Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis.  II

Anlagenverzeichnis.   III

Inhaltsverzeichnis   I

1  Einleitung  1

1.1  Themenbegründung  1

1.2  Problemeingrenzung  2

1.3  Aufbau und Zielsetzung der Arbeit  2

2  Begriffsklärung  3

2.1  Zur Historie  3

2.2  Coaching im betrieblichen Kontext  5

2.3  Coaching-Formen  6

2.4  Ziele des Mitarbeiter-Coachings  8

2.5  Zusammenfassung  10

3  Diskussion der Rolle: „Führungskraft als Coach“  10

3.1  Der Wandel der Rolle der Führungskraft  10

3.1.1  Systemische Begründung der Änderung der Rolle der Führungskraft  10

3.1.2  Das Individuum als Teil des Systems  12

3.1.3  Fazit  12

3.2  Die Rolle des Coaches  13

3.2.1  Personenspezifische Voraussetzungen  13

3.2.2  Fachliche Qualifikation  15

3.2.3  Kritische Reflektion  17

3.3  Die Rolle der Führungskraft  17

3.3.1  Managementaufgaben  18

3.3.2 Führungsaufgaben 19 3.3.3 Selbstmanagement 20 3.3.4 Zusammenfassung 21

3.4 Die Führungskraft als Coach 22 3.4.1 Allgemeines 22 3.4.2 Nähe versus Distanz 22 3.4.3 Neutralität 24 3.4.4 Vertrauen und Offenheit 25 3.4.5 Akzeptanz 25 3.4.6 Kongruenz 27 3.4.7 Führungs- und Managementaufgaben und Coaching 27 3.4.8 Freiwilligkeit 29 3.4.9 Sich entbehrlich machen 30 3.4.10 Freie Themenwahl im Coaching 31 3.4.11 Rückblick 32

4 Untersuchung in der betrieblichen Praxis 33

4.1 Erhebungsdesign 33 4.1.1 Die Erhebungsmethode 33 4.1.2 Die Probanden 34 4.2 Auswertungsdesign 34 4.2.1 Auswertungsmethodik 34 4.2.2 Auswertung 35

4.3 Hypothesenbildung - auf Basis der Ergebnisse 38 4.4 Kritische Reflektion 41

5 Fazit/Ausblick 41

Anhang 43

Quellenverzeichnis 64

Ehrenwörtliche Erklärung 66

II

Abkürzungsverzeichnis

bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise d.h. das heißt entspr. entspricht i. d. R. in der Regel i. S. im Sinne i. S. v. im Sinne von o. ä. oder ähnliche(s) t. w. teilweise u. a. unter anderem u. U. unter Umständen u. v. m. und vieles mehr v. a. vor allem vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel

III

Anlagenverzeichnis

Anhang 1: Art des Coachs und mögliche Settings Anhang 2 Führungsmodell von Hersey and Blanchard Anhang 3: möglicher Ablauf eines Coachings Anhang 4: Fragebogen für die Führungskraft Anhang 5: Fragebogen für den Mitarbeiter Anhang 6: Darstellung der Ergebnisse des Fragebogens Anhang 7: statistische Auswertung der Führungskräftebefragung Anhang 8: statistische Auswertung der Mitarbeiterbefragung Anhang 9: Berechnung der prozentualen Antwortaufteilung für die Führungskräfte Anhang 10: Berechnung der prozentualen Antwortaufteilung für die Mitarbeiter Anhang 11: Graphische Auswertung der Fragen 1 - 5 Anhang 12: Graphische Auswertung der Fragen 6 - 10 Anhang 13: Graphische Auswertung der Fragen 11 - 14

IV

1 Einleitung

1.1 Themenbegründung

„Märkte und Bedingungen verändern sich - die Gesetze des Erfolges sind zeitlos. Sie sind aber immer an Personen gebunden, an unsere Mitarbeiter und Führungskräfte.“ 1

Schon 1989 erkannte Walter Seipp diese Abhängigkeit, die auch heute, 14 Jahre später, noch Gültigkeit besitzt. Die veränderten Rahmenbedingungen der Moderne beeinflussen folglich nicht nur das Umfeld eines Unternehmens, sondern bewirken ebenfalls neue Anforderungen an die Mitglieder einer Organisation. Die Unternehmensführung in der Moderne ist immer mehr einer steigenden Anzahl von Einflussfaktoren ausgesetzt, die es in dieser Form vorher noch nicht gab. Beobachtbar ist u. a. eine Zunahme von Paradoxien, das heißt z. B. just-in-time Produktion mit auf der einen Seite möglichst wenig Zeitverlust, auf der anderen Seite aber am besten dreimaliger und sorgfältigster Qualitätskontrolle. Ebenso kennzeichnet ein Paradigmenwechsel nicht nur die Umwelt von Unternehmen, sondern herrscht in ihnen selbst vor. Flexibilität und Schnelligkeit werden, v.a. im Bereich von Lernen und Entwickeln, bei der Anpassung an die Veränderungen im Zuge der Globalisierung immer mehr vorausgesetzt.

Um mit dieser Entwicklung Schritt zu halten, will jeder hoch motivierte und erstklassig ausgebildete Mitarbeiter ² , die ihm helfen sein Unternehmen zum Erfolg zu führen. Doch oftmals sind diese Humanressourcen so nicht vorhanden bzw. alle Entwicklungsmaßnahmen benötigen einen viel zu langen Zeitraum um rechtzeitig Wirkung zu zeigen. Hierbei kann Coaching als Instrument der Personalentwicklung nicht nur eine Lösung zur optimalen Nutzung der eigenen Ressourcen sein, sondern auch der Schnelligkeit der heutigen Zeit Rechnung tragen. 3

¹ Walter Seipp 1989 aus W. Sauter (1994)

² Aus Gründen der besseren Lesbarkeit bzw. der Erhaltung des Leseflusses wird in dieser Arbeit bei der Bezeichnung für Personen nur

die männliche Form verwendet.

³ vgl. H. Rückle (1992), S.17

1

In letzter Zeit nicht nur als ‚Modewort’ betitelt, geriet Coaching immer mehr in die Schlagzeilen und wurde heftig diskutiert. Daher greift diese Arbeit das Thema des Coachings auf und betrachtet es im betrieblichen Kontext, wo es der Schnelligkeit, die das Umfeld vom Unternehmen verlangt, im Bereich des Lernens und Entwickelns Rechnung tragen kann.

1.2 Problemeingrenzung

Die Veränderungen außerhalb des Unternehmens sind nicht autark zu betrachten, sondern wirken entscheidend auf die Geschehnisse im Unternehmen. Da der Erfolg einer Firma u.a. auch von der Führung abhängt, die sich ebenfalls an die Neuerungen anpassen sollte, ergab sich in den letzten Jahren ein Wandel für die Rolle ⁴ der Führungskraft. Es wird ihr zusätzlich immer mehr die Rolle bzw. die Funktion eines Coachs zugeschrieben. Die Synthese dieser Rollen in der Person des Vorgesetzten wird in der Arbeit hinterfragt. Es werden dabei keine sozialpsychologischen Ansätze behandelt oder tiefgründige psychologische Hintergründe beleuchtet. Vielmehr versteht sich die Abhandlung als Diskussion zur Rolle der Führungskraft als Coach und der Frage, die die Literatur schon seit Jahren stellt: Ist es überhaupt möglich, dass eine Führungskraft auch Coach ist?

1.3 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Diese Fragestellung soll Mittelpunkt der Arbeit sein, an deren Ende eine Antwort auf dieses Problem gefunden werden soll. Es soll eine möglichst eindeutige Auskunft darüber gegeben werden, ob die Synthese der beiden Rollen Führungskraft und Coach im betrieblichen Kontext ⁵ möglich ist oder nicht. Um dies zu klären wird zunächst Klarheit in die Begriffswelt des Coachings gebracht, indem Herkunft, Definition und Formen, sowie die Zielsetzung beleuchtet werden um im Anschluss daran in die Diskussion einzutreten. Hierin wird zunächst der Wandel der Rolle der Führungskraft aus systemischer Sicht begründet. Dies wird durch Aufzeigen der Folgen, die die Veränderungen in der Umwelt für das Unternehmen mit sich bringen,

⁴ „Rolle ist definiert als die Summe von erwarteten Verhaltensweisen in einer Position.“ H. Rückle (1992), S.24

5 gemeint ist hierbei vor allem der Profit-Bereich in Unternehmen

2

geschehen. Im folgenden wird jeweils das bisherige Verständnis der Rolle des Coachs, sowie der Führungskraft getrennt erarbeitet, um danach zu diskutieren, was eine Führungskraft als Coach leisten kann und was nicht. Durch diese theoretische Betrachtung soll eine erste Aussage zur Durchführbarkeit der Synthese der Rollen getroffen werden. Anhand einer Befragung von Führungskräften und deren Mitarbeitern wird dann in der Praxis überprüft, inwieweit Coaching im betrieblichen Alltag umgesetzt wird um daraus Schlüsse zu ziehen, ob es nun zu Recht als Modewort betitelt wird oder tatsächlich umsetzbar ist.

2 Begriffsklärung

2.1 Zur Historie

Seinen Ursprung hat Coaching in der Psychologie, die mit neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen zur „mentalen Fitness“ u. a. Einzug in den Sport hielt. In den 60er Jahren erkannte man, dass es nicht genügt den Sportler physisch fit zu machen, sondern ihm v. a. auch psychische Unterstützung zukommen zu lassen, indem man ihn durch eine individuelle Beratung mental stärkt. Inhaltlich bedeutete dies im Genaueren die Beobachtung des Sportlers durch den Coach aus der Metaebene. Timothy Gallwey ⁶ umschrieb in seinen Büchern das Konzept der mentalen Fitness mit folgenden Worten: „Der Gegner im eigenen Kopf ist schlimmer als der auf der anderen Seite des Netzes.“ ⁷ Es ging also nicht um z.B. die Verbesserung der Vor- oder Rückhand eines Tennisspielers. Der Coach versuchte vielmehr herauszufinden, welche Barrieren im Kopf bestehen und welche mentalen Stärken und Schwächen der Sportler hat. Daraus wurden Maßnahmen zur Verbesserung der Handlungen her- und eingeleitet, um die sportlichen Leistungen positiv zu beeinflussen. ⁸ Übersetzt man das Wort ‚to coach‘ nun aus dem Englischen, kommt man zu einer ähnlichen Erklärung, die allerdings aber eher die Funktion des Trainers eines Sportlers im volkskundlichen Sinne beschreibt. ‚To coach‘, zu deutsch

⁶ Erziehungswissenschaftler, Tennisexperte und Autor von u.a. „The Inner Game of Tennis“

⁷ J. Whitmore (1994), S.13

⁸ vgl. H. Rückle (2000), S.16

3

„trainieren“ ⁹ , meint hierbei die physische Betreuung. Dabei beobachtet der Trainer ebenfalls die Stärken und Schwächen seines Schützlings. Der Hintergrund hierbei ist aber vorrangig die technische Seite, d.h. hier geht es dann um die tatsächliche Verbesserung der Vor- oder Rückhand des Tennisspielers. Doch auch in diesem Bereich fand eine Synthese der Rollen statt. Der Trainer wurde gleichzeitig Coach, d.h. er berät, betreut und trainiert. Dabei steht der Einklang von Körper, Geist und Seele im Vordergrund. ¹⁰ Hans Eberspächer ¹¹ definiert die Synthese der Rollen im Sport wie folgt: „Coaching ist Betreuung im Sinne teilnehmender Hilfestellung beim Lösen von Problemen im leistungsorientierten Sport vor, während und nach Beanspruchung und Belastung im Training und Wettkampf. Die Basis ist psychologisches Grundlagen- und Alltagswissen. Coaching impliziert Diagnostik, Beratung, Modifikation suboptimalen Erlebens, Verhaltens und Handelns.

Effizienzkriterium ist die realisierte sportliche Leistung.“ ¹² Wegen des Erfolges dieser Methode wurden die Erkenntnisse aus dem sportlichen Bereich in den 70er Jahren in den betrieblichen Bereich übertragen. Der Ursprung findet sich hier im amerikanischen Management. Bereits zu diesem Zeitpunkt wurde die berufliche Rolle der Führungskraft um den Aspekt Mitarbeiterführung“ ¹³ , der "zielgerichteten und entwicklungsorientierten

ausgerichtet an der fachlichen und persönlichen Reife, erweitert. Anfang der 80er Jahre beinhaltete der Begriff dann auch die Beratung und Betreuung von N achwuchsführungskräften. Hierbei übernahmen höher positionierte Mitarbeiter die Betreuung der angehenden Führungskräfte als eine Art Mentor. Daher heißt diese Variante des Coachings auch „Mentoring“. Erst Mitte der 80er wurde die neue Methode auch in Deutschland bekannt. Hierbei wurde es allerdings größtenteils im Bereich des Top-Managements angewandt, das sich zu verschiedensten Themen exklusiv durch externe Berater beraten ließ. Diese neue Variante trug zur steigenden Popularität des Coachings bei und wirkte sogar zurück in die USA, wo man diese Variante noch gar nicht

⁹ Übersetzung laut http://dict.leo.org

¹⁰ vgl. H. Rückle (1992), S.13

¹¹ Professor am Institut für Sport und Sportwissenschaft der Universität Heidelberg

¹² H. Rückle (2000), S.17

¹³ C. Rauen (2000), S.22

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kannte, aber ebenfalls für sich entdeckte. Im weiteren zeitlichen Verlauf beschäftigten sich auch Personalentwickler mit dieser Thematik und boten es als interne

Maßnahme an. Es fand eine immer weitere Differenzierung in der Anwendung und für verschiedene Konstellationen statt: wie es eben gerade benötigt wurde und was „in“ war. Die Anwendung in der betrieblichen Welt wurde so vielfältig, dass Coaching als Sammelbegriff für nahezu alles verwandt wurde. Dies äußert sich auch in der Tatsache, dass z. B. Beratungsunternehmen ihre bisherigen Angebote einfach umbenannten, um auf der Modewelle mit zu schwimmen. Die Meinungen, ob es heutzutage immer noch nur ein Modebegriff ist, differieren stark. Dies soll auch hier nicht diskutiert werden. Fakt ist nur, dass man nun bemüht ist einheitliche Standards hinsichtlich der Qualität zu schaffen. 14

2.2 Coaching im betrieblichen Kontext

Im folgenden soll nun noch einmal genau herausgearbeitet werden, wie Coaching i. S. dieser Arbeit im betrieblichen Kontext verstanden wird. Dabei wird keine bestimmte Form des Coachings betrachtet. Es soll eine von Position oder Rolle des Coachs bzw. des Gecoachten unabhängige und allgemein gültige Definition gefunden werden.

Je n ach Anzahl der Bücher, die man zum Thema Coaching liest, erhält man unterschiedlich viele Beschreibungen zum Inhalt des Begriffs. Daher soll nun versucht werden aus der Vielzahl einen gemeinsamen Konsens zu finden. Die Literatur ist sich darüber einig, dass der Mittelpunkt in der Entwicklung der Person zu sehen ist. Durch eine hoch individualisierte Beratung soll eine Verbesserung von Leistung und Verhalten erzielt werden. ¹⁵ Durch die Betreuung sollen Mittel und Wege aufgezeigt werden, die dem zu Coachenden helfen selbst zu lernen (Hilfe zur Selbsthilfe). Es geht nicht um das Prinzip „vor-und nachmachen“, sondern um „selbst ausprobieren und aus Fehlern lernen“. Coaching sieht Fehler als Entwicklungschance, nicht als hinderliche Rückschläge. Dabei wird zwischendurch immer wieder (meist in Gesprächen) überprüft, ob der zu Coachende auf dem richtigen Weg ist oder nicht. Durch

14 vgl. C. Rauen (2000), S.19-25, sowie H. Rückle (2000), S.19

¹⁵ vgl. B. Wildenmann, S.136, sowie R. Niermeyer (2000), S.10

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Steigerung der Lösungskompetenz des Gecoachten sollen mittels Hinweise und anderer Sichtweisen neue Potentiale freigesetzt werden. Diese helfen ihm ein bestimmtes Ziel oder Ergebnis selbständig zu erreichen und/oder eine neue Aufgabe zu bewältigen. 16

Zusammenfassend kann für diese Arbeit daher folgende Definition ¹⁷ für den betrieblichen Kontext aufgestellt werden:

2.3 Coaching-Formen

Wie schon unter 2.1 erwähnt, haben sich im Laufe der Geschichte verschiedene Arten herauskristallisiert, die je nach Bedarf für den betrieblichen Bereich neu- oder weiterentwickelt wurden. Im folgenden werden Merkmale der verschiedenen Arten aufgezeigt. Dabei wird die Matrix zu den am meisten etablierten Varianten, die Christopher Rauen in seinem Coaching-Handbuch darstellt, die Grundlage bilden. 20

Es wird davon ausgegangen, dass drei Personengruppen als Coach fungieren können (senkrechter Teil der Matrix): zum einen ein Selbständiger oder in einer Beraterfirma hauptberuflich tätiger Coach. Zum zweiten der sogenannte (unabhängige) Stabs-Coach ²¹ , der in der Unternehmung fest angestellt ist und sich ebenfalls hauptberuflich dem Coaching der Organisationsmitglieder widmet. Drittens der Linien-Coach, d.h. der Vorgesetzte. Der waagerechte Teil der Übersicht besteht aus den möglichen Settings, in denen Coaching

¹⁶ vgl. E. Haberleitner (2001), S.23-24; übereinstimmend auch: R. Niermeyer (2000), S.13; H. Rückle (1992), S.41; J. Whitmore (1994),

S.14

¹⁷ die in dieser Arbeit erstellte Definition für Coaching orientiert sich an der von Niermeyer: „Coaching ist eine individualisierte Beratung,

mit dem Ziel, dass der Mitarbeiter seine Rolle im Unternehmen eigenständig besser ausgestaltet, um erfolgreicher zu sein.“ Niermeyer

(2000), S.10

¹⁸ „Problem“ ist in dieser Arbeit (wie auch in der Coaching-Sprache) als Synonym zu „Konflikt“ zu sehen

¹⁹ siehe auch C. Rauen (2000), S. 42-43

²⁰ Abbildung siehe Anhang 1

²¹ unabhängiger Stabs-Coach deshalb, weil es für den Coaching-Prozess wenig zuträglich wäre, den internen Coach der

Personalabteilung zuzuordnen

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angewendet werden kann. Dabei sind zwei Varianten möglich, das Einzel- oder das Gruppen-Coaching.

Der externe Coach wird beim Einzel-Coaching meist dann eingesetzt, wenn es um die Beratung der obersten Führungsriege eines Unternehmens geht. Begründet ist dies darin, dass das Top-Management oftmals innerhalb der Organisation keinen adäquaten Ansprechpartner findet bzw. sich die hohen Investitionen für eine solche Beratungsform nur für Schlüsselpersonen als rentabel angesehen werden. Das Einzel-Coaching generell findet dabei in einem klar definierten Zeitrahmen statt, innerhalb dessen die Entwicklung des zu Coachenden in die von ihm gewünschte Richtung stattfindet. Der Themenkomplex ist auf Grund der externen und neutralen Stellung des Coachs selten eingeschränkt. Dies ist der Offenheit des zu Coachenden zuträglich, was in der Konsequenz bedeutet, dass die Maßnahmenvereinbarungen auch bis in den privaten Bereich hineinreichen können. Beim Gruppen-Coaching verhält es sich nahezu gleich, nur wird eine andere Zielsetzung verfolgt. Das Team soll bei der Verfolgung seines Zieles als Gesamteinheit unterstützt werden. Auch hier ist eine zeitliche Begrenzung vorgesehen, allerdings betrifft die Betreuung meist fachliche Themen, wobei die Beziehungsebene immer wichtiger wird. Auch der interne Coach kann sowohl für das Einzel- als auch das Gruppen-Coaching herangezogen werden. Beide Varianten werden dabei im Rahmen der Personalentwicklung für die Organisationsmitglieder, vorrangig aber die mittlere und untere Führungsebene angeboten. Der zu Coachende profitiert hierbei von der professionellen Qualifikation seines Beraters und der Tatsache, dass dieser die Unternehmenszusammenhänge, die den Coaching-Prozess entscheidend beeinflussen können, kennt. Desweiteren kann, egal um welche Variante es sich handelt, der Vorgang ohne Probleme beendet werden. Durch die Stabsstellung hat der interne Coach keine Kontroll- oder Beurteilungsfunktionen, wie er es als Mitarbeiter der Personalabteilung hätte. Dies fördert die Grundvoraussetzung der Offenheit der Agierenden und reduziert Hemmschwellen. Beim Gruppen-Coaching treffen diese Merkmale ebenfalls zu.

7

Die aus Amerika stammende ursprüngliche Variante des Coachings durch den Linien-Coach besteht in zielgerichtetem und entwicklungsorientiertem Führen des Mitarbeiters. Der Vorgesetzte gibt seinem Unterstellten dabei Hilfestellung bei der Bewältigung von neuen Aufgaben oder Problemen. In der Regel ist diese Form des Einzel-Coachings nicht zeitlich begrenzt, da der Prozess ja durch den unmittelbaren Vorgesetzten stattfindet. Wie jedes Einzel-Coaching findet die Beratung in einer Zweier-Konstellation statt. Seltener ist ein Gruppen-Coaching durch die Führungskraft zu beobachten ²² , weshalb dieses in der Arbeit auch nicht betrachtet wird.

Desweiteren existieren andere Coaching-Arten, wie z.B. Selbst-Coaching, die aber an dieser Stelle unberücksichtigt bleiben sollen, da die eben aufgezeigten die am häufigsten vorkommenden sind. Bei jeder Coaching-Form ist allerdings darauf zu achten, dass sich sowohl die Gestaltung des Prozesses, die Maßnahmen als auch die festgelegten Arbeitsschritte an der Reife des Mitarbeiters ausrichten. Dies ermöglicht die Erzielung des höchstmöglichen Wirkungsgrades für den Gecoachten. Ein Instrument zur Bestimmung des Reifegrades bietet das Führungsmodell von Hersey und Blanchard ²³ , welches an dieser Stelle kurz erwähnt sein soll. Anhand dessen kann festgestellt werden inwieweit motiviert, verantwortungsbereit und erfahren der Mitarbeiter in Bezug auf die von ihm zu bewältigende Aufgabe ist. Das Zusammenwirken dieser drei Faktoren macht nach Niermeyer den Reifegrad aus. Je ausgeprägter diese Eigenschaften sind, desto weniger wird die Anleitung durch den Coach benötigt. Desto spezifischer kann er auch Stärken und Schwächen coachen und muss nicht nur ‚an der Oberfläche kratzen.‘ 24

2.4 Ziele des Mitarbeiter-Coachings

Nach der obigen allgemeinen Darstellung etablierter Arten von Coaching soll nun noch einmal die genaue Zielsetzung der in der Arbeit zu behandelnden Form, der des Mitarbeiter-Coachings, aufgeführt werden. Durch Coaching, d. h. in diesem Falle entwicklungs- und verhaltensorientiertes Führen, hilft die Führungskraft dem Mitarbeiter seine Einstellung und sein

²² Zu den verschiedenen Coaching-Arten vgl. ausführlich C. Rauen (2000), S.43-64

²³ eine Abbildung des Modells befindet sich zum besseren Verständnis im Anhang 2

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Verhalten in die gewünschte Richtung zu verbessern. Verhaltensänderung meint dabei die Verbesserungen „...jeder sprachliche[n] oder körperliche[n] Äußerung, also Tun und Sprechen eines Individuums.“ ²⁵ Verhalten darf dabei nicht mit Persönlichkeit, die als Gesamtheit des Verhaltens in allen Rollen definiert wird ²⁶ , gleichgesetzt werden. Ansatzpunkt für Coaching im betrieblichen Kontext ist also nicht die Veränderungen der Persönlichkeit (= Gesamtheit aller Rollen, die jemand begleitet, z.B. Rolle als Vater, Bruder, Vereinsmitglied...), sondern a llein die Verbesserung der Mitarbeiterrolle im Unternehmen. Dabei ist nicht ausgeschlossen, dass Veränderungen in der beruflichen Rolle Auswirkungen auf andere Rollen, die der Mitarbeiter begleitet, haben können.

Im Genaueren unterscheidet diese Arbeit zwei Varianten der Zielsetzung: 1. Die Führungskraft hat das Ziel den Mitarbeiter zu einer „konkreten Änderung“, z.B. freundlicherer Umgang im Kundenkontakt zu bewegen und setzt Coaching bzw. die dafür gegebenen Hilfsmittel als Methode ein. Die zu erzielende „Änderung“ ist dabei als kurzfristiges „Projekt“ anzusehen, bei dem der Mitarbeiter sich im Rahmen der vom Unternehmen geforderten Ziele entwickelt.

2. Die Führungskraft gibt dem Mitarbeiter die Gelegenheit sich selbst zu entwickeln und setzt dazu die Methode Coaching ein, z.B. bei der eigenständigen Vorbereitung auf große Aufgaben etc. Dabei kann der Mitarbeiter selbst aktiv werden, sich aber immer wieder Rückendeckung durch die Führungskraft holen. Bei dieser Variante gibt es kein konkretes vorgegebenes Ziel durch die Führungskraft und der Mitarbeiter erlebt „effektive Unterstützung“ im Rahmen des Führungsprozesses. In beiden Fällen ist es so, dass der Mitarbeiter seine Wert- und Zielvorstellungen in den Prozess einbringen kann (und auch soll). Doch in der betrieblichen Realität haben, nach Meinung der Autorin, Determinanten wie die Ziele, Wertvorstellungen etc. der Unternehmung, in welcher der Mitarbeiter sich bewegt, bei der Zielfindung ein nicht unerhebliches Gewicht. Daher kann die

²⁴ R. Niermeyer (2000), S.36-37, sowie B. Wildenmann (1994), S.142-149

²⁵ R. Czichos (2002), S.179

²⁶ Auch hier ist es wieder wie bei der Coaching-Definition: es gibt unterschiedlichste Arten. Diese hier lehnt sich an Rückle (1992), S.77

an.

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