Outsourcing von Dienstleistungen Kernkompetenzansatz  I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

  Abkürzungsverzeichnis  II

  Abbildungsverzeichnis  II

1.  Einleitung  1

2.  Grundlagen des Outsourcing  2

2.1  Begriff des Outsourcing  2

2.2  Formen des Outsourcing  2

2.3  Der Outsourcing-Prozess  4

2.4  Chancen und Risiken des Outsourcing  5

3.  Der Kernkompetenzansatz  7

3.1  Begriff der Kernkompetenz  7

3.2  Arten von Kernkompetenzen  7

3.3  Management von Kernkompetenzen  8

3.3.1  Identifikation von Kernkompetenzen  8

3.3.2  Bewertung von Kernkompetenzen  8

3.3.3  Der Managementprozess von Kernkompetenzen  8

4.  Outsourcing-Entscheidungen im Kernkompetenzansatz  9

4.1  Konzentration auf Kernkompetenzen  9

4.2  Outsourcing als strategische Entscheidung  10

5.  Fazit und Ausblick  11

  Literaturverzeichnis  III

  Outsourcing von Dienstleistungen Kernkompetenzansatz  II

  Abkürzungsverzeichnis  

  DMR Diebold Management Report  

  EDV Elektronische Datenverarbeitung  

  HBR Harvard Business Review  

  HM Harvard Manager  

iom  io management  

  ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Ausprägungsformen von Outsourcing  3

  Abbildung 2: Die Phasen im Outsourcing-Prozess  5

  Abbildung 3: Der Prozess des Kernkompetenz-Managements  9

  Abbildung 4: Handlungsempfehlungen für strategisches In-/Outsourcing  10

Outsourcing von Dienstleistungen - Kernkompetenzansatz 1

1. Einleitung

Um sich den schnellen Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds immer wieder gut anpassen zu können, muss eine Unternehmung zu schnellem organisationalem Wandel fähig sein. ¹ Bei diesen Überlegungen zur strukturellen Veränderung von Unternehmen spielt Outsourcing eine zentrale Rolle. Dabei spielen unterschiedliche Aspekte wie Kosten- und Effizienzaspekte, Konzentration auf Kernkompetenzen und Aufbau von Kernkompetenzen. 2

„Die zentrale Frage ist zur Zeit die nach der richtigen Strategie und den entscheidenden Faktoren des strategischen Erfolgs, um trotz aller Turbulenzen auch in der Zukunft die Nase vorn zu haben.“ 3

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die strategische Relevanz der Kernkompetenzen bei Outsourcing-Entscheidungen, im Fokus von Outsourcing von Dienstleistungen, herauszustellen.

Dabei wird zunächst das Outsourcing und der Kernkompetenzansatz isoliert betrachtet, bevor im Anschluss Outsourcing-Entscheidungen in den Kernkompetenzansatz eingeordnet werden.

Bei den Grundlagen des Outsourcing wird auf die verschiedenen Formen und das Phasenkonzept des Outsourcing, sowie auf Chancen und Risiken eingegangen. Im Abschnitt zum Kernkompetenzansatz wird nach einer kurzen begrifflichen Erläuterung und der Vorstellung der Arten von Kernkompetenzen besonders das Management von Kernkompetenzen beleuchtet.

Im letzten Abschnitt des Hauptteils, Outsourcing-Entscheidungen im Kernkompetenzansatz, wird dem der Konzentration auf Kernkompetenzen und dem Outsourcing als strategische Entscheidung Beachtung geschenkt.

Zum Abschluss folgt ein Fazit und ein Ausblick auf die Entwicklung des Outsourcing-Marktes und das Entwicklungspotential des Kernkompetenzansatzes.

¹ vgl. Strasmann, Schüller (1996a), S. 1

² vgl. Bruch (1998), S. 5 ff.

³ Strasmann, Schüller (1996b), S. 9

Outsourcing von Dienstleistungen - Kernkompetenzansatz 2

2. Grundlagen des Outsourcing

2.1 Begriff des Outsourcing

Zum Begriff des Outsourcing existieren mehrere Definitionsversuche. Einigkeit herrscht aber darüber, dass sich der Begriff „Outsourcing“ aus den drei englischen Worten outside, resource und using zusammensetzt. Es handelt sich um ein Kunst-wort. Nach der deutschen Übersetzung der Begriffe muss man darunter den Gebrauch von äußeren Ressourcen verstehen. 4

Der Begriff des Outsourcing stammt ursprünglich aus der Informatik und man ver-stand darunter die Auslagerung von EDV- und/oder Rechenzentrumsleistungen an Fremdfirmen. 5

Häufig wird Outsourcing auch als eine spezifische Form der Make-or-Buy-Entscheidung mit folgenden Merkmalen begriffen:

• strategische Bedeutung

• Ausrichtung auf längerfristige Kooperationen

• eine besonders umfassende Analyse der Funktionen 6

Outsourcing ist immer mit einer Umstrukturierung der Organisation des Outsourcers verbunden. Beim Outsourcing erfolgt eine Konzentration auf das Kerngeschäft und Ausgliederung einzelner Bereiche aus der Organisation, gekennzeichnet durch:

• einen Fremdbezug von unternehmensinternen Dienstleistungen

• ein Dauerschuldverhältnis,

• eine Geschäftspartnerschaft. 7

2.2 Formen des Outsourcing

In der Literatur werden die Formen des Outsourcing anhand verschiedener Merkmale unterschiedlich weit untergliedert. Häufig wird jedoch nach externem und internem Outsourcing als wesentliches Unterscheidungsmerkmal aufgeteilt. Dabei wird von Fall zu Fall unterschiedlich weit differenziert.

Zunächst also die Unterscheidung von externem und internem Outsourcing.

⁴ vgl. Nagengast (1997), S. 47 und Horchler (1996), S. 1

⁵ vgl. Hodel (1999), S. 19

⁶ vgl. Bruch (1998), S. 22 f.

⁷ vgl. Horchler (1996), S. 2 und Köhler-Frost (1993), S. 13 f.

Outsourcing von Dienstleistungen - Kernkompetenzansatz 3

Das externe Outsourcing (Auslagerung), meint die „(...) partielle oder vollständige Übertragung von Unternehmensfunktionen an betriebsfremde Institutionen.“ ⁸ Das externe Outsourcing wird als Outsourcing i.e.S. verstanden, ist es doch dadurch gekennzeichnet, dass das outsourcende Unternehmen seine eigene Abteilung meist vollständig auflöst und sich für den Fremdbezug der (Dienst-)leistungen entscheidet. ⁹ Das interne Outsourcing (Ausgliederung) ist dann gegeben, „(...) wenn eine Übertragung von Funktionen auf eine oder mehrere Unternehmungen erfolgt.“ ¹⁰ Die Ausgliederung wird meist dann angestrebt, wenn das outsourcende Unternehmen einen höheren Einfluss auf das Unternehmen haben will, das die Dienstleistung erbringt. Bei der auch Inhouse-Outsourcing genannten Ausgliederung besteht zwischen den beteiligten Unternehmen eine Kapitalbezogene Verflechtung. Bei den Ausgliederungen wird nochmals nach rechtlich selbständigen und rechtlich unselbständigen Formen unterschieden. ¹¹ Die folgende Abbildung zeigt die Ausprägungsformen im Überblick.

12 Abbildung 1: Ausprägungsformen von Outsourcing

Weiter findet sich auch die Klassifikation des Outsourcings von Dienstleistungen an-hand von anderen Unterscheidungskriterien. Die Unterscheidung nach externem und internem Outsourcing berücksichtigt nur die Form der Selbständigkeit des übernehmenden Unternehmens und den Grad der Einflussnahme auf dieses. Die

⁸ Bruch (1998), S. 55

⁹ vgl. ebenda, S. 55 f.

¹⁰ ebenda, S. 56

^{11 vgl. Hodel (1999), S. 27 und Bruch (1998), S. 55 - 60 12} Bruch (1998), S. 55

Outsourcing von Dienstleistungen - Kernkompetenzansatz 4

weiteren Unterscheidungskriterien können z.B. Dimension der übertragenen Dienstleistungen, Zahl der Übertragungsprozesse oder Bedeutung des Outsourcing sein. 13

2.3 Der Outsourcing-Prozess

Beim Outsourcing handelt es sich um ein umfangreiches Entscheidungsproblem, das kein einfacher einmaliger Akt, sondern ein zeitaufwändiger Prozess ist. Es erfolgt eine tiefgreifende Reorganisation. Zur besseren Überschaubarkeit lässt sich der Outsourcing-Prozess in mehrere Phasen aufteilen. Der Prozess muss je nach Problemstellung individuell angepasst werden. ¹⁴ Als Aspekte zur Anpassung bieten sich an:

• Prozessinhalte - was muss angegangen werden bei Outsourcing?

• Phasenabfolge - wie bzw. in welchen Schritten wird vorgegangen?

• organisatorische Einbettung - welche institutionelle Einbindung braucht ein Outsourcingprojekt? 15

Zuerst ist eine Ist-Analyse der für das Outsourcing vorgesehenen Bereiche, Funktionen und Prozesse notwendig. In der Make-or-Buy-Entscheidung geht es zuallererst um die Selektion der outsourcebaren Leistungen und die Ermittlung der eigenen Kernkompetenzen. Danach folgt eine Kosten-Nutzen-Analyse bei Selbsterstellung und Fremdbezug, aufgrund der dann die Entscheidung nach einer Chancen-/Risiken-Abwägung getroffen wird. In der Phase der Kontaktaufnahme wird ein Soll-Profil für den gewünschten Outsourcing-Partner erstellt. Beim Abgleich fällt die Entscheidung für einen Outsourcing-Partner oder das Projekt wird eingestellt. Anschließend folgt noch die Vertragsausarbeitungsphase und abschließend die Implementierung mit Integration in bestehende Prozesse. 16

In der folgenden Abbildung ist solch ein Phasenkonzept dargestellt, das einen auf die meisten Unternehmen anwendbaren Outsourcing-Prozess abbildet. Es ist das Ergebnis konzeptioneller Ansätze und empirischer Überprüfung von Fallanalysen.

¹³ vgl. Nagengast (1997), S. 85 f. und Bacher (2000), S. 45 ff.

¹⁴ vgl. Zahn u.a. (1998), S. 21 f. und Bruch (1998), S. 117

¹⁵ vgl. Bruch (1998), S. 117

¹⁶ vgl. Zahn u.a. (1998), S. 22 ff.