verbunden. ⁷² Die Aufbauorganisation kann durch Änderungen der Struktur oder Einteilung einer Unternehmung in Abteilung, Bereich, etc. verändert werden, indem funktionale Einheit von Prozesserbringung und Verantwortung gebildet werden. Die Ablauforganisation kann sich in zeitlicher, räumlicher und finanzieller Struktur ändern als auch in ihrer Koordination untereinander. ⁷³ Die Erreichung der Unternehmensziele, inklusive der Qualitäts-, Umwelt- und anderer Ziele, erfordert die rechtzeitige Integration und Ausrichtung aller Geschäftsprozesse auf die Anforderungen der Käufer und die Ansprüche der Stakeholder. ⁷⁴ Vorrausetzung für die Integration in die betrieblichen Geschäftsprozesse ist ein ganzheitliches, systematisches Erfassen der Anforderungen als erster, die Ableitung entsprechender Aufgaben und Regeln als zweiter Integrationsschritt (Abb. 5 i.A.).

Die prozessorientierte Integration ermöglicht einer Unternehmung, die Anforderungen, die an sie gestellt werden, nicht isoliert voneinander, sondern ganzheitlich und systematisch zu erfassen und den entsprechenden Aufgaben und Arbeitsabläufen, in denen sie wahrzunehmen sind, zuzuordnen. ⁷⁵ Dafür werden in der Praxis zunächst die entsprechenden Anforderungen, die es zu erfüllen gilt (oder die erfüllt werden sollen ⁷⁶ ), aufgelistet, um dann den betreffenden prozessbezogenen Arbeitsanweisungen gegenübergestellt zu werden (Abb. 6 i.A.). ⁷⁷ Die Ermittlung der relevanten Prozesse kann retrograd, ausgehend von einer konkreten Forderung, erfolgen. Für die Prozesse werden dann konkrete Aufgaben, Regelungen und Handlungsanweisungen definiert, um die einzelnen Anforderungen zu integ-

⁷¹ Vgl.Schmidt (1999), S. 241.

⁷² Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 23-27.; Hirsch; Wall; Attorps (2001), S. 73.; Becker, J.; Kahn, D.

(2000), S. 2-6.; Zum Begriff der Aufbau- und Ablauforganisation vgl. Kosiol (1980), Sp. 1-4. u.

Sp. 179-183.

⁷³ Angelehnt an Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 8.

⁷⁴ Vgl. Wildemann, H. (2000), S. 11-12.

⁷⁵ Vgl. Ellringmann, H. (2000), S. 12.

⁷⁶ z.B. durch eine bewusste Entscheidung bestimmte Anforderungen nicht zu erfüllen. So führt

bspw. das generelle Verbot von Kinderarbeit (jünger als 15) in wenigen Ländern dazu, dass

Kinder in die Illegalität gedrängt werden. Durch eine kindergerechte Beschäftigung kann in

diesen Ländern ggf. mehr für die Kinder getan werden, als durch die Umsetzung des Verbots.

⁷⁷ Vgl. Beckmerhagen, I.; Berg, H.P.; Karapetrovic, S.; Willborn, W. (2003), S. 126.

rieren (Abb. 7 i.A.). Damit verbunden ist eine entsprechende Schulung der Mitarbeiter und die Bereitstellung von Arbeitshilfen, wie z.B. Handbüchern oder Kenngrößen. ⁷⁸ So können bspw. für den Prozess der Lieferantenauswahl entsprechend der Anforderung Umweltschutz die Aufgabe „Reduktion des Energieverbrauchs“ in konkrete Regelungen der Beschaffung übersetzt werden. Als Arbeitshilfe könnte dann die Kenngröße „kW/h“ etabliert werden (Abb. 8 i.A.). Durch die Integration der einzelnen Anforderungen in die Prozesse werden die Forderung im Rahmen des Prozessmanagements kontinuierlich in der Planung, Steuerung und Kontrolle berücksichtigt (Abb. 9 i.A.). Das Prozessmanagement bietet somit einen praktikablen Weg zu einem IMS. ⁷⁹ Die prozessorientierte Integration bietet als induktiver Ansatz zudem eine hochflexible Struktur und lässt eine einfache Integration zukünftiger Anforderung zu. ⁸⁰ Bei der Entwicklung eines GMS bzw. IMS und seiner prozessorientierten Umsetzung müssen einige kritische Faktoren und Limitationen berücksichtigt werden, um ein effektives und effizientes System zu erhalten.

2.3.5 Kritische Faktoren und Limitationen für die Funktionsfähigkeit eines integrierten Managementsystems

Die kritischen Faktoren und Limitationen lassen sich unterteilen in solche, die bei der Entwicklung des GMS zu berücksichtigen sind, und solche, die im Rahmen der Umsetzung relevant sind. Im Rahmen der Entwicklung von GMS formuliert Seghezzi eine Reihe von Kriterien, an denen ein GMS gemessen werden kann. Die fünf wichtigsten so genannten Muss-Kriterien- die zugleich besonders kritische Faktoren der Entwicklung eines GMS bzw. IMS sind -, sind die Modularität und Offenheit des Systems in Bezug auf die Einbindung weiterer Systeme, die Vollständigkeit und Ganzheitlichkeit des Systems in Bezug auf die Führungsaspekte in der normativen, strategischen und operativen Ebene, die Neutralität bezüglich der funktionalen Ausrichtung des Systems, die Komplexitätsbewältigungskapazität und die Flexibilität. ⁸¹ Weitere kritische Faktoren sind u.a. auch die Einfachheit, Verständlichkeit (bezüglich Struktur und Sprache) und Akzeptanz des Systems, die Einbindung des spezifischen Unternehmensumfelds, die Identifizierung und

⁷⁸ Vgl. Ellringmann, H. (2000), S. 12-13.

⁷⁹ Vgl. Mayer, M. (2002a), S. 13.

⁸⁰ Vgl. IWÖ (1997), S. 75-76.; Vgl. Adams, H.W. (1995), S. XIV

⁸¹ Vgl. Pischon, A. (1999), S. 323-333.

Berücksichtigung von Interdependenzen, die Internationalität und Freiheit des Systems sowie die Echtzeitlichkeit (größtmögliche Annäherung von Lenkungs-und Realprozessen). 82

Limitationen für die Entwicklung und Gestaltung des IMS resultieren besonders aus den äußeren Rahmenbedingungen. So müssen die Anforderungen der Kunden erfüllt werden, um im Wettbewerb bestehen zu können. ⁸³ Damit kann bspw. eine von den Marktpartnern geforderte Zertifizierung die Gestaltungsfreiheit des IMS einschränken. ⁸⁴ Behördliche und rechtliche Regelungen mit den entsprechenden Richtwerten, Auflagen und Vorgaben für Produkte und Produktion, bilden zudem einen exogen vorgegebenen Rahmen für die Gestaltung eines IMS. ⁸⁵ So unterliegen in Deutschland große Teile eines IMS dem Betriebsverfassungsgesetz der Mitbestimmung.

Ein für die Funktionsfähigkeit des Systems besonders kritischer Faktor liegt in der Formulierung des Systems und seiner Dokumentation. Hier ist gerade bei Verfahrensbeschreibungen und Regelungen der Prozesse und Abläufe auf den Detaillierungsgrad zu achten. Eine zu detaillierte Beschreibung verhindert die Flexibilität im Rahmen der Prozessausführung, eine zu vage Formulierung reduziert die Effektivität des Systems. Auf Unternehmensebene sollten Beschreibungen darum übersichtlich gehalten werden und sich auf die wesentlichen Schritte und Entscheidungswege auf der ersten Prozessebene beschränken. ⁸⁶ Neben dem Detaillierungsgrad sind auftretende Zielkonflikte eine weitere Heraus-forderung, die gerade in der Praxis Schwierigkeiten bereitet. ⁸⁷ Durch konkurrierende Zielbeziehungen kann eine Zielgröße (Umwelt) nur zu Lasten einer anderen verbessert werden (Qualität). ⁸⁸ Bei der Zusammenführung einzelner Systeme müssen deren grundlegende Ziele, speziell im Hinblick auf Zielkonflikte, beachtet und analysiert werden. ⁸⁹ Dabei sind neben den Basiszielen (Ziele der ursprünglichen Teilsystemziele) auch die Effizienz- (z.B. Kosteneinsparungen durch Re- ⁸² Vgl.Schwaninger (1994), S. 299-300.; Vgl. Pischon, A. (1999), S. 323-333.

⁸³ Vgl. Bamberg, C.; Wolf, G.; Brenk, F.-R. (2002), S. 904.

⁸⁴ Die Vorteile einer Zertifizierung werden in Literatur und Praxis kritisch diskutiert. Die Abbil-

dung 10 i.A. bietet einen Überblick über die einzelnen Für- und Gegenargumente.

⁸⁵ Vgl. Pischon, A. (1999), S. 53.; Vgl. Bamberg, C.; Wolf, G.; Brenk, F.-R. (2002), S. 904.

⁸⁶ Vgl. Bamberg, C.; Wolf, G.; Brenk, F.-R. (2002), S. 905-906.

⁸⁷ Vgl. Löbel, J.; Schröger, H.-A.; Closhen, H. (2001), S. 31.; Vgl. Adam, D.; Johannwille, U.

(1998), S. 8-9.

⁸⁸ Vgl. für die Definition von Zielkonflikten: Kleinaltenkamp, M.; Fließ, S. (2000), S. 241.

⁸⁹ Vgl. Adam, D.; Johannwille, U. (1998), S. 8-9.; IWÖ (1997), S. 2-3.

dundanzreduktion), Sicherungs- (z.B. Rechtssicherheit), Innovations- (z.B. der kontinuierliche Verbesserungsprozess) und Flexibilitätsziele (wie z.B. Systemoffenheit und flexible Reaktionen auf Veränderungen der Umweltanforderungen) zu beachten. Bei auftretenden Zielkonflikten ist nach unternehmensspezifischen Kriterien im Einzelfall zu entscheiden. 90

Im Rahmen der Umsetzung eines prozessorientierten IMS sind weitere Faktoren zu beachten. Entsprechend dem Ziel der Prozessorientierung einer ganzheitlichen Vorgangsbearbeitung ⁹¹ bedarf es zunächst einer zweckgebundenen, kundenorientierten und abteilungsübergreifenden und keiner organisationsgebunden Gestaltung der Prozesse. ⁹² Eine klare Abgrenzung der Kompetenzen und Verantwortung so wie eine saubere Definition der Schnittstellen als schwächstes Glied in der Kette sind dabei zentrale Voraussetzung, ⁹³ um die Prozesstransparenz und -effizienz für das Management und die Mitarbeiter zu steigern. ⁹⁴ Dies wiederum setzt mehr Selbstbestimmung und -kontrolle der Mitarbeiter voraus. ⁹⁵ In Bezug auf die prozessorientierte Integration der einzelnen Anforderungen muss beachtet werden, dass die Denkweise, die den zu integrierenden Anforderungen zu Grunde liegt, der Prozessorientierung entsprechen muss. ⁹⁶ Hier bereitet speziell die Objektorientierung des Umweltmanagements Schwierigkeiten, da Objekte den Prozessen zugeordnet werden müssen. 97

Seghezzi weist darauf hin, dass über den Nutzen der prozessorientierten Strukturen der Fokus nicht auf die operative Ebene des GMS eingeschränkt werden darf. Die normative und strategische Ebene dürfen keinesfalls aus den Augen verloren werden. ⁹⁸ Sie bestimmen vielmehr die Gestaltung der Prozesse. Dies lässt sich als Modifikation Chandlers mit structure follows process and process follows strategy ausdrücken. 99

Der wichtigste Faktor für ein funktionierendes IMS ist jedoch der Mensch. Er steht im Mittelpunkt des Systems. Ein reibungsloser Ablauf ist daher ohne Schu- ⁹⁰ IWÖ(1997), S. 2-3.

⁹¹ Vgl. IWÖ (1997), S. 64.

⁹² Vgl. Wildemann, H. (2000), S. 11-12.; Vgl. Lörcher, M.; Rießbeck, S. (2002), S. 1263.

⁹³ Vgl. IWÖ (1997), S. 88.; Besonders für die Bedeutung der Schnittstellen Vgl. Meuche, T.

(1998), S. 43-45.

⁹⁴ Vgl. Wildemann, H. (2000), S. 11-12..

⁹⁵ Vgl. Gaitanides, M.; Scholz, R.; Vrohlings, A. (1994), S. 3.

⁹⁶ Vgl. Stark, R. (1995), S. 37-38.

⁹⁷ Vgl. Meuche, T. (1998), S. 46-49.

⁹⁸ Vgl. IWÖ (1997), S. 77.